总分公司管理模式
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2020/11/15
1. 市场营销网络的建设 2. 市场调研和客户服务平台搭建 3. 营销人员素质的培养
1. 建立有效的组织环境 2. 建立富有竞争力的薪酬体系 3. 建立人才储备系统 4. 规范公司运作支撑系统
总分公司管理模式
改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中
扮演的角色和主要目标不同
主要目标
优点
缺点
➢ 可以充分调动分公司经营管理 方面的积极性和主动性
➢ 有利于中通建设领导从繁忙的 日常业务中解脱出来，集中考虑 企业的重大问题
➢ 有利于企业对经营环境的适应， ➢ 有利于克服平均主义
➢ 不利于发挥协同效应 ➢ 不利于发挥规模效应 ➢ 不能集中优势资源，开拓
新业务
2020/11/15
总分公司管理模式
2020/11/15
本部重要任务：
1. 确保上市成功，保证融投资渠道畅通 2. 理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符
合中通建设管理模式 3. 加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象 4. 人力资源培养和储备 5. 公司信息平台的搭建 6. 外部资源的挖掘利用
分/子公司重要任务：
1. 确保市场份额增长的前提下，配合本部政策， 理顺内部管理，加强成本控制
2020/11/15
总分公司管理模式
由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥
优点
缺点
➢ 便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目
➢ 确保各项方针、政策 在分/子公司贯彻执行
➢ 增加公司整体竞争力 ➢ 提高公司的决策能力
➢ 母公司集中重要的经营管理权 ➢ 生产和销售下放到下属单位 ➢ 子、分公司拥有相对独立的权力
• 战略规划权利 • 战略目标分解和下达权利 • 公司营销战略决定权 • 内部审计权 • 对外投资权 • 融资权 • 重大资本性支出的权利 • 重大资产处置权 • 年度预决算权 • 担保权 • 分公司总经理任免权 • 必要的决策信息知情权 • 分公司业绩评定、奖惩权
总公司任务
任务内容描述
解决的问题
重组企业投资
• 培养公司对行业未来的洞察力 • 以资本运营为手段，重组企业投资组合，
实现增值 • 创建共享的价值观
1. 公司战略规划 2. 公司品牌建设 3. 投融资决策 4. 技术储备 5. 企业价值理念的建设
开拓分/子 公司业绩
• 帮助下属公司制定切实可行的目标 • 提供实现目标所必要的监控制度和支持体
产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移， 公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险
中国邮电器材总公司 中通建设总公司
性质和责任机制
• 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； • 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；
• 各单位作为独立 法人实体，各自 具有独立的决策 权和经营权
• 各单位都具有各 自的资质
• 通过党委任命和 评定各局干部， 激励不足，考核 不足
• 市场完全放开， 总公司干预少
• 财务完全独立， 总公司干预少
2020/11/15
现象
• 下属单位上 交管理费， 人员安置等 公益性任务 的完成情况 作为政绩考 核，经营状 况无人问津
总分公司管理模式
2020/11/15
总分公司管理模式
导读
方案 实施风险
总公司组织 结构设计
公司管理职责 分析
公司管理 模式分析
公司现状分析
2020/11/15
总分公司管理模式
以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的 发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行
过去管理模式
• 总公司和各局之 间通过行政纽带 维系
• 各单位对投 资事项决策 草率，本着 多撒网，捞 大鱼的心态， 盲目投资
• 总公司和各 局为了创收， 大量挂靠
• 干部经营好 坏，对个人 毫无影响， 激励考核体 制缺失
• 总公司和各
结果
• 下属单位和总 公司有抵触情 绪 • 总公司存在的 价值和地位不 明确 • 盲目投资，造 成资源浪费， 国有资产贬值 和流失 • 市场混乱，品 牌和声誉危机 • 大量内耗，效 率低下 • 总公司和各局 不是利益共同 体，员工对企 业发展漠不关 心 • 竞争中造成资 源浪费，可能 总分公司有获管利取理模于，式项但目总的体
资源整合者
• 资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能 力
• 资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际 市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国 公司
主导者
（形成核心地位，规则制订者身份）
布道士
（排除历史遗留障碍）
保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公 司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立 本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业 务多元化的综合性跨国经营公司。
过去各自都具有投融 资能力，但是分散， 改制后公司投融资权
总分公司品牌各有 意识
中
优势，存在市场差 异，有一定互补性
在本部，上下冲突较 大
总分公司各自 具有自己政府 资源和客户资
我们的目标
源，具有一定 的互补性
弱
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保 证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目
2. 培养交流技能，实现公司各种 技能和经验的共享
3. 搭建资源共享平台
总分公司管理模式
各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制， 增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润
子/分公司任务 成本控制
任务内容描述
• 理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余 非增值活动
• 建立严格的预算编制、执行、考核制度 • 制定业务规范
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
2. 从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务 指标
3. 协助本部做好中通建设品牌建设； 4. 根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加
大较高技术含量业务的市场开发力度 5. 建立完善的市场营销网络
总分公司管理模式
第二阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务
本部重要任务：
1. 进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上 的稳定的管理模式
2020/11/15
• 完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织 环境
• 组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组 合
• 强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔
• 加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发 展所必需的融资渠道
• 理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系, 形成总分公司和母子公司管理模式
• 整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强 有力的品牌形象
• 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 • 夯实本部在各子/分公司管理中的地位
总分公司管理模式
第一阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务
资源整合者
主导者
（形成核心地位，规则制订者身份）
布道士
（排除历史遗留障碍）
保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公 司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立 本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业 务多元化的综合性跨国经营公司。
工程局
工程局
工程局
股东大会 董事会
股份公司本部
分公司
分公司
分公司
2020/11/15
• 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； • 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； • 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过 渡
系
1. 战略目标的分解、战略目标执 行中各子/分公司运营环境分析
2. 合理的监督控制体系和业绩评 定体系建设（尤其是财务监督）
3. 业务指导和服务体系的建设
整Baidu Nhomakorabea资源
• 挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力 • 挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源
最优组合
2020/11/15
1. 建立正式的审核制度和培养协 调管理能力，理顺公司架构
和决策速度 ➢ 培养公司职工集体主
义和全局观念
➢ 不利于调动分/子公司经 营管理方面的积极性 和主动性
➢ 容易形成各级人员一 切都听上级安排，影 响职工责任感发挥
➢ 公司管理机制呆板， 条条框框过多，影响 市场响应速度
➢ 分配上容易产生吃“大 锅饭”，搞平均主义
2020/11/15
总分公司管理模式
中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营 不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨
解决的问题
1. 重新评估业务流程和项目流程 2. 以成本控制为核心的财务战略
的制定和贯彻 3. 预算制度和业务规范体系设计
市场份额的增长 利润的提升
管理体系调整
• 市场目标的制定分解 • 市场营销体系建设和营销战略制定 • 营销信息收集和分析能力的培养 • 客户服务体系的建设
• 组织结构和人力资源管理体系 • 业绩考评体系建立 • 信息管理平台建设 • 管理规章制度体系的建立
绩效支持和工作生活平衡）
分/子公司 • 权责的对等
（决策权、财务权） • 资源的占用 • 良好的业绩 • 人员的安排 • 。。。
总分公司管理模式
改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务 开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势
统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式， 但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素
合理划分本部 与分公司经 营管理权限
本部职权的分 配应与本部的 现有能力相 匹配
注意尊重改制 前的权力与资 源分配
注意发挥整合 优势
2020/11/15
总分公司管理模式
未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组 企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用
标
其他（政府、客户） • 税收 • 就业环境 • 双赢 • 特定的价值
高级管理人员 • 公司价值最大化 • 实现个人理想
股东和金融机构 • 参与决策 • 高投资回报 • 投资的安全性
和受益性 • 母体的生存和利益
2020/11/15
中通建设本部 • 做大做强 • 盘活资源 • 融资渠道畅通
员工 • 个人收入稳定和提高 • 福利待遇 • 职业生涯 • 组织环境（领导、专业知识
• 如何考核分公司？
• 通过考核如何激励分子 公司？
子分公司 激励考核
子分公司 业绩目标
2020/11/15
品牌建设
问题
母子/分 公司定位 权限划分
• 如何进行品牌资源整合？
• 如何迅速在市场中树立中通 品牌形象
市场竞争 能力
母体挂靠 同业竞争
• 如何在新的管理模式下保 持市场活力？
• 如何成为通信建设施工领 域的绝对领导者？
• 总分公司各自的职责是什么？ • 总分公司关注的重点是什么？ • 如何理顺分子公司关系？ • 各种权限如何划分？如何体现权限的
激励作用
总分公司管理模式
导读
方案 实施风险
总公司组织 结构设计
公司管理职责 分析
公司管理 模式分析
公司现状分析
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
总分公司管理模式
但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力 公司品牌
市场能力 人力资源 实现增长的能力
好 差
特殊关系
公司本部
分/子公司
矛盾及冲突
强 公司本部项目管理
和运作能力差
公司本部营销 能力有限，分 公司缺乏合作
本部人力资源难 以承担改制后的 管理职能
资源整合者 2. 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部 资源整合，初步形成资本运作的核心能力
3. 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运 作打下基础
资金
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务
市场规划
品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总 分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题
1. 市场营销网络的建设 2. 市场调研和客户服务平台搭建 3. 营销人员素质的培养
1. 建立有效的组织环境 2. 建立富有竞争力的薪酬体系 3. 建立人才储备系统 4. 规范公司运作支撑系统
总分公司管理模式
改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中
扮演的角色和主要目标不同
主要目标
优点
缺点
➢ 可以充分调动分公司经营管理 方面的积极性和主动性
➢ 有利于中通建设领导从繁忙的 日常业务中解脱出来，集中考虑 企业的重大问题
➢ 有利于企业对经营环境的适应， ➢ 有利于克服平均主义
➢ 不利于发挥协同效应 ➢ 不利于发挥规模效应 ➢ 不能集中优势资源，开拓
新业务
2020/11/15
总分公司管理模式
2020/11/15
本部重要任务：
1. 确保上市成功，保证融投资渠道畅通 2. 理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符
合中通建设管理模式 3. 加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象 4. 人力资源培养和储备 5. 公司信息平台的搭建 6. 外部资源的挖掘利用
分/子公司重要任务：
1. 确保市场份额增长的前提下，配合本部政策， 理顺内部管理，加强成本控制
2020/11/15
总分公司管理模式
由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥
优点
缺点
➢ 便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目
➢ 确保各项方针、政策 在分/子公司贯彻执行
➢ 增加公司整体竞争力 ➢ 提高公司的决策能力
➢ 母公司集中重要的经营管理权 ➢ 生产和销售下放到下属单位 ➢ 子、分公司拥有相对独立的权力
• 战略规划权利 • 战略目标分解和下达权利 • 公司营销战略决定权 • 内部审计权 • 对外投资权 • 融资权 • 重大资本性支出的权利 • 重大资产处置权 • 年度预决算权 • 担保权 • 分公司总经理任免权 • 必要的决策信息知情权 • 分公司业绩评定、奖惩权
总公司任务
任务内容描述
解决的问题
重组企业投资
• 培养公司对行业未来的洞察力 • 以资本运营为手段，重组企业投资组合，
实现增值 • 创建共享的价值观
1. 公司战略规划 2. 公司品牌建设 3. 投融资决策 4. 技术储备 5. 企业价值理念的建设
开拓分/子 公司业绩
• 帮助下属公司制定切实可行的目标 • 提供实现目标所必要的监控制度和支持体
产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移， 公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险
中国邮电器材总公司 中通建设总公司
性质和责任机制
• 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； • 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；
• 各单位作为独立 法人实体，各自 具有独立的决策 权和经营权
• 各单位都具有各 自的资质
• 通过党委任命和 评定各局干部， 激励不足，考核 不足
• 市场完全放开， 总公司干预少
• 财务完全独立， 总公司干预少
2020/11/15
现象
• 下属单位上 交管理费， 人员安置等 公益性任务 的完成情况 作为政绩考 核，经营状 况无人问津
总分公司管理模式
2020/11/15
总分公司管理模式
导读
方案 实施风险
总公司组织 结构设计
公司管理职责 分析
公司管理 模式分析
公司现状分析
2020/11/15
总分公司管理模式
以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的 发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行
过去管理模式
• 总公司和各局之 间通过行政纽带 维系
• 各单位对投 资事项决策 草率，本着 多撒网，捞 大鱼的心态， 盲目投资
• 总公司和各 局为了创收， 大量挂靠
• 干部经营好 坏，对个人 毫无影响， 激励考核体 制缺失
• 总公司和各
结果
• 下属单位和总 公司有抵触情 绪 • 总公司存在的 价值和地位不 明确 • 盲目投资，造 成资源浪费， 国有资产贬值 和流失 • 市场混乱，品 牌和声誉危机 • 大量内耗，效 率低下 • 总公司和各局 不是利益共同 体，员工对企 业发展漠不关 心 • 竞争中造成资 源浪费，可能 总分公司有获管利取理模于，式项但目总的体
资源整合者
• 资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能 力
• 资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际 市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国 公司
主导者
（形成核心地位，规则制订者身份）
布道士
（排除历史遗留障碍）
保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公 司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立 本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业 务多元化的综合性跨国经营公司。
过去各自都具有投融 资能力，但是分散， 改制后公司投融资权
总分公司品牌各有 意识
中
优势，存在市场差 异，有一定互补性
在本部，上下冲突较 大
总分公司各自 具有自己政府 资源和客户资
我们的目标
源，具有一定 的互补性
弱
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保 证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目
2. 培养交流技能，实现公司各种 技能和经验的共享
3. 搭建资源共享平台
总分公司管理模式
各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制， 增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润
子/分公司任务 成本控制
任务内容描述
• 理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余 非增值活动
• 建立严格的预算编制、执行、考核制度 • 制定业务规范
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
2. 从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务 指标
3. 协助本部做好中通建设品牌建设； 4. 根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加
大较高技术含量业务的市场开发力度 5. 建立完善的市场营销网络
总分公司管理模式
第二阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务
本部重要任务：
1. 进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上 的稳定的管理模式
2020/11/15
• 完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织 环境
• 组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组 合
• 强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔
• 加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发 展所必需的融资渠道
• 理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系, 形成总分公司和母子公司管理模式
• 整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强 有力的品牌形象
• 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 • 夯实本部在各子/分公司管理中的地位
总分公司管理模式
第一阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务
资源整合者
主导者
（形成核心地位，规则制订者身份）
布道士
（排除历史遗留障碍）
保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公 司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立 本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业 务多元化的综合性跨国经营公司。
工程局
工程局
工程局
股东大会 董事会
股份公司本部
分公司
分公司
分公司
2020/11/15
• 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； • 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； • 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过 渡
系
1. 战略目标的分解、战略目标执 行中各子/分公司运营环境分析
2. 合理的监督控制体系和业绩评 定体系建设（尤其是财务监督）
3. 业务指导和服务体系的建设
整Baidu Nhomakorabea资源
• 挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力 • 挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源
最优组合
2020/11/15
1. 建立正式的审核制度和培养协 调管理能力，理顺公司架构
和决策速度 ➢ 培养公司职工集体主
义和全局观念
➢ 不利于调动分/子公司经 营管理方面的积极性 和主动性
➢ 容易形成各级人员一 切都听上级安排，影 响职工责任感发挥
➢ 公司管理机制呆板， 条条框框过多，影响 市场响应速度
➢ 分配上容易产生吃“大 锅饭”，搞平均主义
2020/11/15
总分公司管理模式
中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营 不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨
解决的问题
1. 重新评估业务流程和项目流程 2. 以成本控制为核心的财务战略
的制定和贯彻 3. 预算制度和业务规范体系设计
市场份额的增长 利润的提升
管理体系调整
• 市场目标的制定分解 • 市场营销体系建设和营销战略制定 • 营销信息收集和分析能力的培养 • 客户服务体系的建设
• 组织结构和人力资源管理体系 • 业绩考评体系建立 • 信息管理平台建设 • 管理规章制度体系的建立
绩效支持和工作生活平衡）
分/子公司 • 权责的对等
（决策权、财务权） • 资源的占用 • 良好的业绩 • 人员的安排 • 。。。
总分公司管理模式
改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务 开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势
统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式， 但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素
合理划分本部 与分公司经 营管理权限
本部职权的分 配应与本部的 现有能力相 匹配
注意尊重改制 前的权力与资 源分配
注意发挥整合 优势
2020/11/15
总分公司管理模式
未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组 企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用
标
其他（政府、客户） • 税收 • 就业环境 • 双赢 • 特定的价值
高级管理人员 • 公司价值最大化 • 实现个人理想
股东和金融机构 • 参与决策 • 高投资回报 • 投资的安全性
和受益性 • 母体的生存和利益
2020/11/15
中通建设本部 • 做大做强 • 盘活资源 • 融资渠道畅通
员工 • 个人收入稳定和提高 • 福利待遇 • 职业生涯 • 组织环境（领导、专业知识
• 如何考核分公司？
• 通过考核如何激励分子 公司？
子分公司 激励考核
子分公司 业绩目标
2020/11/15
品牌建设
问题
母子/分 公司定位 权限划分
• 如何进行品牌资源整合？
• 如何迅速在市场中树立中通 品牌形象
市场竞争 能力
母体挂靠 同业竞争
• 如何在新的管理模式下保 持市场活力？
• 如何成为通信建设施工领 域的绝对领导者？
• 总分公司各自的职责是什么？ • 总分公司关注的重点是什么？ • 如何理顺分子公司关系？ • 各种权限如何划分？如何体现权限的
激励作用
总分公司管理模式
导读
方案 实施风险
总公司组织 结构设计
公司管理职责 分析
公司管理 模式分析
公司现状分析
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
总分公司管理模式
但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力 公司品牌
市场能力 人力资源 实现增长的能力
好 差
特殊关系
公司本部
分/子公司
矛盾及冲突
强 公司本部项目管理
和运作能力差
公司本部营销 能力有限，分 公司缺乏合作
本部人力资源难 以承担改制后的 管理职能
资源整合者 2. 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部 资源整合，初步形成资本运作的核心能力
3. 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运 作打下基础
资金
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务
市场规划
品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发
2020/11/15
总分公司管理模式
中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总 分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题