阿里铁军管理三板斧
《阿里巴巴管理三板斧》读书笔记思维导图
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第2部分 “腿部三板 斧”实操落地
目录
07 第3部分 领导力修炼
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后记：一颗心、一张 图、一场仗
08 附录 阿里“土话” 010 学员推荐
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做好管理？团队成员成为管理者后，岗位最核心 的事情是什么，如何快速上手？在这个过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理方法。阿里巴巴的“三板斧” 指的是管理者在组织中发展与成长的方法与思路。本书是一部探讨与总结阿里巴巴内部实战管理的书籍，它来自 于阿里巴巴创业及发展十五年的点滴实战的复盘。这是阿里巴巴从创业初期就一直坚持的管理原则与方法，而且 是目前为止依然在坚持的策略，相信也是未来指导阿里巴巴进一步发展的核心力量。“三板斧”对于互联网企业、 电商企业和传统企业转型有积极的参考意义。
学员推荐
谢谢观看
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1.4 绝大多 数企业都是由
中基层管理者
驱...
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1.5 “管理 三板斧”助你
快速解决企业
管...
2.1 一个管理者 的首要任务是赋
能于人
2.2 让团队每一 位伙伴相信“相
信”的力...
2.3 一个合格的 管理者应该有的 四大品质
2.4 做好一个管 理者须坚守的五 条“管理...
第2部分 “腿部三板斧”实操 落地
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《阿里巴巴管理三板斧》
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本书关键字分析思维导图
第章
核心
管理
力量
味道
招人
逻辑
管理者
员工
阿里巴巴 过程
阿里
团队
意义
人才
基层
组织
企业
战略
《阿里三板斧》学习心得
《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》, 课程主要针对阿里模式下的: 头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理, 从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。
其中, 重点讲述的就是“腰部管理者”, 也结合了腿部管理者的部分逻辑, 共同提出的一系列举措。
对于苏南大区而言, 其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。
首先, 我引用一段文评作为开场: 作为一名管理者, 凡事都要考虑在先, 面对问题的时候不能慌, 要沉着、冷静、从容, 要有自己的思想和想法, 在征集员工意见的时候, 首先要有自己的解决之策, 然后再广泛吸纳员工意见, 优化自己的对策, 做出正确的安排。
同时, 当单位生产形势良好, 产量任务在目标范围内的时候, 作为一名领导, 不能沉浸在现有的成绩里, 要在保证生产形势良好的同时, 强抓“三基”工作, 要强调安全管理, 不能得了芝麻丢了西瓜, 要有长远意识、忧患意识和大局意识, 要成为本单位的“灯塔”, 在员工有困难的时候, 为他们解惑, 照亮他们的内心, 为他们指明奋斗的方向, 时刻指引着员工走在正确的道路上。
下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜, 进行学习：课程第一节: “阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化, 一个认同的企划文化, 是所有“三板斧”的大前提, 那么结合我司企业文化, 我们在培训过程中: 公司目标、愿景、使命、理念, 也必须是深根于每一位员工的心里, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才是发挥“三板斧”的关键。
课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级, 分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。
其中, 本视频重点讲述的是“腰部”, 也就是适应所有相似企业中高层领导者,这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。
其主要观点是：头部管理者: 1.定战略2.造土壤3.断事用人腰部管理者: 1.懂战略2.搭班子3.做导演腿部管理者: 1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节: 腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略, 通常我们遇到的最大的问题, 就是战略和落地的反差, 视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解, 导致这种沟通障碍的问题有很多, 但管理者首先要懂战略, 才是决定战略落地的最首要条件。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
HRBP知识-阿里管理三板斧
促进人才结构的升级和增值
提高团队人效产出
理解业务逻辑，从业务视角看组织
做好公司文化和价值观的传递和守护
上三板斧,决定公司能走多远
• 使命，有什么、要什么、放弃什么 • 愿景，战略制定的前提 • 价值观
小团队就是土壤，其他小团队
互为
如果认为你们团队是种子，其他 团队就是你的土壤。
土壤
大家既是竞争对手，也是合作 竞合 伙伴，大家最好直截了当说话， 关系 因为你的问题只有对手才能发 现，对手才是你成长最佳伴侣。
因 为信任 所以简单
大家敞开心扉聊天谈事，各自讲 讲是如何成长起来的，只有你了 解别人的故事，你才真正认识对方。
阵
人
法
培训与发展、组织结构、预算检查、 绩效评估、奖惩制度等等
阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
资源的整合者，需要考虑多 个模块如何组合，负责将公 司的战略转化为执行层面
需要建立完善的体系，定 方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：
腿部三板斧，腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。 输入标题
招聘和解雇
–是自己的事 –Train,Remove,Fire –心要仁慈，刀要快
建团队
–荣誉归团队，责任归自己
–在用的过程中养人，在养的过程中用 人
拿结果
–丑话当先，NoSurprise
–没有过程的结果是垃圾，没有结果的 过程是放屁
腰部三板斧，腰好，头脑才能清楚。
头部三板斧，做决策要用脑，脑子要冷静。
词典
把人当人看，不要把对方当做工具， 也不要把人当成圣人，既然对方是活 生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就 视人 会有缺点、优点。
阿里三板斧重新定义干部培养读后感
阿里三板斧重新定义干部培养读后感读了关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容后，真的是让我有种脑洞大开的感觉。
首先呢，这阿里三板斧听起来就特别霸气，感觉像是武林高手的绝学一样。
以前我觉得干部培养嘛，不就是上上课，讲讲大道理，再让他们跟着老员工实习实习就得了。
可阿里这三板斧完全不是这么回事儿。
这第一板斧就砍向了干部的认知层面。
让干部们明白自己到底是干啥的，在整个团队、整个公司里扮演啥角色。
就像给那些在迷雾里乱转的人一下子指了个明确的方向。
以前很多干部可能只知道自己管着几个人，每天忙着各种琐事，却不知道自己的工作对于整个公司的战略布局有着怎样的影响。
阿里这一板斧，就像是给他们戴上了一副特制的眼镜，能让他们看清大局。
比如说，一个小部门的主管，以前只盯着自己部门的那点业绩，现在明白了自己这个小部门在公司的大拼图里是哪一块，这观念一转变，做事的方法和积极性都不一样了。
再说说第二板斧，这一板斧可是对着干部的管理能力去的。
在阿里的理念里，管理可不是简单的命令与服从。
它是要懂得如何激发团队成员的潜力，怎么合理地分配任务，又怎么在团队成员遇到困难的时候像个超级英雄一样及时出现。
这让我想到我之前遇到的一些所谓的“领导”，就只会下达任务，然后在出问题的时候对员工一顿臭骂。
而阿里倡导的这种管理能力，就像是一场精心编排的舞蹈，每个动作都要恰到好处。
一个好的干部要像一个指挥家，让每个团队成员都能发挥出自己的最佳水平，大家一起演奏出美妙的乐章。
最后那第三板斧呢，就是关于干部的领导力培养了。
领导力这个词儿，说起来简单，做起来可不容易。
在阿里，领导力可不是那种高高在上、指手画脚的能力，而是要以身作则，带着大家一起向前冲。
这就好比一群人在黑暗里赶路，领导不能只是在后面喊“快走，快走”，而是要拿着火把走在最前面，照亮大家前行的路。
而且，这个领导力还包括在面对困难和挑战的时候，有坚定的信念，能让团队成员相信跟着你准没错。
就像那些电影里的主角，不管遇到多少艰难险阻，都能坚定地朝着目标前进，并且让身边的人也充满斗志。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
王建和⽼师-《阿⾥管理三板斧》课程介绍课程：《管理三板斧》⼀、课程背景【阿⾥管理课程】介绍阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
管理⼒修炼——阿⾥巴巴管理者三板斧如果⽤两句话来概括阿⾥的⼈才发展，那就是“⼈事合⼀”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导⼒”，也有不同的产出要求——由此形成了阿⾥的领导⼒“九板斧”。
但凡⼀家优秀的公司，都必须要形成对⾃⾝的独特看法和视⾓。
借着阿⾥形成领导⼒的“九板斧”体系，⼤家可以对阿⾥“⼈事合⼀”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班⼦；“头部”包括定战略、断事⽤⼈和造⼟壤。
每⼀层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩⼤，组织能⼒的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核⼼的事情是什么，如何快速上⼿？在个这过程中，阿⾥巴巴沉淀出“三板斧”的管理⼲部成长体系⽅法。
“三板斧”来源典故，相传源⾃程咬⾦，他在梦中遇到贵⼈，只学到了三招，三招说法很多，⽆⾮下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单⽽实⽤，威⼒⽆⽐。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的⽅法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每⼀招都是绝招。
我们通过对阿⾥铁军团队的深⼊研究，萃取实战⽼兵经验，沿⽤阿⾥铁军核⼼内容，打造了⼀套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿⾥9年⽼兵王建和⽼师亲授。
王建和⽼师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致⼒于助⼒企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助⼒中⼩企业提升组织能⼒，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应⽤的结果，助⼒打造良将如云的⼲部班⼦！管理者⼗⼤困境：1、员⼯加⼊公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
阿里管理三板斧经典语录
阿里管理三板斧经典语录1、管理者要求➢管理是一生的修行，改变自己才能改变世界，这是一次身心体会的旅程，用心体会，用脑思考➢人生和管理的改变交从这里开始➢投入越多，收获越多，懂人才能管好人➢把管理变成你的肌肉反射➢学会SELL目标➢想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人➢自己坚定，团队才能坚定➢团队要形神兼修➢为过程鼓掌，为结果付酬➢一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事2、招人：➢共谋大计，找你真正需要的人➢找合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合➢目标一致能走到一起➢味道相近才能一起走的更远➢招聘三大拷问➢你的梦想是什么？➢为了梦想，你愿意放弃什么➢你在别人眼中是怎么样一个人3、建团队➢LEADER的职责，打胜仗一支能打胜仗的团队➢战前，战中，战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点➢什么样的城市在什么时间点开战是适合？用什么打法➢开战后，我们想要什么结果，要什么，不要什么➢战役背后的目标是什么➢现状分析-SWOT优势、劣势、机会、挑战➢心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺优透团队：共同目标，信任土壤、高效执行、主动成长➢KPI应可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识➢FIRE人是管理者自己的决定➢你姑息什么，就会得到什么➢知人善用，合适的人放在合适的位置➢绩效管理是登山手杖而不是手拷➢管理者要对的起要做的事，还要对得起手下的团队（人）➢作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现➢绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果➢给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋➢定目标：通目标、设目标、谈目标➢追过程：追过程、辅导、激励员工➢拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘➢4、拿结果➢客户价值=用户价值+转换成本➢客户关心的是你能为我带来什么➢用户分析需要数据支撑，用逻辑分析➢客户是谁，我们为谁实现或创造什么价值➢打造用户心智不仅是口号➢什么是全链路运营思维➢客户画像、城市画像➢不要局限于BCD，而应以B+c+D视角➢做正确的事，正确的做事新零售逞来的零售世界大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的第三阶段➢第一阶段：人去找货（传统零售）➢第二阶段：货去找人（B2C电商）➢第三阶段：双向互动（新零售）➢今天凡是卖的好的生意，都有社交元素在里面➢天猫最新的架构，直接围红“新零售“这个核心区展开，把线上的平台+线下的门店+智能物流”通过大数据整合起来，三位一体，跨越时间、空间、重新定位，构建人货场三极➢数字时代，商业链路核心六个环节要重构➢业务战略重构-消费者重构-营销重构-供应链重构-管理体系重构-商业模式重构➢技术改变商业，商业改变生活➢宝洁数字化四个重构，一是重构消费者的认知，二是重构品牌和消费者的沟通，三是重构与合作伙伴的关系，四是重构组织的内部关系➢零售业的核心不在是新零售还是旧零售，关键在于你能不集合渠道、终端、展示、媒介、陈列、包装、概念、体验、品质于一体的产品，能不抓住并满足消费者的结构需求。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得5篇
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。
管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完美的个人，只有完美的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
阿里巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“
阿⾥巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“共创会⼲货落地/财富增长/共创共赢关注正⽂共：6000+字 |15分钟阅读阿⾥巴巴从最初的以马⽼师为⾸的18罗汉创始员⼯，发展⾄今拥有数万员⼯；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。
阿⾥巴巴如何⾛到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴九板斧中层能⼒三板斧HRBP与商业结构HRBP在阿⾥，HRBP（⼈⼒资源业务合作伙伴）是⾮常重要的岗位，员⼯和外界往往称之为“政委”。
这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。
只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班⼦，打好战略。
岁末年初，每个企业都需要制定年计划。
⽬标制定出来后再做细化：财务、⼈⼒、业务。
其中，⼈⼒和业务的沟通桥梁，就是BP。
⼈⼒需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员⼯……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的⼈才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。
在这个过程中，我们会得出每个模块最核⼼的三件事,称其为——三板斧。
商业结构在商业组织结构的⾦字塔模型中，⾃上⽽下的分别是：⽬标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。
化⽤孙⼦兵法中的“道、谋、断、⼈、阵、信”，来解释。
最上⾯是“道”，包括使命、愿景、价值观；下⾯是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“⼈”、“阵”、“信”，也就是就是组织能⼒。
员⼯管理的核⼼就在于“⼈性”⼆字。
⽤分配解决⼈性的⾃私，⽤考核解决⼈性的懒惰，⽤晋升解决⼈性的虚荣，⽤激励解决⼈性的恐惧。
不同年龄层的员⼯所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运⽤过程中，是同时存在，并可针对不同的员⼯需求⽽被应⽤的。
阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
阿里巴巴三板斧读书笔记
定战略
断事用人 造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人 员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方 式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会 共同看见
复盘
生成战略 客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一、画大图 在战略框架下画出业务大图和组织 大图； 二、大家共同看见 需要所有员工共同听见、共同看见， 最忌个人分管一段
阿里巴巴管理三板斧
对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定 方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者 需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于 企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的 自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有 着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建 团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。 对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常 工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这 是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要 有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的 工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为， 只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿 里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的 关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系， 提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司 的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培 养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员 工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才 策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。 《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经 验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。
阿里巴巴的管理“三板斧”
阿里巴巴管理的“三板斧”领教导言：阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象，都是我们最熟悉的共产党。
例如，这里描述的阿里干部培养工作的三板斧——“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。
当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。
管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。
以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。
任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
卫哲：阿里中供铁军最核心三板斧之“考核”
卫哲：阿里中供铁军最核心三板斧之“考核”阿里中供铁军最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。
今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。
越是高速成长的公司，越要抓好考核我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里的同学们英语水平都不是很高，但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。
一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。
什么叫one over one plus HR？比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。
那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。
我们为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。
反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。
所以，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。
HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。
当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。
HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。
经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。
宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。
由此可见，考核是个特别耗时间的事。
淘宝“双十一”再忙，你也能约得到人，但是一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。
阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问，这个时间花得很值。
你花在review上的时间，比你没有系统的考核，把时间好像花在工作上，要值得多。
而且越是高速成长的公司，越要抓好考核。
有人会问，那董事会谁来考核？我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
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运用
1分，达到基本业绩目 标
3分，工作业绩有成长
01
02
03
5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅 希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望 在能力和素质上不断提升，寻求自我成长， 挑战自我极限，实现自我价值
单独打分、整体评判
2 招开人
0 1
逻辑+细节
0
0
2
3
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
阿里给方法，做大量的培训
阿里每年年会肯定请客户走上舞台 奖励-由外而内 激励-由内而外 赋能 源泉
管理者要知人心、懂人心
像男生追女生一样
1 管理之道
1.3底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量
让员工 自信
信他
必要条件
专业、赚到钱
2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始
2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气 味相投的员工
2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正 确的人
2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什 么样的人
2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星 选人法
2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星 白兔和野狗
2 招开人
2.7解雇三步曲丨271的强制分布和 区别对待
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
0 阶 段1性 需 求：一年以 内
的、三年以内的、五年 以内的、十年以内的
0 让 员3工 从 需要工作到 热
爱工作，工作作为工作 的奖赏
0 2
家境贫困的、性格温和 的
0 4
阿里给方法，做大量的 培训
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
否则是自信不起来的
特别考验管理者
一个新伙伴加入团队，有没有一套成长机制确保他在3个月内活下来、6个月内 赚到钱？
这需要管理者扎马步的功夫 这对管理者是极大的考验 员工最大的危机是在他不会的时候，没有人教他
自信者信他、 信他者自强
相信伙伴、相信团队
团队：一群有情有义的人做一件有价值有意义的事
管理者： 知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留 让员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚
阿里铁军三板斧
演讲人 2020-09-23
目录
1 管理之道 2 招开人 3 建团队 4 拿结果 5 领导力
01
1 管理之道
1 管理之道
1.1良将如云、弓马 殷实
01
02
1.3底层逻辑丨让团 队每一个伙伴相信
相信的力量
03
04
1.2核心精髓丨一个 管理者的首要任务
是赋能于人
1.4管理之道丨做好 一个管理者必须具
拿结果、培养人
不能剥夺员工成长 给员工犯错的机会
执行有果
一定有结果导向
没有过程的结果是垃圾 没有结果的过程是放屁
管理之道
身先士卒
其身正不令则行，其身不正虽令不行
正大光明
公平、公正、公开 即使不好的东西，也要长在阳光下，做到正大光明
需要不断自我修炼、不断自我反省和批判
02
2 招开人
2 招开人
是否清楚知道当团队成员能 力不够时，你该怎么办呢？
决定人才战略的其实是业务战略
业务战略-组织结构-流 程分工-人才战略
业务战略决定组织战略
想清楚组织结构和流程 分工
什么样的组织结构可以 发挥更大的组织能力
竞争对手采用什么样的 组织结构呢？
盘点公司人才
在现在的流程和分工下， 如何调配人员，空缺的
如何找
打造团队：一帮兄弟、一段故事、一个传奇、一生回忆 红军的例子
管理者自己的相信是至关重要的 如果你自己都不信让团队相信，这叫做忽悠
管理者对文化的理解是至关重要的内核
1 管理之道
1.4管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面
管理之道
知人善用
用人之长，不是之短
管理者最大的能力是发挥员工的优势
使青出于蓝
2.8绩效面谈丨让不合适的人离开 的TRF&情理法原则
招错人，公司和你的团队将 会万劫不复
招人要问的两个问题
2 招开人
2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始
会招人的是
要重视内部人才的培养， 提前布局
会招人的是
真正对业务 了解的
会设KPI的 人
招人要问的两个问题
他比当年的你聪明能干吗？
几年后他会超越你吗？
2 招开人
2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人
招聘是主管的事
招聘是主管的事
五问
01
02
03
是否知道业务团队 的工作方向和目标？
是否清楚为了这个团队工作 方向和目标所需要的团队人
才构成方式？
是否清楚的知道实现这个目 标需要的人员素质模型？
04
05
是否清楚评估现有人员 是否符合你期望的能力？
2 招开人
2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气味相投的员工
聪明、皮实、乐观、自省
聪明、皮实、乐观、自省
智商、情商、简单、开放、坦诚、共情
抗打击能力、经得起折腾、经得起帮杀、 经得起捧杀
反义词-玻璃心
有一对一、还有群体review
理性、客观、智慧、充满希望
2 招开人
团队有独特的 味道
诚信
把价值观融入 招聘文案中
运用
2.4招人四步曲丨阿里铁军的 北斗七星选人法
团队有独特的味道
招聘了谁、辞退了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了 谁
把价值观融入招聘文案中
01
02
03
招聘的本质是吸 引，灵魂是营销
先找到爱我的人 -再找到我爱的 人
精彩的招聘都不 是以人力模型来 招聘的，而是以 价值观招聘的
驱动力（药性（有自我成长和事业成功的目标，绝对不能佛系）、喜欢 干销售、忠诚度）
阶段性需求：一年以内的、三年以内的、五年以内的、十年以内的
马斯洛需求层次
要知道员工不同的阶段需求Байду номын сангаас竟是什么，否则就别谈什么赋能了
让员工从需要工作到热爱工作，工作作为工作的奖赏
管理者帮助员工走完这样的路程
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
阿里给方法，做大量的培训
百年系列培训 专业岗位的培训 当你付出极大的努力，并且收获远远超出你的努力付出的时候 前提是帮员工挣到钱 每个季度一定会带着团队和明星客户座谈
备五大方面
1 管理之道
01 方法简单高效
02 不是人才做管理，而是做了管理才成了人 才
03 管理是一种实践，其本质，不在于知，而 在于行；其验证，不在于逻辑，而在于成 功；其唯一的权威就是成就。
1.1良将如云、弓马殷实
1 管理之道
1.2核心精髓丨一个管理者的首要任务是赋能于人
管理者要知人心、懂人心
三个试用期之内， 以事驱人、以事 驭人、成事成人， 那事去驱动他、 运驭他，事成了， 人也就成了，事 不成，人也不成