中国人才为什么不能做外企的高管
人力资源管理的战略选择：——外企与国内企业的人才战略
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些都 造 成对 人力资 源的激 励不 足 ， 人员 的 劳动 生产率 流失 的威胁 。 优 再 次是 外 企 人才 本土 化也为 中 国 国 内企 业 培养 不 高 ． 秀 人员 的流 失率 加大 。 国 内企业 中海尔集 团的 国际化做 得 比较好 。 尔 海 了人 才 ，９ ９ 以来 ， 经在 外 企工 作 过 ， 来 又到 １９ 年 曾 后 国 内企业工 作 的人数 大大增 加 ， 们在外企 获得 的管 首席 执行官 张瑞 敏说 ：企业是 什 么？企业说 到 底 ， 他 “ 就 是人 。 理说 到底 就是借力 。 管 你能把 许多 人 的力量 集 理 与 技术使 国内企 业 的工 作方 式 和管理 模 式 受到 了 中起来 ， 这个 企业就 成功 了 。 好 的影响 。 最后 外企 本 土化 的 需 求也促 使 国 内人 才市 场 的 海 尔集 团在管 理 中逐 渐提高尊 重个 人 的成份 ， 主 逐 步完 善 ， 才流 通 体 系 的建立 ， 才管 理体 系 的 网 张 发 挥个 人 的积 极性 、 人 人 主动性 和 创造 性 ， 们提 出 的 他 络 化 的形 成 。 中国现在 需要 建立 前没有 的现代人 力 工作 原则是 ： 解决 员工疾 苦要 热心 ， 批评 错 误要 诚心 ， 资 源管 理 规则 与 国际接 轨 ， 靠争论 是说 不 清 的 ， 靠外 做 思想工 作要知 心 ， 且用“ 心 取员 工对 企业 的 并 三 换 来 压力 加速 企业的人 才战 略上 的现代化 ， 一个 可行 “ 心” 是 铁 。关 键 的是 海 尔不仅提 出 了这 样 的工 作标准 ， 的办法 。 而 且他 们实 际上 也在这样做 。 与许 多国 内企业 知而 这 当然 中国 国内企业 的人 才会有流 失 ， 但应该 说是 不做 ， 知不做 的表现有很 大的 区别 。 不 近期小的损失。 从长远看积极地参与外企人才竞争的 但 海尔是 不是 完全 国际化 了呢？ 还不完 全是 ， 海 行 列是 中国 国 内企业 快速 发展 的一条捷径 。 尔集 团的员 工 素质从整 体上看是 很好 的 ， 但毕竟 国际 化管 理的实 践 刚刚开 始 ， 许多管 理措 施还 没有 充分考 中 国企 业 国际化发 展 战 略 虑 本 地员工 的接 受能力 和 自我 约束水 平 。所 以 ， 有些 与 外企 不 同 ， 多数 国 内企 业 面 临 或追 求 国 际 管理 上 的做法 ， 比较 机械 ， 大 还 弹性较少 ， 真正 调动员工 化。 一般认为 ， 这是 指产 品和 技术的 国际 化 ， 但如 果没 主动 性 的管 理方式还 较少 ， 使得有 些 员工很 难根 据 这 有能 够适 应和熟练 掌握 国 际化管理的人 才 ， 品和技 工 作情况 的变化 调整原有 的工作方 式 。 产 术 的国际 化是很难 实现 的 。 国国内企业对经 济全球 中 国 内企业 和 外 企人 才竞 争是 经 济全 球化 的 必 然 化 进程 ， 以及世 界性社 会化 大生产 网络的形成进 程还 趋 势 不是 特别 清楚 。 跨 国经 营意 识和 实力的企业 为数很 有 国 内企业 与外 企 的 竞 争 呈 现 了 “ 际 竞 争 本 土 国 少 。加入 ｗＴ０， 中国企 业 不得 不将 国 内竞 争提 前 化 ” “ 土竞 争 国际化 ” 使 和 本 的特 点 ， 是 经 济 全体 化 的 这 转 向国际化 。 必然 趋势 。为 了适应这 种趋势 ， 无论 争并参 照 国际 国内企业 都在进 行人 才竞争战 略 的调整 ， 以实 现高 效 经营 管 理标准 ， 可 以指 在 国内与 国外 企业竞 争 ， 也 中 率 ， 强 以人 为核 心 的竞 争力 ， 增 这是 面 向新 世纪 竞 争 国企业 目前 还主要是 在 国 内与外企竞争 。 国际化 的 特 点的全 面 而有效 的战略 ， 们已经并将 进 一步加 大 但 他 企业并 不意 味着就 一定成 功 。 许多欧美的 企业都 是 国 竞 争力 度 可 以预 见 ， 双方 的战 略调整 必将极 大地 改 际 化的了 ， 但经营 不下 去的 也很多 。关 键 的问题是这 变 现有 的竞 争格 局和竞争 规则 ， 体 现各 自的竞 争特 并 些企 业的竞 争力没 有持 续性 。 从表面上 看持 续性表 现 色 。 为 产品 和市 场 但其 后 面反 映 的却 是最 关键 的因 素 经过 十 几年 的经营和投 入 ， 国这 块 土地上 的跨 中 人才 竞争力 ， 即决 策能 力 、 管理 能力 、 术开 发与 国公 司 中的很多 高级职 位 已被中 国本 土 人员 占据 ， 技 他 创新 能力 。所以人 才是 国际化 的基础 。 一个 能适 应国 们是 外企 进 一步 发展 的 中坚力 量 。 了对 中 国市 场进 为 际 市 场变 化 的灵 活 体制 只能 由有 创 新 意识 、 理 才 行 更 大 力度的开 发 ， 企又 瞄准了 中国 的研究 发展顶 管 外 能、 技术 调整 能力 的人才群 体来构 建 。知识 经济 的到 尖人 才 。诺基 亚 、 爱立 信 、 托 罗拉 、 门
企业为什么要采用猎头[精选合集]
![企业为什么要采用猎头[精选合集]](https://img.taocdn.com/s3/m/9dd0d4fecf2f0066f5335a8102d276a2002960a8.png)
企业为什么要采用猎头[精选合集]第一篇：企业为什么要采用猎头一、选用猎头的前提（一）人员结构优化的紧迫性国内企业在国际竞争中，对手正处于蓬勃发展的阶段。
估计此过程将在两到三年的时间内完成。
届时，目前拥有的网点布局优势、信息技术优势、价格优势，将有被对手赶超的风险。
竞争中，国内企业的相对弱势是人员素质不高。
如果我们不能在两到三年内提升人员素质，在竞争中有被边缘化的风险。
国际对手留给我们提升人员素质的时间，也就是最近的两到三年。
（二）引进高端人才的必要性在提升整个企业的人员素质的过程中，干部队伍建设将放在优先次序的第一位。
只有逐步优化高端干部队伍，才有可能包容和带领更多的优秀人才。
这一点，类似于俄罗斯套娃——假如最外层的套娃是有权选才的人，他只能容纳那些能力不如自己的人。
那么下级一个比一个能力低。
最终结果，整个组织永远发展壮大不了。
组织要发展和提升，不能单纯依靠“干部要有敢用能人的广阔胸襟”这一假设来实现，公司主动吸纳并配置高视野、高素质人才成为组织发展的不二选择。
吸引“高容量”的高端人才，更是重中之重。
在高端人才引进方面，到位时间对组织发展进程的快慢起决定作用。
在组织发展时间非常紧迫的时期，时间成本一旦付出即无可挽回。
猎头行业生存空间广阔。
二、高端人才“才市”分析目前中国才市，真正的高端人才短缺。
许多行业发展迅猛，整个行业人才迅速摊薄。
从实践中打拼出来的人才，往往缺乏完整的现代物流理念；科班出身的人才又往往缺乏实践经验，理论易与实践脱节。
货真价实的高端人才是非常稀缺的社会资源，身价不菲。
招聘物流人才动辄几十万的薪金已不奇怪。
执行副总裁层面的职业经理人身价达到200万亦属正常。
另一方面，寻觅高端人才也十分困难。
许多职位必须是相关专业毕业，熟悉国内市场行情，更要熟悉国际化管理模式，且要求具备行业经验3～5年。
高端人才供给，正处于一个“有价无市”的时期。
从目前的情况来看，真正的高端人才，不会缺乏工作机会，很少会主动求职，很少将简历直接投递给公司。
浅谈中国猎头行业的现状与发展趋势
浅谈中国猎头行业的现状与发展趋势侯婉青摘㊀要：决定企业未来发展主要取决于两个因素，一是技术，二是人才㊂当今社会，高级人才的流动将是发展趋势㊂根据 国际高级人才顾问协会 的统计，全球超过７０％的高级人才流动是由猎头直接或者间接参与的，并已逐渐形成为一种产业㊂随着经济的不断发展，我国大约有３０００万家注册的企业，人口也已突破１４亿，我国未来的猎头市场有广阔的发展空间㊂也正因如此，几乎所有的国际知名猎头公司均已登陆中国市场，在国内人力资源市场布局㊂但目前我国猎头业的发展与国外相比仍然存在不足㊂本文简要分析了中国猎头行业现状与发展趋势㊂关键词：国内猎头发展；国内外比较；发展趋势一㊁中国猎头市场的发展及现状（一）中国猎头市场的发展历程猎头行业在中国的发展始于１９９２年，代表为辽宁省沈阳市 维用猎头中心 ㊂１９９２年至２００８年，历经１６年，成为中国猎头的１．０时代，国外猎头公司对第一阶段的发展起到了接近决定性作用㊂在该阶段，中国猎头市场最主要的生意机会是来自国外猎头公司持续而旺盛的需求，国外人才服务领域的巨头和全球高端人才市场上的 五大 等知名猎头公司也是在此时陆续登陆中国㊂此时国内猎头市场的操作流程不规范，以佣金费率低的挤压来占领市场；处于经济转型时期，需要人才培养的过程；且发展起步较晚，处于萌芽时期，而国外已经历四十年发展，相对成熟；国内的猎头顾问大部分为非猎头出身，由其他行业转岗，缺乏专业知识和操作技巧㊂从２００９年起，中国猎头市场已走向２．０时代，大家已经谨慎选择进入猎头行业，半路出家的人士也逐步减少，行业的能力佼佼者开始实现质量与速度的双向发展，同时完善了客户结构，外企已经不是唯一的核心客户群体，产生此现象的原因主要有两种：第一，外企的体制受到国外母公司的牵制，暂停了在中国前进的步伐；第二，中国本土的企业在逐渐摸清外企的运作模式之后，因地制宜，根据中国的经济特色和猎头市场，逐步提高了综合竞争力㊂中国本土的猎头公司以学习㊁时间㊁创业循环反复，不断完善和改革体制，取代了国外猎头公司的地位，许多优秀的猎头公司都是从这一时代发展起来㊂（二）中国猎头行业的发展总况目前中国猎头公司数量众多，分为专职猎头和兼职猎头，专职猎头公司１万多家，兼职猎头公司２万多家㊂最顶尖的猎头公司占领市场份额不足４％㊂主要构成包括：民营猎头占比７２．９％，国有猎头占比１０．４％，外资猎头占比８．７％，合资猎头占比１．６％㊂（三）中国猎头行业的发展区域特色中国猎头行业区域特色如表１所示㊂表１ 中国猎头行业发展区域特色发展情况区域代表公司起步较早珠三角（广州㊁深圳㊁东莞）广州三利㊁展动力发展最快长三角（上海㊁杭州㊁苏州）上海斯科㊁申才续表发展情况区域代表公司平稳成长京津渤（北京）东方高人㊁科锐咨询后起直追西三角（成都）大瀚猎头㊁本部猎头奋力跟进华东（南京）㊁华中（武汉）㊁东北（沈阳㊁哈尔滨）武汉光辉㊁沈阳得那利㊁哈尔滨翰林㊀㊀（四）中国猎头行业的发展区域人员状况目前我国猎头公司中以女性员工数目众多，男女平均比例约为１ʒ４，包括在院校中，人力资源管理专业的女性学生数量占绝对优势㊂其实就工作性质而言，性别无太大差异㊂女性员工的优势在于有耐心㊁细心㊁善于沟通，男性员工跳槽概率较高㊂而猎头服务的对象一般为高端人士，通常高端人士男性较多，因此女性员工更容易接近客户㊂我国猎头从业人员年龄偏小，尤其是在民营和国营猎头公司中，从业人员平均年龄２８岁，进入猎头行业的平均年限为３年，经验不够丰富，主要由于我国目前猎头行业的规模和经济实力无法吸引有着高管经历的高端人士进入，导致我国本土猎头机构工作人员以年轻人为主㊂（五）中国猎头行业的收入现状据北京科锐咨询董事长高勇先生提供的数据表示，国际猎头公司人均业务年收入为２５万美元，人均年薪为１５万美元㊂国内猎头公司人均业务年收入为２０万元人民币，人均年薪为６万元人民币㊂由此可见，国际猎头公司在人均业务年收入和人均年薪方面均远远超过国内猎头公司，且国际猎头公司个人收入占公司业务收入的６０％，而国内猎头公司个人收入仅占公司业务收入的３０％㊂二㊁中国猎头公司的五大群体和三类特征（一）五大群体１．迅速发展的本土猎头此类群体机构的高管中一般有前外资企业高管或海归的身影，他们在传统思想融合了西方文化，思维方式灵活，方法系统，既可以与外资企业很好的谈判，又可以了解国内用人单位的需求，可以很好地成为国内外的桥梁，在猎头市场做得较为突出㊂２．服务外企的外资猎头此类猎头经验丰富，从业人员素质较高，从业年限较长，业务操作流程熟练，具有极大的核心竞争力㊂这类机构对美誉度和品牌影响要求较高，在国内颇有名气，服务于高级人８管理探索Һ㊀才，利润点较高㊂３．规模较大的本土猎头此类群体为国内土生土长，有较好的当地人脉资源和社会优势，业务灵活，对招聘对象的标准要求不严格，若有条件相符者即可成交㊂但此类猎头公司若已定型，则未来发展转型较困难㊂４．小微型本土猎头此类猎头一般顾问较少，人数在１０个以内，以写字楼单间为办公场所，有电脑㊁座机即可办公，小微型猎头公司的业务水平相差较大，且抗风险能力较差，存活期较短㊂５．人才市场的猎头部门或人才网站此类猎头机构有丰富的求职人士资源，专门对接各类企业的人力资源部门，可以充分地了解市场客户需求，同时由于有专门的网站，获取人才简历较为方便，逐步成为我国猎头行业的中坚力量㊂但此类群体的缺点为大部分员工是半路出家，专业度较低；有的员工是兼职工作，做工作不能集中全部注意力，领导层容易忽视从业者㊂也正是因为网站式管理的机制，管理较为松散，掌控不到位也是企业发展的较大阻力㊂（二）三类特征１．外资猎头公司垄断高端人才有许多外资猎头公司为了获取高额利润，将国内高端人才抢占到国外企业中，据了解，在中国猎头业务总额占比中，有近一半的业务是外资猎头做的㊂相信未来随着中国猎头的不断发展，会逐渐缩小二者的差距，是我国猎头未来要打破的局面㊂２．市场缺乏秩序小门头㊁小作坊㊁不正规的猎头门店破坏了国内猎头行业的竞争秩序，服务效率低，质量差，专业性不强，乱收费，缺乏监管，导致候选人与猎头机构㊁招聘企业之间信任度不高㊂３．缺少与外界沟通交流的机会许多猎头公司目光较为短浅，只聚焦于自己地盘的资源优势，没有完整的培训体系，缺乏与其他猎头公司的沟通交流机会，降低了服务的进步，限制了人才的水准，加重了信息不对称性，使得人力资源没有完全利用起来㊂三㊁我国猎头公司服务的五大热门行业（一）ＩＴ行业随着经济㊁技术的不断发展，ＩＴ行业无时无刻不影响着人们的日常生活，使我们的生活丰富多彩，科技已成为人们不可或缺的一部分㊂因此，ＩＴ行业对高精专的高级人才的需求日益增长㊂此行业的薪酬远远高于普通技术人员，因此猎头可从中获取高额利润㊂（二）医药行业人们的生活水平提高的同时，饮用水㊁食品出现了许多转基因成分，随之患癌症的概率越发高，医药行业对人才的需求量较大㊂除上述原因外，医药类企业在打开市场大门后，需要加强对药品的质量监督，越来越多的企业为了通过美国食品与药品管理局的认定，不惜花费高薪聘请高级医药师㊂（三）金融行业金融市场开放后，金融机构设立增多，信托㊁基金㊁保险㊁投资银行㊁理财子公司等逐渐得到重视，百姓对理财的概念不再是简简单单地在银行存整存整取定期存款，为家庭进行资产配置㊁用保险避税避债㊁通过信任专业的基金经理来使家庭资产增值成为一种趋势，因此金融行业的全能型人才需要具备一定的法律㊁经济㊁金融等各方面的专业知识㊂（四）传媒行业传媒产业是经济知识重要的产业，过去我们了解外界事件只是简单的广播㊁电视㊁收音机，现在许多新颖的自媒体逐步走进人们的生活㊂抖音㊁哔哩哔哩㊁西瓜视频等短视频软件，涌现出新媒体创作人的优秀视频㊂我们可以看到生活的乐趣㊁科普知识㊁民生访谈等，大家都可以在评论区各抒己见，中国百姓都有了畅所欲言的平台，各种事件也有了方方面面的利弊看法，文化㊁政治就是在这种传媒方式下越来越完善㊁健全㊂（五）物流行业随着淘宝㊁京东㊁拼多多大型电商的兴起，物流行业迅速发展㊂有的优惠力度大，运费便宜；有的运输速度快，追求效率；有的专注于打造安全运输，保证货物不经摔打，更适合贵重物品的运输，大大小小的物流公司百家争鸣，满足各种需要㊂物流行业的高级人才主要包括配送总监㊁市场拓展部总监㊁仓储管理员㊁采购总监等㊂四㊁本土猎头公司与国外猎头公司的对比（一）四大优势本土猎头公司有众多高层管理者来自国内其他大型企业，从事过与人力资源相关的工作，工作经验丰富，对我国的人才市场需求和发展现状较为熟悉，且有独到的见解㊂国内猎头从业者对我国经济㊁政治㊁文化了解较透彻，与企业㊁候选人沟通起来相对顺畅，可以较完善地搭建好桥梁角色，谈判方式和技巧更容易被国内人才接受㊂前期外资猎头公司进入中国时，许多年轻人抱着学习的态度进入外资猎头公司，当他们掌握了流程㊁制度㊁工作经验和一系列技巧后，便会跳槽到中国刚起步的本土猎头公司中，或自己成立猎头公司，在从业人员竞争方面，本土的猎头公司还是较有优势㊂目前ＷＴＯ对服务型贸易提出逐渐开放的要求，国外人力资源服务机构可进入我国人力资源领域，我国可借助这一规则灵活使用，如利用有关例外和豁免条款，可最大限度地扶持国内本土猎头公司的发展㊂（二）三种劣势国外猎头公司的从业人员一般年龄在４０岁以上，且拥有多年的人力资源管理相关工作经验，而本土猎头公司只有部分高管经验丰厚，从业人员平均年龄为２８岁，几乎都是大学或研究生毕业，社会工作经验较少，对猎头市场的认识存在偏差，技能的掌握偏少㊂候选人一般多为高端人士，在沟通或者谈业务方面不对等㊂国内的猎头市场不够成熟㊂现在许多企业对猎头的专业性还没有足够的认知，还是传统模式，靠自己内部的人力资源行政部门来招聘人才，除非是重要岗位才会想起找猎头公司㊂这样会使得双方都得不到自己资源的充分发挥，导致猎头公司的信心不足，用人单位由于不够专业，客户资源较少，寻找合适人才的成本开销较大，所以不仅耽误时间，还增加了隐形成本㊂猎头行业监管力度不到位㊂由于猎头行业进入门槛较９低，办公室加几台电脑就可以从网上寻找客户，成本较低，而中介费用可高达几万甚至几十万元，许多人认为该行业来钱快，没有什么技术含量就开始赚钱，并且压低中介费用，广撒网，碰上一个算一个客户，从而搅乱了猎头行业市场平衡㊂缺乏行业规章制度导致了恶性竞争㊁造假等现象㊂五㊁中国猎头的发展趋势（一）行业细化中国的职业经纪人市场逐渐成熟，猎头公司的服务已从北上广一线城市向西部发展，甚至三四线城市也有工作点㊂但这些机构中浑水摸鱼的不在少数，真正做到猎头的不在多数㊂名列前茅的专业猎头对行业的划分越来越细致，不仅可以直击客户需要，还可以通过一个点延展到一个面，从一个面延展到一个立体，行业与行业之间的相互关联也都研究透彻，现在已经不是客户需要什么我们提供什么的时代，现在是我们为客户创造需求的时代㊂这种行业细化可以使猎头公司在提供服务的时候提供专业的解决方案，提供高质量的服务㊂（二）优胜劣汰随着国际猎头公司的水土不服从而退出中国市场，国内猎头公司迎来了更大的机遇，也是更大的挑战㊂一方面，少了竞争对手抢占市场国内公司可以更好地发挥优势；另一方面，如何发挥优势也是一大难题，各类猎头公司都有各自的市场定位㊁目标客户㊂目前猎头公司质量参差不齐，可以称之为洗牌时代，专业的㊁服务优良的猎头公司逐渐浮出水面，具有广阔的发展前景；小作坊㊁小门店㊁半路出家的猎头公司若没有大量经过专业训练的从业人员，要想进一步迈上新的台阶将会很困难，久而久之将逐渐被淘汰，未来大规模的人才市场并购现象将不可避免，留下的将是经营策略㊁人力资源管理㊁人员素质优秀的猎头公司㊂所以现在的猎头公司应取长补短，学习名列前茅的猎头公司的优势，缩短学习探索的期限，尽快培养出训练有素的队伍，补充人脉资源㊂（三）形成品牌效应猎头行业的作用是搭建候选人和用人单位的桥梁，涉及沟通㊁专业技术㊁客户需求等多方面的技能，滴水穿石并非一日之功，需要长年累月的坚持和历练，从历练中越来越多的从业人员在寻找自己的真正发展方向，逐渐清醒和理性，各大猎头也强强联手，推出信息资源共享平台，预示着猎头行业的成熟时期将要到来㊂目前中国众多中大型企业已经度过萌芽期，正在采用蓝海战术开疆拓土，而高端的专业人才并不是通过发广告就可解决，需要专业的猎头公司来寻找目标，所以中国的猎头市场前景还是无限广阔㊂故现在猎头公司在逐步向有序经营㊁程序专业㊁发展规模㊁品牌效应方面发展㊂（四）猎头产业规模发展随着猎头行业的经营范围不断扩大，较完整的产业初具雏形㊂相较于２０世纪９０年代刚出现的猎头公司，在成本控制㊁发展战略㊁目标选择㊁谈判技巧㊁利润划分方面均有突破性进展㊂人才推荐㊁人才培训㊁人才招聘㊁人才代理㊁人员素质测评等业务功能不断完善㊂优秀的猎头公司的成功之处在于，不仅有丰富的业务种类，更有为用人单位提供的增值服务㊂比如，不少公司从引荐人才，转型向发现㊁培训㊁追踪人才，从大学生或者研究生将要毕业时就建立人才库，其间各行业的从业资格考试㊁技能培训㊁职称培训等将会是未来的发展方向㊂（五）政府加大行业监管力度自中国加入ＷＴＯ后，中国企业不仅在国内与竞争对手竞争，还应将目光放到国际竞争市场，而经济竞争归根结底还是人才的竞争，这为国内猎头公司向国际接轨提供了良好机遇㊂近年来，政府不断颁发有关猎头中介的法律法规，对从事猎头行业的高级管理人员加以重视㊂这也是中国在国际竞争市场上发展的预期结果㊂换言之，政府未来将通过出台一系列政策支持国有㊁民营等企业与中介机构对接，倡导中国猎头机构走向国际平台，为我国发展潜力巨大或核心技术大中型企业提供服务，从国外引荐高端人士，促进我国经济支柱产业的发展；倡导对留学生的培养，学习国外先进知识后奉献国家；政府也将在为客户保守秘密㊁完善三方合同㊁制定合理中介费用区间等方面做出政策引导㊂可以看出，未来猎头公司将会起到至关重要的作用，我国政府一定会以此为抓手，完善用人制度体系㊂参考文献：［１］王伟超．我国猎头企业发展存在的问题与解决对策［Ｊ］．现代营销（经营版），２０１９（７）：５２．［２］李响．某人力资源公司猎头工作管理系统的设计与实现［Ｄ］．济南：山东大学，２０１９．［３］自牧．政府引才找 猎头 会成为一种常态吗？［Ｎ］．绍兴日报，２０１９－０９－１９（００７）．［４］张晨光．猎头招聘信息管理系统的设计和实现［Ｄ］．长春：吉林大学，２０１７．［５］王营．猎头招聘行业效率提升的影响因素及其策略［Ｊ］．人才资源开发，２０１７（２１）：５８－５９．作者简介：侯婉青，东营银行青岛分行㊂０１。
调查显示海外人才回归本土程上升趋势
调查显示海外人才回归本土程上升趋势精英现.回流.趋势跨国企业出身现任尚德电力人力资源总裁姜宏宽告诉记者：.以前在外企工作的优秀经理人很少考虑去中国本土企业，但现在的确是有这样的趋势，越来越多外企背景的优秀人才会选择去中国本土企业。
跨国猎头公司Manpower最新公布的一项对外资与民营企业人才竞争力的调查显示：目前选择跳槽时，在现有企业担任管理岗位的求职者中有61%会首选民营企业，并且这61%的人才中大部分来自外企。
另外有27%的受访企业人力资源负责人表示，在人才竞争方面，民企给外企的压力越来越大。
相比之下，只有17%的民营企业感到与外企竞争人才的压力。
这对已经失去超国民待遇的外企而言无疑是.雪上加霜.，他们与中国本土企业在中国市场上基于相同的税费征收标准展开激烈竞争的同时，还得面对人才回流和招聘难的棘手问题。
根据翰德人力资源有限公司报告指出，前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。
在对各主要经济领域的外资公司近600名主管的调查中，有73%的人表示相比去年现在招揽尖端人才已变得愈加困难。
另一方面，中国本土企业的竞争力在不断增强。
姜宏宽表示：.现在中国的一些本土企业也在做大做强，对人才的竞争力无疑也在增强。
而且中国企业现在也发展到了一定的阶段，一些本土企业非常需要有跨国背景的人来帮助企业走向国际化，帮助企业理解国际竞争对手的全球战略。
.中国企业汹涌的欧美并购潮和海外上市潮无不说明了这一点。
于是对国际化人才的需要自然而然使得跨国公司的员工成为中国企业收揽的目标。
一家人才猎头公司在最近半年里从外企到民企的高管猎头案例就不少于十起，大部分都是从著名的外企到国内有实力的上市公司。
姜宏宽也坦承：.现在我招人时，更看重有国际化大公司管理经验的候选人。
.要标准化不要条条框框那么外企和本土企业的主要区别有哪些？对于这些优秀人才而言，促使他们从外企流出的原因是什么？他们选择本土企业的标准又是什么？.本土企业有天时、地利、人和的优势，很多本土企业都有政府背景，所在的行业比较热门，在很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。
人才离开日企的六条理由
人才离开日企的六条理由*导读：人才离开日企的六条理由，大多数白领都不愿在日企就职，他们往往有很好的管理经验、教育背景以及语言能力，但是他们为什么还是不愿在日企工作呢？下面就一起来看看人才离开日企的六条理由。
第一、日企按资排辈导致员工发展空间小日本企业的等级森严据说是世界闻名。
时讯记者在采访中发现，几乎所有被采访的在日企有过工作经历的人都对日企的按资排辈有所感触。
而且不仅是日企中的中方员工，即使是日方员工也认为日本企业和欧美企业最大的不同在于欧美企业不以年龄和辈份作为能否升迁的标准，而日本企业比较注重按资排辈。
据一份问卷调查显示，当待遇工资等条件相当的条件下，在日企工作的日本员工比中国员工似乎更倾向于选择欧美企业。
许多人在接受时讯记者采访时都提到，在日本企业就是一个熬字。
像微软公司，请两个十几岁的高中生去做软件设计师的做法在他们看来绝对是荒唐之举。
这也是部分有能力的中国白领在日企待不长的重要原因之一。
一位对日本企业文化有研究的专家认为：日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。
但公司也会有一整套比较严格的管理模式，比如在工作时间，拨打或接听私人电话会被日本老板当作偷盗行为，被日本人视为不耻。
这种非常森严的管理制度，等级制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
第二、日企中的中国员工为何总是当副手采访中有日企员工抱怨日本人根本就不信任中国人，即使能力再强也得不到与能力相当的重用。
同样的能力，日本员工比中国员工更能得到高升机会。
一位业内人士透露，尽管日本企业中占据中层管理职位的中国员工与欧美企业中差不多，但是对绝大多数在华日本公司来说，中国员工能达到的最高职位也就是副总。
采访中还有人认为，中国员工不仅在发展机遇上受到不公待遇，薪酬福利也有差别。
中国企业家“子承父业”五大案例
中国企业家“子承父业”五大案例随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。
胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。
难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。
本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。
我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。
尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。
“这种做法最符合中国的实际。
尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。
“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。
如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。
为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。
但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。
为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。
外企销售经理集体跳槽的背后
外企销售经理集体跳槽的背后中国食品行业的翘楚玛氏中国最近又出了重大的新闻，北部和中部的总经理相继离开玛氏去了白酒行业的古井贡酒和沱牌，并且带走了很大的一批玛氏的销售经理。
这很明显是两年前玛氏的重量级人物阎爱杰跳槽郎酒的一个续集。
联想到现在宝洁公司之外的另外一个“宝洁帮”、两年前欧莱雅的一群销售经理集体跳槽丁家宜，这是集体跳槽的“群发症状”，还是预示着一个外资企业销售经理向本土企业集体“空降”时代的来临呢？近年来的这种集体性人才由外资企业向本土企业的流动，虽然不象当年微软的吴士宏跳槽TCL、HP 的李汉生跳槽北大方正那么轰动，但是，这样的跳槽，却并非是简单的个人行为，他们有着以下几点共性：一是年龄普遍集中在30多岁，二是职位普遍集中在中层，三是集体跳槽。
这个现象背后的实质，是外资企业和本土企业的营销战和人才战加剧的一个具体表现，也体现了外资企业销售经理对自己职业生涯的一个再思考和再定位的过程。
在历经十年左右的时间，外资企业的销售经理随着自己的公司逐渐成长，在成长的同时，他们也普遍地遇到了具有共性的一些问题。
首先是行业内经常在说起的“透明天花板”的问题。
虽然，外资企业也不断地在中国推广人才本土化的策略，但是，真正成为策略制定者的中国人是凤毛麟角的，占据高位的中国人，不是来自港台地区和海外的华人，就是海归派，大陆本土人才很少有能突破中层的。
二则，对销售的重视程度本土企业普遍超过外企。
外企普遍以市场导向为主，借助国外成熟的品牌经营的经验，制定完善的市场策略，销售要做的，并非是创造，而是不折不扣地执行这些策略。
这是成熟的市场营销系统的表现，但是也迫使很多销售经理以打工的心态而并非是创新、创造的心态去投入工作。
由于人文背景的不同、语言的不同等等原因，要让那些官僚的外资企业去听取来自销售基层的声音是件很难的事情。
而在本土企业却完全不一样，本土企业缺乏成熟的品牌运作经验，基本上是在中国由零开始塑造自己的品牌，需要非常地倚重销售人员“打江山”的能力，本土企业更多地是在靠人才而并非是市场营销的系统在争夺市场份额，当人的因素超过系统的因素的时候，人才的受重视程度和流动也成了顺理成章的事情。
外资企业人才招聘制度
外资企业人才招聘制度第一篇：X外资企业人才招聘制度X外资企业人才招聘制度第一条目的为促进公司人力资源稳定，满足公司业务增长所需人才，同时为公司长远发展储备人才，强化提(更多请关注)升人员素质，特制定本办法。
第二条招聘对象招聘对象为具有专业知识并有工作经验的技术人才和大中专院校应届毕业生。
但应聘人员有以下情形之一者不予聘用：1.政府规定不得聘用者。
2.经本公司医疗或指定医院实施体格检查不合格者，3.或经发现有恶性传染病者。
4.经人事总务部审查有关证件不实者。
5.依需要作工作性测验或专业知识测验不合格者。
6.用人部门的面试笔试未通过者。
7.主管领导审查、面试未通过者。
第三条工作原则招聘工作按照公司工作流程 pdca 来运行 , 并坚持以下工作原则：1. 公开、公平、公正。
2. 以德为首，唯才是举 .3. 多元兼容，优势互补。
第四条招聘渠道招聘工作主要通过以下几个渠道：1. 互联网2. 参加人才招聘会3. 大中专院校4. 公司内部选拔聘任。
第五条工作程序1.用人部门或部门负责人根据本部门实际需要，提前（招干一个月，招工一周）向人事总务部提出申请，并填写《人员需求计划申批表》（具体格式附后）。
2.人事总务部对递交的申请进行认真审核，呈报总经理批准，然后根据用人部门所需人员信息制订招聘计划，对外发布招聘信息。
3. 人事总务部对应聘材料进行筛选，并统筹安排筛选后的应聘人员进行初试。
初试通过的人员将在一周内进行复试。
4.总经理与人事总务部会同有关部门商议，并决定录用合适人员。
由人事总务部向被录取人员发出录用通知及上岗时间。
5. 人事总务部检验录用者有关证件原件（身份证、学位证、学历证、毕业证、技能证书、职格证书及荣誉证书等），并复印归档。
被录用人员填写《员工登记表》（具体格式附后），进行上岗培训。
6. 被录用人员上岗培训后即进入试用期（三个月），期满后被录用人员要提交工作总结，填写〈员工试用考核表〉（具体格式附后）。
我国人才外流及其成因和对策研究
我国人才外流及其成因和对策研究引言：我们应该用全面的、长远的、动态的、辩证的和开放的观点，来看待评估所谓人才流失问题。
在全球化的市场经济扩展秩序中，高素质、专业化的人力资本从落后地区或发展中国家向更有利于其价值实现的发达国家或地区流动，这种人往高处走的流动情况就像水往低处流一样，有其自身不可逆转的客观规律。
面对它所带来的现实困境和问题，理性的、正确的态度只能是顺应它、因势利导地运用它、实事求是地去面对它和积极地去应对它；如果不能正视它、不明就理地逆它而行，其结果只能是自取其辱、得不偿失，把问题越搞越糟、矛盾越搞越激化，最后使自己陷于越来越被动的困境不能自拔。
当今科技迅猛发展，国际竞争日趋激烈。
综观世界各国之间以经济、科技和国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底是对人才的竞争。
人才的争夺与反争夺已经成为一种世界性的社会现象，构成了国际人才竞争的一个显著特点。
一方面，只要国家、地区间存在着经济、政治、科技、文化和生活水平的差异，人才流动就难以避免；另一方面，只要坚持对外开放，只要发展中国家和发达国家在经济、科技等方面的差距逐步缩小，人才外流现象就会缓解，海外人才回归就可能变成现实。
而如何解决人才外流问题已成为国际热点问题。
人才外流的特点是由低到高，由不发达到发达，由传统观念到现代意识的转变，是人类社会行为发展到较高阶段的具体体现，是国际社会不平衡发展的必然产物。
一、我国人才外流的特点、影响及原因分析我国向海外移民大致可分四个阶段：第一阶段从公元前后到清代中期。
这一时期由于交通工具的限制和人们对外部世界知之不多，移民主要去往东南亚国家；第二阶段从清代中期到新中国成立前。
随着资本主义列强对我国的入侵和交通工具的改善，使国民大开眼界，这一时期移民去往世界各地的都有；第三阶段从新中国建立到改革开放初期（1949—1979）。
由于第二次大战后在世界范围内两大阵营的形成，相互间交流的减少，这时期的留学生主要集中在东欧社会主义国家，学成后基本都回到了国内，从大陆往外移民较少；第四阶段从改革开放初到现在。
人才经营的瓶颈
善于分析
第一节 人员定位—识人（五）
（E）
迂回
比较自我
任正非——华为集团
直接
在乎他人
第二节 用人
为了避免把人用错，我们应该注意
哪些地方？
（A）他的人格特质与我们派给他的工作性质 有没有明显冲突？
（B）我们有没有发挥他的长处和强项，避免 他的短处和弱项？
（C）依照彼得原理，思考每一个干部的“职 能极限”与“用错经验”。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位模 拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方
法 准人才对自己的分数差距和职业生涯规划应
{案例}： 通用电气（GE），CEO的梦工厂
根据调查：
世界财富500强的CEO，有 170多个是曾经从GE走出来的
GE商学院所在地克劳顿村， 很多高级干部都这里培养出来， 退休后都到这里给自己的学员 上课
用一个人给两个人的薪水做三个人的工作 用三个人给四个人的薪水做五个人的工作
（B）“知识淘汰率”：
学校知识是基本知识，要注重知识的社会积累
说明（三）：
（C）报酬除基本薪资外，还可以考虑团队奖 金、教育训练奖金与分红
基本薪资＋ “三个挂钩”： 与其所带的团队挂钩； 技术、经验、技能的传授挂钩 公司的绩效挂钩
——不是坚持己见，让大家听他的
{准人才测定}: 无领导小组讨论
有谁有人际影响力
——大家一听到他讲话就安静、点头，觉得找到了答案
有谁讲话较比较害怕、吞吞吐吐、畏首畏尾 有谁很大胆、自信、条理，很有组织力 有谁讲话是真的了解市场 有谁缺乏市场观念和营销知识
第五单元 识人、用人
★即使是人才，还是有等级与功能之分。 你知不知道他的弱点和极限在哪里？
第七单元 人才的道德管理
如何解决日益严重的中国人才短缺问题
如何解决日益严重的中国人才短缺问题如何解决日益严重的中国人才短缺问题在中国，对富有才干的管理人员日益增长的需求已成为外企和本土企业都面临的迄今为止最大的管理挑战。
例如，在上海美国商会（AmCham Shanghai）最近对上海的美资企业的调查中，37％的受访企业表示，招聘人才是最大的运营问题——这些企业的数量超过了将监管问题、缺乏透明度、官僚作风或侵犯知识产权列为最大问题的企业数量。
此外，在《麦肯锡季刊》对在中国的企业的调查中，44％的高管表示，人才短缺是他们实现其全球抱负的最大障碍（参见附文：“为中国搜寻全球人才”）。
未来几年中国经济的持续强劲增长将进一步加大对优秀人才的需求。
发达经济体则由于较长期的人口变化趋势（如较低的出生率和战后婴儿潮一代的退休），也面临日益严重的人才短缺。
因此，这些国家一流的跨国公司也越来越多地加入搜寻人才的全球竞争中，使人才问题雪上加霜。
在人才供给方面，中国各个层级人才的供需缺口都在不断扩大。
对于企业的入门级职位，大多数中国大学培养的毕业生类型与本地企业和区域性企业（更不用说跨国企业了）所感兴趣的求职者类型存在越来越大的错位。
那些证明了自己实力的人才对于他们现在的雇主抱有越来越高的期望，如果这些期望得不到满足，他们就很容易被竞争对手更优厚的出价所吸引。
在招聘富有经验的雇员的市场上，企业面临着更大的挑战，尤其是当需要招聘具有超越中国和亚洲范围的国际经验的人才时更是如此。
因此，本土企业和跨国公司正越来越多地在同一个不大的“人才池塘”中“钓鱼”，它们的“猎物”包括高素质的大学毕业生和具有精湛职业技能、潜在领导能力和熟练掌握外语、经验丰富的管理人员。
许多本土企业愿意为人才提供的待遇正在赶上或超过跨国公司提供的薪酬福利。
在中国，能成功应对人才挑战的企业在许多方面都有过人之处，包括将以前应用于世界其他地方的技术本地化的能力。
那些最成功的企业以一种清晰的战略眼光来看待它们在未来4～5年的人才需求，确定组织中各个层级的人才缺口，并对企业管理人员进行精心细分。
走出去战略与国际化人才
走出去战略与国际化人才一、我国企业“走出去”发展现状及问题2001年中国加入世贸组织后，在本土环境竞争增加的同时，开拓国际市场有利于本土企业利用国际资源、走向世界，实现中国市场与世界竞争市场的全面接轨。
2000年，“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度，经过十二年的发展，我国企业的对外投资取得了明显成就。
2001年到2012年，对外直接投资累计总额超过4000亿美元。
2012年，对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，中国成为世界三大对外投资国之一。
我国对外直接蓬勃发展的同时，也暴露出许多问题，主要包括投资主体单一(国有企业比重过大)、投资领域单一(集中于资源类领域)、投资失败率高、跨国经营能力较低等。
投资失败给我国“走出去”企业带来巨大损失。
统计数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%;2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。
相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。
跨国经营能力方面，据联合国贸发会研究，2013年，中国前100跨国企业的跨国经营指数平均13.98%，低于世界前100的64.7%的水平，也低于发展中国家37.91%的水平。
中企联将中国企业500强和美国企业500强进行纵向对比后发现，2013中国企业500强的营业收入、资产总额增速都高于2013美国企业500强，但资产净利率、净资产收益率、收入利润率明显低于美国企业，这说明两国大企业的规模差距在缩小，但经营质量差距却在拉大。
二、对外直接投资企业国际化人才短缺现状及原因国际化人才短期是导致对外投资失败和跨国经营能力较低的最大瓶颈，是我国企业亟待解决的问题之一。
根据2008年博鳌论坛上，麦肯锡的调查，88%的企业高管认为缺乏人才是海外并购难以成功的首要原因。
我国企业走出去的国际人才短缺问题十分严峻。
影响中国管理10大职业经理人
影响中国管理10大职业经理人（图）∙∙图解：NO1、王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。
22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。
从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。
王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。
2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。
3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。
而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。
被称为“中国第一职业经理人”。
局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。
事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。
高管选聘＂五忌＂
一
心、快速执行 的能力、持续的动能等 方面 的 １ 项素质要求 。Ｇ １ Ｅ对于其 ２ １
很多著名 的跨国公 司都非常重视培养 世 纪 的领 导 人使 用 “ 级人 才 标 准 ” Ａ 。 自己的员工 ，喜欢在企业 内部提拔高 这 种领导人需 要具备 ４ ｇ品质 ，即充 级管理人才 ，甚至在很早 以前就形成 沛的精力、激 发别人的能力 、敢于提
聘的成功率 。此外 ，从 内部选拔的高 聘 标 准。ＩＭ 选 Ｃ Ｏ有 １ 项 标准 ， Ｂ Ｅ ５ 管人员因对企业的运营模 式、每个 岗 而选 其 他领导 者 则有包 含必 胜 的决
２ 《业 理 杂 ０年 四 ２ 企 管 》 志２ １第 期 １
管理论坛 Ｍａ ａ ｅｉｌ ｏ ｕ ｎ ｇ ｒ ｒ ｍ ａＦ
招聘副经理 以上职务。但是 ，据 国际 且只 在 两家 公 司 中 出现过 。 因如 此 ， 正
人力 资源 咨询 公 司对 ５０ 多位 人力 这 些 企 业 才 涌 现 出 了一 大 批 脚 踏 实 是 所聘 高管 的 能力虽 然高 出职 位要 ００
资源 经理 的调 查 结果 显 示 ，约 ４％ 的 ０ 地、 从基 层 做 起 的优 秀高 级管 理人 才 。 求 ， 最 终却 因个 ｝特 征 、 为 方 式 、 但 生 行
织的适配度 。一个有能力的高级管理 能而是管理才能。因为企 业的重大决 将爱立信从破产边缘拉 了回来。
人 才 只有 将 其 能力 发挥 出来 才 能真 正
策所依据的逻辑和道理往往都是非常
为企业创造价值 ，故选聘高管人才的 简单和朴素的常识和公理，也就是说 ，
关键 不是 看 其 能 力 大 小 ，而是 要关 注 企 业 的高 层 管理 不 需 要 高深 的专 业 技
躬身入局,别当管理者!
躬身入局，别当管理者！历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。
这样才可以排出无数选择，让我们在找路的时候，绝对不会只有这一条路或这三条路。
管理也是如此。
在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。
一个无法躬身入局的人，无法成功胜任企业管理的任务。
躬身入局意味着换位思考，在你面对一个矛盾或两个囧途时，如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人，才是企业需要的。
作者丨沈东军，莱绅通灵董事长兼CEO2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。
他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。
相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。
我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。
明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。
可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。
WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？01欣赏挺膺负责的精神曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。
”罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。
如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
田埂边上站了好多看热闹的人。
有的说：“小伙子应该让老大爷。
”有的说：“担子重的应该让担子轻的。
”众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
过了一会，又走来一个人。
他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”看，一件貌似无解的事就这么解决了。
越是有能力有潜力的人才,越难驾驭
越是有能力有潜力的人才，越难驾驭人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。
融旗投资总经理陈永胜在接受采访时说：“老板总是希望商务成本更低的，中层则希望付出回报相当。
利益分配机制的不合理、激励措施不到位是造成中、高层管理者之间争斗的主要原因。
”在公平公正的氛围下做权益的合理划分，才能保持中层队伍的心理健康平衡。
危机易发的阶段性和时机性● 阶段性中层危机就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。
首先，在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。
尤其是尽快带来利润的销售、项目管理人员是必不可少的，他是能迅速做全局市场战略规划，创造第一桶金的人。
产品销售出去，客户网络建立起来才有饭吃，才有回笼资金去研发新产品，投资成本才有希望收回。
但矛盾的是，这个时期的企业实力不强，开不起高昂的薪水，所以往往采取提成、期权来吸引人才，但因实现的风险性较高而成功率低。
其次，企业高速成长阶段，比较缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。
一般企业经过草创做到一定规模，开始获得市场认可与回报，就需要品牌价值加强运动和服务增值，能够将品牌做出行业声誉，吸引更多挑剔的客户。
内部管理因人员的增多和规范化需要，也应该建立一个合理的部门、人事架构机制。
另外，政府关系、媒体宣传等要跟上，对中层的执行力和创意性要求很高。
最后，企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新人才。
稳定期最容易出现的就是保守情绪，在原来的市场业绩、份额上停滞不前，没有更高追求，小富即安。
其实这样的不思进取是要不得的，如逆水行舟不进则退。
战略创新实际是在稳固本来江山的基础上继续开拓。
偶尔的战斗意识涣散可能会造成本来属于自己的利润也向对手流失，晚节不保。
企业性质、类型不同也会造成最需要的中层类型不同。
瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“目前，刚进入中国的跨国企业特别需要的，是能根据当地市场实际结合本企业产品特色定义产品研发方向的人，就是嫁接型人才。
国际化人才引进的四大陷阱
国际化人才引进的四大陷阱国际化人才引进的四大陷阱近年来，很多中国企业开始引进国际人才。
一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。
另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。
主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，我觉得这个方向是没有错的。
但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。
误区一：目标不明我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人来了以后具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢，还是只主要担任顾问角色?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。
以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。
但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。
如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。
但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。
而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。
擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。
而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。
民企PK外企,你选择哪个？(个人版)
题目：民企PK外企，你选择哪个？80后PCB人作者相片摘要：暑假一过，时下正值招聘求职高峰时段，未签约的应届90后毕业生及预计跳槽的70、80后在职人士还在为自己挑选合适的“甲方”即：高薪的外企、高效的民企；用这两个形容词来描绘这两种类型的企业或许更符合其在广大职场人士心目中的印象。
从个人职业生涯发展的角度来讲，工作岗位与企业的性质关联有几分？企业的性质是否真正对未来的职业发展产生深远的影响？本人的建议与解析或许会使您在求职路上拨云见日。
Abstract：Fall October, nowadays when the recruitment peak period, unsigned fresh graduates and expected job after70,80employed is to choose the right" party a" namely: paid foreign, efficient private; with this two adjectives to describe the two types of enterprises may be more in keeping with its vast professional image in. From personal occupation career development perspective, work and the nature of Enterprise Association somewhat? The nature of the business is really about the future of the occupation have a profound effect on the development? My suggestion and analysis may enable you to restore justice job on the road.关键词：新时代打工者打工出路Key words： A new era of migrant workers Work out前言本人从大学毕业走出校门到现在已经八度春秋。
试论企业人才流失的原因及应对策略（5篇）
试论企业人才流失的原因及应对策略（5篇）第一篇：试论企业人才流失的原因及应对策略试论企业人才流失的原因及应对策略摘要：当今时代，随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。
可以说，在２１世纪的知识经济时代，决定一个国家、地区经济和社会发展速度的，不单是物质资本和资源，更重要的是起关键作用的人才资源，未来人才的竞争将变得越来越激烈。
很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。
却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。
外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。
更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，究竟如何应对企业人才的流失，对增强企业的竞争力具有至关重要的意义。
正文：一、企业人才流失的原因分析新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点：（一）企业的发展战略问题。
企业应该有一个清晰明确的发展目标。
因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。
因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。
(二)人才的选拔与配置问题。
首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。
其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。