关于工作开展的思路及规划

关于工作开展的思路及规划

一、目的

（1）达成最优生产技术指标建立标准，有章可寻-----对标（2）取得最优的财务回报建立收益成本预算制度 -- 保障性、稳定性，成可控性

（3）完善合理的管理架构和体系负责人制度

（4）制定合理的团队绩效激励机制当前重要的事

二、思路及方针

以生产工艺流程为主线，以财务成本管控为手段（针对营运项目？）三、工作方向：从制度、流程着手，执行情况。

（1）从管理体系和管理流程方面进行建设和梳理（主要按照人事流、物权流和财务流分门别类进行）

（2）按照生产工艺流程进行管理环节管理

（3）以生产环节理清成本构成行业数据或经验

（4）以“生产利润”或“生产成本”为中心进行分段考核行业数据或经验

四、具体开展工作的初步规划（需要对现场进行仔细调研和考察后才能确定具体的工作开展计划）任务清单和调查表

预计开展工作按四个阶段进行，详尽调查和分析阶段，规则和对策制定阶段，落实执行反馈阶段，以及夯实巩固阶段。

第一阶段（耗时1月有余）—详尽调查和分析阶段

该阶段主要是摸清实地状况，了解问题或现状产生的根源，主要集中在摸清项目中当前的：

1）人事管理体系、架构及层级，人力资源薪酬设计体系和标准，员工绩效考核方式及标准

2）资产（包括设备、耗材、备品备件等）管理体系及权责划分，资产流入及流出的流程设计及权责划分

3）理清工艺流程及生产环节，分清可以按照“生产利润”或“生产成本”为中心进行单独分割的生产工艺环节

4）对该项目合同及收益划分（与建邦）等细节摸清，以便后续在项目进行中能够针对性的重点发力。

第二阶段（1～1.5个月）—规则和对策制定阶段

该阶段主要的工作是在第一阶段调研的基础上，进行针对性的制度设计，流程设计，表单设计，生产及权责划分，考核指标和方法的建立。包括但不限于如下方面：

1）可能对人事的架构和组织进行微调以适应新形势，明细管理流程，明晰岗位权责，重中之重是明确各岗位职责和权限2）规范各生产工艺环节的操作规范，权责及岗位职业操守

3）理清资产流入流出的流程及权责划分，制定各类资产在不同存在状态的监控统计措施及工具

4）对划分的各“生产中心（收入）”和“成本中心”制定核算体系和标准，及完成相关的核算和考核工具；

5）在上述1）～4）的基础上完善完成各班组，个人的绩效激励机制，惩罚机制和标准

第三阶段（约1～2个月）—落实执行反馈阶段

该阶段主要是对上述第二阶段制定的相关政策、规则、标准和流程予以落实，并在落实过程中随时反馈执行过程中可能产生的偏差并纠正完善。该阶段主要工作体现在：

1）可能对生产组织和架构进行调整（视情况是否需要）

2）落实各工段各岗位的工作职责、权限、操作规程和岗位操守，并反馈完善。

3）落实按“生产中心（收入）”和“成本中心”划分的个业务单体的考核机制、方法和指标，并反馈完善。

4）落实执行各类资产的流入流出管理制度，落实执行各类资产的监控统计措施，并反馈完善。

5）落实执行与员工收入直接挂钩的各班组，个人的绩效激励机制，惩罚机制和标准，并反馈完善。

第四阶段（长期）—夯实巩固阶段

该阶段主要是在第三阶段的基础上，进行巩固夯实上述变革结果的执行成果，主要靠员工的奖励机制予以配合，在适当的情况下看辅以惩罚手段予以儆效尤。

五、需要的支持

完成上述工作需要在公司和领导坚强的决心和意志的情况下方可完成。再次强调，虽然最终结果好坏目前还难以评估，但要完成上

述工作必须在公司和领导的紧密团结和鼎力支持下方能完成。特别是在一些已成或待成的在建项目开展相关工作的难度和阻力更是巨大，会牵扯公司内部门间、员工间，合作伙伴，供应商等相关方的利益纠葛，解决上述问题必须在公司和领导紧密团结下的鼎力支持。同样，正如毛主席在《关于领导方法的若干问题》所说“在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去”，智慧和办法来自于群众。因此，要将上述工作顺利开展并取得成效必须获得中下层员工的广泛认同和支持，这是我们工作争取的重点（当然，在某些情况下仅仅需要上层强力推行也可成功，但当前状况不合适）。另外，需要的资源和支持如下（包括但不限于）：

1）公司鼎力支持，紧密团结的领导层必须意见一致

2）具有项目上除财务外所有关于生产经营（除开项目建设期的事情或遗留事情）的话事权

3）随时可以查阅公司与合作伙伴的合同资料，技术资料，协议资料，特别是权益分享和责任划分方面的一切资料

4）提供所有员工的个人资讯及背景资料

5）随时可以查阅项目所有的装备和工艺文件资料

6）需要1～2名非项目现场现有的人员予以协助，完成相关调研和日常执行工作。在可能的情况下，这些人员也是公司未来的骨干和培养对象。