人力资源战略课件
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2024年第二章--人力资源战略与规划(共83张PPT)
C产品
300
60
18000
合计
——
——
31000
定员人数=31000 ÷ 0.97/250 ×8 ×0.95 ≈17（人）
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练习题
某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为、2 .0、 小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：
类别 年度 1 2 3
第一年
12000 12000 10000
单位产品工时定额 （小时） 100
200
300
产品订单 （台）
30
50
60
45
▪ 定员人数= ∑每种产品总产量×单位产品工时定额/ 年制度工作日×8 ×出勤率
➢ 常用数：年制度工作日=250天
产品类型 A产品
单位产品工时定 额
（小时）
100
产品订单 （台）
30
总工时 3000
B产品
200
50
10000
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按设备定员
▪ 根据上述资料： （1）核算出单台设备的看管定额（人/台）。 （2）核算出今年该类设备的定员人数。 答案： （1）计算单台设备定员人数，即看管定额。 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是
19
20
21
22
人力资源规划的根本原因：企业进行人力 资源规划的动因在于企业经营环境的动态性 和企业自身的发展。
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华为基于战略的人力资源规划
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华为基于战略的人力资源规划
华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业 之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源 战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90 年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网络，从 核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形 成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发 展方向。”
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
《人力资源管理》课件第三章 人力资源战略与规划
导入案例
手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著 名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了， 就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定 计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 多少等等，人数少的可以重新招聘，人数超编的就要求 减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有 编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招 多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头 往人才市场跑。
2024/11/25
南京理工大学泰州科技学院
30
1.技能清单
➢ 反映员工工作能力特征的列表；
➢ 用于对晋升人员的确定、职位调动的决策、对 特殊项目的工作分配、培训及员工职业生涯规 划。
2.人员替换
➢ 体现现有人员状况，以及晋升或调动的可能性， 以预测企业潜在的内部供给。
2024/11/25
南京理工大学泰州科技学院
2024/11/25
南京理工大学泰州科技学院
18
四、HRP的必要性
有助于获取和引进企业的第一资源——人 力资源；
有助于减少未来的不确定性； 有助于减少人力资源流动对企业的不利影
响； 有利于及时调整企业人力资源结构； 有助于适应人力资源的刚性特征。
2024/11/25
南京理工大学泰州科技学院
2024/11/25
南京理工大学泰州科技学院
25
3.趋势预测法
根据企业过去几年的人员数量，
分析它在未来的变化趋势，并依此来预
测企业在未来某一时期的人力资源需求
量。 y a bx
n
( xi x)( yi y)
b i 1 n
手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著 名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了， 就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定 计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 多少等等，人数少的可以重新招聘，人数超编的就要求 减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有 编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招 多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头 往人才市场跑。
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1.技能清单
➢ 反映员工工作能力特征的列表；
➢ 用于对晋升人员的确定、职位调动的决策、对 特殊项目的工作分配、培训及员工职业生涯规 划。
2.人员替换
➢ 体现现有人员状况，以及晋升或调动的可能性， 以预测企业潜在的内部供给。
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四、HRP的必要性
有助于获取和引进企业的第一资源——人 力资源；
有助于减少未来的不确定性； 有助于减少人力资源流动对企业的不利影
响； 有利于及时调整企业人力资源结构； 有助于适应人力资源的刚性特征。
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3.趋势预测法
根据企业过去几年的人员数量，
分析它在未来的变化趋势，并依此来预
测企业在未来某一时期的人力资源需求
量。 y a bx
n
( xi x)( yi y)
b i 1 n
2024版人力资源规划ppt课件
人力资源规划ppt课件•人力资源规划概述•人力资源现状分析•人力资源需求预测•人力资源供给预测•人力资源规划制定•人力资源规划实施与监控人力资源规划概述01定义与目的定义人力资源规划是企业为实现战略目标，预测未来人力资源需求，制定相应政策和措施，以确保组织在需要时具备合适数量和质量的人力资源。
目的确保组织拥有与战略目标相匹配的人力资源，提高员工满意度和绩效，降低人力成本，增强组织竞争力。
适应企业战略发展提高员工绩效降低人力成本增强组织稳定性人力资源规划的重要性通过人力资源规划，确保企业拥有与战略发展相匹配的人才队伍，提高企业核心竞争力。
通过预测未来人力资源需求，避免人力浪费和成本过高，降低企业运营成本。
合理规划人力资源，使员工能够在合适的岗位上发挥最大潜力，提高员工绩效。
合理规划人力资源，确保企业在面对市场变化时能够保持相对稳定，减少人员流动对企业的影响。
人力资源规划应以企业战略为导向，确保人力资源策略与企业战略相一致。
战略导向原则供需平衡原则员工发展原则灵活性原则预测未来人力资源需求，确保供给与需求之间的平衡，避免人力浪费或短缺。
重视员工个人发展，为员工提供多元化的职业发展路径和培训机会。
面对市场变化和企业战略调整，人力资源规划应具有一定的灵活性，以便及时调整策略和措施。
人力资源规划的原则人力资源现状分析021 2 3分析企业战略对人力资源的数量、质量、结构和布局等方面的要求，以及当前人力资源状况是否满足这些要求。
企业战略对人力资源的要求评估现有人力资源对企业战略的支撑程度，包括员工的专业技能、知识水平、工作经验和创新能力等方面。
人力资源对企业战略的支撑分析现有人力资源与企业战略的匹配程度，识别存在的差距和问题，为制定人力资源规划提供依据。
人力资源与企业战略的匹配度企业战略与人力资源现状统计并分析企业员工的数量、年龄、性别、学历、职称等基本情况，了解企业人力资源的总量和分布情况。
人力资源数量分析对企业员工的岗位结构、层级结构、专业结构等进行分析，了解企业人力资源的配置和使用情况。
人力资源开发及其战略课件(PPT 55页)
2021/3/16
思考：你有什么好的学习方法？
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小测验
你“看”到了几个三角形？源自2021/3/1614
（二）自我申报
• 自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进 行自我分析与自我评价的过程，包括定期申报 轮岗与能力开发的计划与申请。
• 申报表的项目，一般包括对性格、资格、技术、 特长、技能、业务能力、适应性等的自我分析 与评价，同时还包括自己现在或将来想承担的 业务、想要参加的培训、家庭情况及对公司的 意见等。
• 开发对象是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、 品性、智力、技能、知识等其他心理素质。
• 开发手段是所采用的工具与支持行为。 • 开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。 • 开发计划是指实施前的准备工作与实施过程的书面描述。
2021/3/16
10
人力资源开发的概念（续）
• 从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开 发。
变，观念也在转变。
2021/3/16
周春光—农业经济管理专业
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这些都是管理对策，都是管理方法。我国有一 句名言：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之 外。”说明在治军、治国、治生等一切竞争和 对抗的活动中，都必须认真谋划，正确研究对 策，以智取胜。
2021/3/16
周春光—农业经济管理专业
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（二）工作轮换及其开发功效
2021/3/16
6
一、人力资源开发内涵 二、人力资源开发类型
2021/3/16
7
一、人力资源开发背景及概念界定
• 背景
➢经济全球化及市场的发育，使得市场保护和市场 控制的市场壁垒明显衰弱;
➢资本市场的发达及各种金融衍生工具的创新，使 得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个限 制组织发展的重要因素;
-第十二章-人力资源战略演示课件.ppt
7
3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
创业期的人力资源战略
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常 常是以一当十，人才使用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用
这一时期人力资源战略的核心
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后 企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础
1 人力资源发展的趋势
市场变化
需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工
人口变化
中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来
管理变革
分权、信息技术以及柔性
hh
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2 环境变化对人力资源战略的影响
运用战略方法
法律标准化
标准化
人力资源方面的分权 管理核心 需要新的竞争力
第十二章 人力资源战略管理
hh
1
第一节 人力资源战略的概念与 内涵
一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把
企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，其核心在于通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增强企业战略目标 的实现。
hh
2
二、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系
戴尔：组织 战略是组织 化的人力资 源战略的主 要决定因素。
舒勒：在 较高的管 理层次， 组织战略 是人力资 源战略的 决定因素。
伦迪和考林：人力资源战略 在组织战略形成过程中发挥 了更加积极的影响 。
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
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氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
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氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
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本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
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PPT学习交流
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《引导案例》 联想分拆，二少帅分掌事业空间 ——柳传志“分槽喂马”的组织战略
• 分拆之后，联想电 脑由杨元庆接过帅 旗，继承自有品牌， 主攻PC、硬件生产 销售。
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《引导案例》 联想分拆，二少帅分掌事业空间 ——柳传志“分槽喂马”的组织战略
• 神州数码则由郭为 领军，另创品牌， 主营系统集成、代 理产品分销、网络 产品制造。
• 不久又出版了另外一本书.
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9
《战略决定成败—细节主义缓期执行》
• 做正确的事 • ---是战略
• 正确地做事 • ---是将细节做到位
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什么是战略？
战略：指对战争全局的筹划和谋略。
• 战略：管做什么，做正确的事， 即做对的事。 • 战术：管怎么做，正确地做事， 即做对事。
• ①人才最好从系统内培养。 • ②培养一批而不是单个接班人，让他 们在相同的游戏规则下跑出高下。
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21
分槽喂马组织战略的启示：
• ③如果有幸得到难分高下的赛马结果， 千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马 送人，尤其是送给竞争对手。
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22
分槽喂马组织战略的启示：
• ④把跑道划开，一定 要清晰、明白、严谨 地划开；假如一方受 扼，另一方可以立即 出手相助。
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历史上的错误战略
• 毛泽东发动的”文化大 革命”就是战略上的错 误。
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什么是企业战略
这是大方向
• 企业战略就是你要干什么行当？要干到 多大？钱和人往哪儿投？
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13
“分槽喂马”的组织战略
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14
●典出：
据战国野史记载，蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
2014年 上海市人事管理岗位资格
系列培训教材（一）
现代人力资源开发与管理
2014年2月
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1
你看过：《细节决定成败》吗
• 本书作者汪中求在担任CEO 的三年时间里，将视野从专 注营销转向整个企业经营管 理的动作。 • 汪中求以大量案例论证了 “细节”在管理中的重要性。
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2
• 《细节决定成败》这本书抓住人们的眼 球，销量肯定好，有一定命题，但易误 导人。
战略）
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一、组织战略的涵义
• 组织战略主要是 指组织自己确定 的长远发展目标 和任务以及为实 现这一目标与任 务而制定的行为 路线、方针政策 和方法。
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战略释义
• 回答两个问题：
• 1.Where are you want to go? • 2.How do you want to go there?
方向不对。”那人满不在乎地说：“没关系，我的马快着呢！”路
人替他着急，拉住他的马，阻止他说：“方向错了，你的马再快，
也到不了楚国呀！”那人依然毫不醒悟地说：“不打紧，我带的
路费多着呢！”路人极力劝阻他说：“虽说你路费多，可是你走
的不是那个方向，你路费多也只能白花呀！”那个一心只想着要
到楚国去的人有些不耐烦地说：“这有什么难的，我的车夫赶车
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南辕北辙
• 从前有一个人，从魏国到楚国去。他带上很多的盘缠，雇了上 好的车，驾上骏马，请了驾车技术精湛的车夫，就上路了。楚 国在魏国的南面，可这个人不问青红皂白让驾车人赶着马车一 直向北走去。
• 路上有人问他的车是要往哪儿去，他大声回答说：“去楚
国！”路人告诉他说：“到楚国去应往南方走，你这是在往北走，
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• 寓言告诉我们，无论做什么事，都要首先看准 方向，才能充分发挥自己的有利条件；如果方向错 了，那么有利条件只会起到相反的作用。
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• 到底什么更能决定成败? • 是细节? • 还是方向?
•是方向!
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•也就是战略!
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• 因此我们说,细节决定成败的前提 是：战略正确。
的本领高着呢！”路人无奈，只好松开了拉住车把子的手，眼睁
睁看着那个盲目上路的魏人走了。
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• 那个魏国人，不听别人的指点劝告，仗着自己的马 儿跑得快、银子带得多、车夫驾车技术好等优越条 件，朝着相反方向一意孤行。那么，他条件越好， 他就只会离要去的地方越远，因为他的大方向错了。
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• 三大战略性问题：
• 我们目前所处的位置 • 我们想要达到的目标 • 需要采取的措施是什么
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组织战略范例（一）： 单一密集型增长战略
• 因特尔 • 只做芯片
• 当别人模仿时,马上降价50%,同时推出新的产品. • 保持领先18个月
• 三笑集团(三兄弟,ห้องสมุดไป่ตู้营企业)
• 只做牙刷
• 窄的领域,大的规模,高的占有率(年销售额14.44亿元，年产 牙刷30亿支，占全球市场年需求量的三分之一。)
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组织战略范例（二） 总成本领先战略
• 格兰仕 • 根据中国人的生活需要,把微波炉的功 能单一化,只保留加热的功能,使生产成 本大大降低.
• 我们使用的手机功能呢？
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• 至此，联想接班 人问题以喜剧方 式尘埃落定，深 孚众望的“双少 帅”一个握有联 想现在，一个开 往联想未来。
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• 曾经长期困扰中国企 业的接班人问题，在 联想老帅柳传志的 “世事洞明”的组织 战略策划下，一笑而 过。
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分槽喂马组织战略 的启示：
某家恰养有蒙古、大宛二马，喂则同槽，卧则同厩。 但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。 求之伯乐，建议分槽喂养。 主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
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《引导案例》 联想分拆，二少帅分掌事业空间 ——柳传志“分槽喂马”的组织战略
• 2001年3月，联想集团宣布“联想电 脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本 分拆的最后阶段，同年6月，神州数 码在香港上市。
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什么是人力资源战略？
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第二章 人力资源战略
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• 学习本章需要掌握以下几个问题：
• 一、组织战略的涵义 • 二、人力资源战略的涵义、层次、内容 • 三、人力资源战略的管理过程（环境分析、制定、实施与
评估）
• 四、人力资源战略制定的方法（目标分解法与汇总法） • 五、组织战略与人力资源战略的匹配（基本战略、发展