第七章 编制计划的方法与目标管理
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D C B 2
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图：网络图示例
某分厂网络图
实际网络图
三、应用基本步骤
１）明确项目，分解任务； 明确项目，分解任务； ２）确定项目活动的时间、费用； 确定项目活动的时间、费用； ３）确定项目活动之间的关系； 确定项目活动之间的关系； ４）绘制网络图； 绘制网络图； ５）确定关键线路，计算网络时间参数； 确定关键线路，计算网络时间参数； ６）运用网络图进行项目的规划、排程、实施与控制。 运用网络图进行项目的规划、排程、实施与控制。
一、网络计划技术的产生
1.PERT计划评审法 1.PERT计划评审法 (Program Evaluation
and Review Technique)
1958年美国海军特种计划部、洛克希德公司航空公司联合推出， 1958年美国海军特种计划部、洛克希德公司航空公司联合推出， 年美国海军特种计划部 起用于北极星导弹潜艇的研制，重点在于时间。 起用于北极星导弹潜艇的研制，重点在于时间。（起因于前苏联运载火
我国对引进与运用网络计划技术非常重视， 我国对引进与运用网络计划技术非常重视，华罗 庚先生做了大量工作，早称为统筹法， 庚先生做了大量工作，早称为统筹法，后称为网络计 划技术，现列为国家18种现代法管理方法之一。 18种现代法管理方法之一 划技术，现列为国家18种现代法管理方法之一。
二、基本原理
利用网络图表达计划任务的各种活动、进度安 利用网络图表达计划任务的各种活动、 排及（作业、 各活动之间的相互关系； 排及（作业、工 序）各活动之间的相互关系； 在此 基础上进行网络分析，计算网络时间值， 基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键 键线路；利用时差，不断改善网络计划， 工序和关 键线路；利用时差，不断改善网络计划， 求得工期、资源与成本的优化方案。 求得工期、资源与成本的优化方案。
图：目标层次与组织层次的关系
二、目标管理的方式（过程） 目标管理的方式
1）组织总目标设定；（资源、环境、严肃性与可度量） ）组织总目标设定；（资源、环境、严肃性与可度量） ；（资源 2）组织总目标的层次展开；（见下图） ）组织总目标的层次展开；（见下图） ；（见下图 3）目标完成检查和业绩考评。 ）目标完成检查和业绩考评。
第二节、 第二节、滚动计划法
滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法。 滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法。
•
滚 动 计 划 法 的 编 制 过 程
完成情况与 计划
年度计划 1季度 2季度 执行计划 较细 3季度 较粗 4季度 纲要性
• •
计划修正
的年度计划 季度
滚动期
季度 较细
季度 较粗
年 季度 纲要性
基本思想和方法
– 目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标， 使任务到人、责任到岗的一种管理方法； – 目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员 工和下属部门在上级的协助下自己制定的； – 目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通 过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、 控制目标的完成情况；
目标管理的核心是让员工自己当老板， 目标管理的核心是让员工自己当老板， 自己管理自己。 自己管理自己。
三、目标管理的过程
目标管理的工作流程包括五个程序： 目标管理的工作流程包括五个程序：
– 制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人 目标，同时要制定完成目标的标准， 目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的 方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 – 目标分解 建立企业的目标网络，形成目标系统， 建立企业的目标网络，形成目标系统，通过目标 系统把各个部门的目标信息显示出来， 系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一 任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么， 样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么， 遇到问题时需要哪个部门来支持。 遇到问题时需要哪个部门来支持。 – 目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况， 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看 看在实施过程中有没有出现偏差。 看在实施过程中有没有出现偏差。
第八章 计划的实施
第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术法
第一节 目标管理
摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比 看哪一组摸得更高。第一组十个学生， 赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不 规定任何目标， 规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高 第二组规定每个人首先定一个标准， 度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如 要摸到1.60米或 米或1.80米。试验结束后，把两组 要摸到 米或 米 试验结束后， 的成绩全部统计出来进行评比， 的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定 目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标 的第一组。 的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发 摸高试验证明了一个道理： 人的潜力有很大作用。 人的潜力有很大作用。
价值观 行为 动 机
引导
发展方向 愿 景
目标
激励
1954年，彼德.德鲁克（Peter F。 年 彼德 德鲁克 德鲁克（ 。 Drucker）在《管理实践》一书中，提出了 管理实践》一书中， ） 一个具有划时代意义的概念——目标管理 一个具有划时代意义的概念 目标管理 （Management By Objectives，简称为 ， MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最 ），它是德鲁克所发明的最重要 ），它是德鲁克所发明的最重要、 有影响的概念， 有影响的概念，并已成为当代管理体系的 重要组成部分。他认为： 重要组成部分。他认为：“企业的使命和 任务，必须转化为目标” 他在2002年获 任务，必须转化为目标”。他在 年获 得布什授予的“总统自由勋章” 得布什授予的“总统自由勋章”。
执行计划
一 与计划
、
滚动计划
滚动计划法的优缺点
优点：推迟了远期计划的决策，增加了度划的准确性， 优点：推迟了远期计划的决策，增加了度划的准确性， 提高了工作的质量。使短、 长期计划能够相互衔接， 提高了工作的质量。使短、中、长期计划能够相互衔接，即 保证了长期计划的指导作用，使各期计划能够基本保持一致； 保证了长期计划的指导作用，使各期计划能够基本保持一致； 使计划具有很好的弹性，有助于提高组织的应变能力。 使计划具有很好的弹性，有助于提高组织的应变能力。 缺点：加大了订划的工作量。 缺点：加大了订划的工作量。
目标的功效
★ 规划与指明组织与个人发展方向。 ★引导组织与个人行为的重要激励因素； ◆ 目标必须是经努力可以实现的； ◆ 目标实现后应有相应的报酬配合； ◆ 目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清； ◆ 目标符合组织的愿景； ◆ 本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员 的目标相协调与配合； ◆ 目标易于考核与评价。
对目标管理的评价： 对目标管理的评价：
目标管理的优点： 目标管理的优点： 1）形成激励； ）形成激励； 2）有效管理； ）有效管理； 3）明确任务； ）明确任务； 4）自我管理； ）自我管理； 5）控制有效。 ）控制有效。 目标管理的不足： 目标管理的不足： 1）强调短期目标； ）强调短期目标； 2）目标设置困难； ）目标设置困难； 3）无法权变（目标不好改变）。 ）无法权变（目标不好改变）。
第三节 网络计划技术法
计划编制的方法有多种： 计划编制的方法有多种：
经验平衡法、 经验平衡法、 定额换算法、 定额换算法、 系数推导法、 系数推导法、 网络计划技术、 网络计划技术、 滚动计划法、 滚动计划法、 投入产出法、 投入产出法、 线性规划法、 线性规划法、 预算法等。 预算法等。 教材中的两种方法： 教材中的两种方法： 网络计划技术法、滚动计划法讨论。 网络计划技术法、滚动计划法讨论。
四、网络图的组成及绘制
网络图的三要素:节点、作业、 网络图的三要素:节点、作业、线路
开工时间 完工时间
作业：一项活动、一项工作。 作业：一项活动、一项工作。 节点：事项，一项作业或工作的开始或结束。 节点：事项，一项作业或工作的开始或结束。 线路：从网络图的始点开始，顺着前线方向， 线路：从网络图的始点开始，顺着前线方向， 连续不断到达终点结点的一条通道。 连续不断到达终点结点的一条通道。 •
虚作业：不占用时间，也不占用资源的作业，表示一种 不占用时间，也不占用资源的作业， 不占用时间 制约关系。 制约关系。
三、目标管理的实施
目标管理的成功实施取决于组织状况、 目标管理的成功实施取决于组织状况、目标设定 分解、 分解、考核评价的公正以及组织领导层的正确理解和 推行。 推行。
★ 领导重视； 领导重视；
★ 培养成员的自我管理能力； 培养成员的自我管理能力； 培养组织的价值理念； ★ 培养组织的价值理念； ★ 做好目标的有效设定 目标设定准则：定性目标向定量化转化， 目标设定准则：定性目标向定量化转化，长期目标 短期化、目标实施的资源配合； 短期化、目标实施的资源配合； 绘制目标分解图； ★ 绘制目标分解图； 做好目标管理的控制（绩效评价）。 ★ 做好目标管理的控制（绩效评价）。
组织目标展开
措施C1
自上而下层 层展开
措施B1 目标
C1
目标C1 措施C2
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
工段、班组目标 零件质量
措施D1 措施D2
B1
目标B1
总方针 总目标
措施B2
C2
目标C2 措施C3
C3
目标C3 措施C4
B2
目标B2 公司目标 产品质量 分厂目标 组件质量
C4
目标C4
箭成功）
2.CPM关键路径法 (Critical Path Method) 2.CPM关键路径法
美国杜帮公司、兰德公司1957年联合研究提出，重点在于费用。 美国杜帮公司、兰德公司1957年联合研究提出，重点在于费用。 1957年联合研究提出 后来美国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品， 后来美国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品，必须采 用网络计划技术进行计划和控制。 用网络计划技术进行计划和控制。
措施D8
车间目标 部件质量
自下而上 层层保证
注意事项： 注意事项：
●要将企业的总目标这种听得见，看不到，摸不到的东西， 要将企业的总目标这种听得见，看不到，摸不到的东西，
通过目标展开，变成各级部门与人员看得见、 通过目标展开，变成各级部门与人员看得见、感受得到 的东西，以体现精神与物质的激励； 的东西，以体现精神与物质的激励； 目标分解横向到边，纵向到顶与底； ●目标分解横向到边，纵向到顶与底； 责任、权利、利益对等。 ●责任、权利、利益对等。
作为有效激励因素与 行为方向的目标设定要求： 行为方向的目标设定要求：
目标的层次性
一般组织的四大层次：高层管理、中层管理、基层管理、 一般组织的四大层次：高层管理、中层管理、基层管理、基层工作层
高层 管理 人员
愿景 任务 组织总目标 更多的具体目标 分组织目标 部门和单位目标 个人目标
中层管 理人员 基层 主管人Biblioteka Baidu 组织 成员个人
一、目标管理
目标管理是以目标的设置和分解、 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段， 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管 理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
● ● ● ● ● ● ● ● ●
● ● ●
● ● ● ●
– 检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核， 对目标按照制定的标准进行考核，目标完 成的质量可以与个人的升迁挂钩。 成的质量可以与个人的升迁挂钩。 – 信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题， 在考核之前，还有一个很重要的问题，即 在进行目标实施控制的过程中， 在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不 可预测的问题。 目标是年初制定的， 可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾 发生了经济危机， 发生了经济危机，那么年初制定的目标就不能 实现。因此在实行考核时， 实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对 目标进行调整和反馈。 目标进行调整和反馈。
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D C B 2
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图：网络图示例
某分厂网络图
实际网络图
三、应用基本步骤
１）明确项目，分解任务； 明确项目，分解任务； ２）确定项目活动的时间、费用； 确定项目活动的时间、费用； ３）确定项目活动之间的关系； 确定项目活动之间的关系； ４）绘制网络图； 绘制网络图； ５）确定关键线路，计算网络时间参数； 确定关键线路，计算网络时间参数； ６）运用网络图进行项目的规划、排程、实施与控制。 运用网络图进行项目的规划、排程、实施与控制。
一、网络计划技术的产生
1.PERT计划评审法 1.PERT计划评审法 (Program Evaluation
and Review Technique)
1958年美国海军特种计划部、洛克希德公司航空公司联合推出， 1958年美国海军特种计划部、洛克希德公司航空公司联合推出， 年美国海军特种计划部 起用于北极星导弹潜艇的研制，重点在于时间。 起用于北极星导弹潜艇的研制，重点在于时间。（起因于前苏联运载火
我国对引进与运用网络计划技术非常重视， 我国对引进与运用网络计划技术非常重视，华罗 庚先生做了大量工作，早称为统筹法， 庚先生做了大量工作，早称为统筹法，后称为网络计 划技术，现列为国家18种现代法管理方法之一。 18种现代法管理方法之一 划技术，现列为国家18种现代法管理方法之一。
二、基本原理
利用网络图表达计划任务的各种活动、进度安 利用网络图表达计划任务的各种活动、 排及（作业、 各活动之间的相互关系； 排及（作业、工 序）各活动之间的相互关系； 在此 基础上进行网络分析，计算网络时间值， 基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键 键线路；利用时差，不断改善网络计划， 工序和关 键线路；利用时差，不断改善网络计划， 求得工期、资源与成本的优化方案。 求得工期、资源与成本的优化方案。
图：目标层次与组织层次的关系
二、目标管理的方式（过程） 目标管理的方式
1）组织总目标设定；（资源、环境、严肃性与可度量） ）组织总目标设定；（资源、环境、严肃性与可度量） ；（资源 2）组织总目标的层次展开；（见下图） ）组织总目标的层次展开；（见下图） ；（见下图 3）目标完成检查和业绩考评。 ）目标完成检查和业绩考评。
第二节、 第二节、滚动计划法
滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法。 滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法。
•
滚 动 计 划 法 的 编 制 过 程
完成情况与 计划
年度计划 1季度 2季度 执行计划 较细 3季度 较粗 4季度 纲要性
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计划修正
的年度计划 季度
滚动期
季度 较细
季度 较粗
年 季度 纲要性
基本思想和方法
– 目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标， 使任务到人、责任到岗的一种管理方法； – 目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员 工和下属部门在上级的协助下自己制定的； – 目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通 过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、 控制目标的完成情况；
目标管理的核心是让员工自己当老板， 目标管理的核心是让员工自己当老板， 自己管理自己。 自己管理自己。
三、目标管理的过程
目标管理的工作流程包括五个程序： 目标管理的工作流程包括五个程序：
– 制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人 目标，同时要制定完成目标的标准， 目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的 方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 – 目标分解 建立企业的目标网络，形成目标系统， 建立企业的目标网络，形成目标系统，通过目标 系统把各个部门的目标信息显示出来， 系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一 任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么， 样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么， 遇到问题时需要哪个部门来支持。 遇到问题时需要哪个部门来支持。 – 目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况， 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看 看在实施过程中有没有出现偏差。 看在实施过程中有没有出现偏差。
第八章 计划的实施
第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术法
第一节 目标管理
摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比 看哪一组摸得更高。第一组十个学生， 赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不 规定任何目标， 规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高 第二组规定每个人首先定一个标准， 度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如 要摸到1.60米或 米或1.80米。试验结束后，把两组 要摸到 米或 米 试验结束后， 的成绩全部统计出来进行评比， 的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定 目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标 的第一组。 的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发 摸高试验证明了一个道理： 人的潜力有很大作用。 人的潜力有很大作用。
价值观 行为 动 机
引导
发展方向 愿 景
目标
激励
1954年，彼德.德鲁克（Peter F。 年 彼德 德鲁克 德鲁克（ 。 Drucker）在《管理实践》一书中，提出了 管理实践》一书中， ） 一个具有划时代意义的概念——目标管理 一个具有划时代意义的概念 目标管理 （Management By Objectives，简称为 ， MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最 ），它是德鲁克所发明的最重要 ），它是德鲁克所发明的最重要、 有影响的概念， 有影响的概念，并已成为当代管理体系的 重要组成部分。他认为： 重要组成部分。他认为：“企业的使命和 任务，必须转化为目标” 他在2002年获 任务，必须转化为目标”。他在 年获 得布什授予的“总统自由勋章” 得布什授予的“总统自由勋章”。
执行计划
一 与计划
、
滚动计划
滚动计划法的优缺点
优点：推迟了远期计划的决策，增加了度划的准确性， 优点：推迟了远期计划的决策，增加了度划的准确性， 提高了工作的质量。使短、 长期计划能够相互衔接， 提高了工作的质量。使短、中、长期计划能够相互衔接，即 保证了长期计划的指导作用，使各期计划能够基本保持一致； 保证了长期计划的指导作用，使各期计划能够基本保持一致； 使计划具有很好的弹性，有助于提高组织的应变能力。 使计划具有很好的弹性，有助于提高组织的应变能力。 缺点：加大了订划的工作量。 缺点：加大了订划的工作量。
目标的功效
★ 规划与指明组织与个人发展方向。 ★引导组织与个人行为的重要激励因素； ◆ 目标必须是经努力可以实现的； ◆ 目标实现后应有相应的报酬配合； ◆ 目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清； ◆ 目标符合组织的愿景； ◆ 本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员 的目标相协调与配合； ◆ 目标易于考核与评价。
对目标管理的评价： 对目标管理的评价：
目标管理的优点： 目标管理的优点： 1）形成激励； ）形成激励； 2）有效管理； ）有效管理； 3）明确任务； ）明确任务； 4）自我管理； ）自我管理； 5）控制有效。 ）控制有效。 目标管理的不足： 目标管理的不足： 1）强调短期目标； ）强调短期目标； 2）目标设置困难； ）目标设置困难； 3）无法权变（目标不好改变）。 ）无法权变（目标不好改变）。
第三节 网络计划技术法
计划编制的方法有多种： 计划编制的方法有多种：
经验平衡法、 经验平衡法、 定额换算法、 定额换算法、 系数推导法、 系数推导法、 网络计划技术、 网络计划技术、 滚动计划法、 滚动计划法、 投入产出法、 投入产出法、 线性规划法、 线性规划法、 预算法等。 预算法等。 教材中的两种方法： 教材中的两种方法： 网络计划技术法、滚动计划法讨论。 网络计划技术法、滚动计划法讨论。
四、网络图的组成及绘制
网络图的三要素:节点、作业、 网络图的三要素:节点、作业、线路
开工时间 完工时间
作业：一项活动、一项工作。 作业：一项活动、一项工作。 节点：事项，一项作业或工作的开始或结束。 节点：事项，一项作业或工作的开始或结束。 线路：从网络图的始点开始，顺着前线方向， 线路：从网络图的始点开始，顺着前线方向， 连续不断到达终点结点的一条通道。 连续不断到达终点结点的一条通道。 •
虚作业：不占用时间，也不占用资源的作业，表示一种 不占用时间，也不占用资源的作业， 不占用时间 制约关系。 制约关系。
三、目标管理的实施
目标管理的成功实施取决于组织状况、 目标管理的成功实施取决于组织状况、目标设定 分解、 分解、考核评价的公正以及组织领导层的正确理解和 推行。 推行。
★ 领导重视； 领导重视；
★ 培养成员的自我管理能力； 培养成员的自我管理能力； 培养组织的价值理念； ★ 培养组织的价值理念； ★ 做好目标的有效设定 目标设定准则：定性目标向定量化转化， 目标设定准则：定性目标向定量化转化，长期目标 短期化、目标实施的资源配合； 短期化、目标实施的资源配合； 绘制目标分解图； ★ 绘制目标分解图； 做好目标管理的控制（绩效评价）。 ★ 做好目标管理的控制（绩效评价）。
组织目标展开
措施C1
自上而下层 层展开
措施B1 目标
C1
目标C1 措施C2
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
工段、班组目标 零件质量
措施D1 措施D2
B1
目标B1
总方针 总目标
措施B2
C2
目标C2 措施C3
C3
目标C3 措施C4
B2
目标B2 公司目标 产品质量 分厂目标 组件质量
C4
目标C4
箭成功）
2.CPM关键路径法 (Critical Path Method) 2.CPM关键路径法
美国杜帮公司、兰德公司1957年联合研究提出，重点在于费用。 美国杜帮公司、兰德公司1957年联合研究提出，重点在于费用。 1957年联合研究提出 后来美国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品， 后来美国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品，必须采 用网络计划技术进行计划和控制。 用网络计划技术进行计划和控制。
措施D8
车间目标 部件质量
自下而上 层层保证
注意事项： 注意事项：
●要将企业的总目标这种听得见，看不到，摸不到的东西， 要将企业的总目标这种听得见，看不到，摸不到的东西，
通过目标展开，变成各级部门与人员看得见、 通过目标展开，变成各级部门与人员看得见、感受得到 的东西，以体现精神与物质的激励； 的东西，以体现精神与物质的激励； 目标分解横向到边，纵向到顶与底； ●目标分解横向到边，纵向到顶与底； 责任、权利、利益对等。 ●责任、权利、利益对等。
作为有效激励因素与 行为方向的目标设定要求： 行为方向的目标设定要求：
目标的层次性
一般组织的四大层次：高层管理、中层管理、基层管理、 一般组织的四大层次：高层管理、中层管理、基层管理、基层工作层
高层 管理 人员
愿景 任务 组织总目标 更多的具体目标 分组织目标 部门和单位目标 个人目标
中层管 理人员 基层 主管人Biblioteka Baidu 组织 成员个人
一、目标管理
目标管理是以目标的设置和分解、 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段， 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管 理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
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– 检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核， 对目标按照制定的标准进行考核，目标完 成的质量可以与个人的升迁挂钩。 成的质量可以与个人的升迁挂钩。 – 信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题， 在考核之前，还有一个很重要的问题，即 在进行目标实施控制的过程中， 在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不 可预测的问题。 目标是年初制定的， 可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾 发生了经济危机， 发生了经济危机，那么年初制定的目标就不能 实现。因此在实行考核时， 实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对 目标进行调整和反馈。 目标进行调整和反馈。