(成本管理)邯钢的成本管理案例

邯钢的成本管理案例

目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。

一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否则”产生的背景

邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人。经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔×2，45孔×2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台(其中24m2×5，27m2×3，90m×2)年生产能力400万吨；炼铁高炉6座(其中300m3×3，380m3×1，900m3×1，1260m3×1)，总容积3428m3，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120t×2，15t和20 t各3座)，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套(其中棒材轧机2套，线材轧机2套，650型、400型钢轧机各1套，3米4辊中板轧机1套)，总轧制能力250万吨。此外还有年产10万吨尿素设备1套。

主要产品有：圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板，造船板，线材等系列产品。还有焦炭、尿素、煤化工产品等。

1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53．3亿元，利税8．2亿元，其中利润5．03亿元。1994—1996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，1997、1998年跃居第二名。在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中，有65％的指标位居前三名。1998

年吨钢综合能耗805kg标准煤／吨钢，比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤／吨钢。在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居45家钢铁企业第二位。

邯钢从建厂到1998年，曾经有17年亏损，累计亏损额达L 72亿元。党的十一届三中全会以来，在上级领导的关怀和帮助下，邯钢坚持党的基本路线，坚持两个文明一起抓，使企业走上了良性循环的轨道。“六五”和“七五”期间，通过强化管理，利用自筹资金进行技术改造，使铁、钢材生产能力有了很大的发展。然而到1990年，由于国家对宏观经济实行治理整顿，紧缩银根，基建规模压缩，造成钢材市场疲软，钢材售价一跃再跌，加上原燃材料涨价，钢材成本猛升，使邯钢面临亏损的边缘。由于宏观形势来势太猛，邯钢的实力相对还比较单薄，很难抵御如此巨大的市场风浪，导致1990年连续几个月出现亏损，全厂所产的28个品种钢材，仅有两个盈利，其余全部亏损。

在这样的形势下，非但技术改造的资金难以筹措，就连企业生产经营也难以为继。严峻的形势摆在了邯钢人的面前。邯钢的领导班子面临着一场严峻的考验。在邓小平理论和党中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引下，以刘汉章为首的邯钢决策者们，带领企业职工不等不靠，眼睛向内，苦练内功，充分挖掘企业内部潜力，坚持把加强管理与企业改革、改造、改组有机地结合起来，自1991年以来，在全公司推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，使企业很快摆脱困境，进而迅速成为工业战线上的一面旗帜。邯钢经验作为一种机制创新，大体包括四个方面的内容：一是改革企业内部价格体系；二是从市场价格倒推目标成本；三是成本指标的细化分解落实到人；四是严格的成本考核，实行成本否决。概括起来八个字，即市场一倒推—否决—全员。纵观模拟市场核算的具体操作过程，

实际上就是管理会计的应用过程。

二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法

（一）改革内部价格体系，由市场价取代国家调拨价。目的是“推墙入海”，面对市场

1．修订和完善“模拟市场”内部结算价格，实现内部计划价格向市场价格的转轨。

长期以来，受计划经济体制的影响，邯钢同其他单位一样，根据大型钢铁联合企业实行集中统一管理的特点，实行的是以公司总部核算为中心，二级专业核算为基础的两级核算制。即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格，各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。月末，二级厂的成本要结转到公司总部，公司财务部门在分厂成本的基础上，进行价差调整和必要的费用调整、分配，然后计算出公司的实际成本，这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据。在1990年前后，邯钢全部商品中，市场调节的部分已占很大比重，生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的，产品也是随行就市卖高价，即实行“高进高出”。而我们的内部核算却依然采取以调拨价为核算系数，“低进低出”。核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节。

比如，当时一吨生铁的国家调拨价不到300元，市场价已到750一800元／吨；

当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右，但市场价已到2000多元／吨。

市场价高出调拨价2—3倍，按照调拨价来算，邯钢每年近1亿元的外部涨价因素，下面不承担．结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱，出现了“分厂

报喜，公司报忧”、“分厂报盈，公司报亏”的不正常现象。实际上分厂也亏，公司也亏，只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算，其核算结果只是内部定额价值的表现，不反映市场的变化，是假账真算，虚盈实亏。由于价格体系的扔曲，使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。这就是说，计划价格不合理，造成下面没有压力感。由于背离了市场，市场的信息与他们不通气，这样，计划价格好比一堵“墙”，由于这堵墙的阻隔，使市场与二级厂隔绝了。墙外是波涛汹涌的市场海洋，风大浪也大。邯钢犹如一条大船，在市场的海洋中被吹得摇摇晃晃，日子非常难过，而二级厂的于部职工却在墙里过着风平浪静的太平日子，端着铁饭碗，吃着大锅饭，干好干坏一个样。这就是造成企业亏损的症结所在。

通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析之后，邯钢的决策者们一致认为，扭转效益滑坡的关键是降低成本，从而以断臂求生的气魄在全公司推行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。第一步棋就是改革内部价格体系，即所谓“推墙入海”。“推墙”就是要推倒老的价格体系这堵墒，既然老的内部计划价格体系己变成一堵墙，与市场背离，现在就要把它拆掉。“入海”，就是毅然把分厂和广大职工都推入市场的海洋中去经受锻炼，直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压力。他们的主要做法是：通过模拟的办法，在企业内部构建一个同外部市场接轨的。“模拟市场”，把原来不是买卖关系的那种经济关系，按照买卖关系来运作，把本来不是独立法人的二级单位视同独立法人，独立核算，自负盈亏。各二级单位以公司内部银行为结算中心，中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等，这些经济往来统统按照市场关系来处理，随行就市。在这个市场上运行的价格，是以市场价为依据来制定的．对各种原燃材料、半成品、劳务等价格进