《流程与流程管理》PPT课件
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三、流程管理的方法（实例）
外发产品质量证明书及财务结算现行流程
编编 编编.编编编 编编编编编 编编/ 编编编编 G / JJ/ gzj / A- 000 1. 0 编编编 2008. 11. 12/ 2008. 11. 15
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三、流程管理的方法
（四）流程改进的误区： 误区一、流程改进未能和业务所面向的战略问题相联系 误区二、流程改进工作主要由局外人来进行，没有执行改 进工作人员的全面参与。 误区三、流程改进团队没有一个清晰、适应的复验，而且 也没有赋予实现复验所要担当的相应职责。复验要确保团队中 的每一个成员都明白以下问题： ⑴什么才是组织的驱动性问题（为什么处在目前的状态下） ⑵详尽的流程目标是什么 ⑶在绩效改进工作中的角色是什么 ⑷交付的产品是什么（新的流程、技术信息、行动计划、 成本－收益分析等）
组织优秀与否取决于其流程。
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一、流程
（三）流程的分类：
1. 业务流程：是指一系列用于生产产品或提供服务 的步骤，有些流程可能包含在一个职能部门里面， 大多数流程跨越了组织结构图里面的 “空 白 地 带”。
2. 管理流程：管理流程是用以支持业务流程所采取 的所有行动的组合。管理流程的核心作用是促进 企业业务管理更加有效。
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二、流程管理与目的
（二）企业目标得益于流程目标的实现 1.实现企业的组织目标 相互交叉的流程联系着从原材料到客户的全过程，因此开展 流程管理对于实现企业的目标，实现企业战略有着至关重要 的作用。
2.消除企业内部部门间的不和谐 进行流程管理，特别是管理那些跨越职能部门的流程，对于 消除职能部门各自为政的现象，强化部门间的联系，提升部 门合作的效能具有十分重要的作用。 3.为每一个流程的运行提供足够的资源保证 为每一个流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和实 现整个目标所作的预算等。
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一、流程
（二）流程的概念 如果将组织“机体”放在特定的X射线下，我们就可以看 到职能部门间相互联系的“肌肉组织”—流程，如下图所示。
股东
职能A 流程1 流程2 流程3
职能B
职能C 市场 产品/ 服务
5
一、流程
当我们以超越组织结构图职能的眼光进行审
视时，就可以看到整个系统中流程是怎样进行的。
所以，流程就是为了一定的组织目标串联起不同 职能部门以及岗位的一系列行为、服务等动作的 有机组合。组织正是通过无数职能交叉型的工作 流程生产产品并提供服务。所以，
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三、流程管理的方法
⑸改进的流程界限在何处 ⑹是否存在外来条件 ⑺最终期限是什么？进度如何安排？ ⑻参加团队项目工作，将会对常规性工作有何影响 ⑼对于贡献将得到怎样的报酬？ 误区四：认为不彻底改变现状就不能实现显著改进 误区五：未能充分认识变革对新流程中工作的人有何影响 （研究可操作性） 误区六：更多的是关注设计而不是以实施为核心 误区七：未能建立一个持续的流程改进工作所必需的测评 系统
流程与流程管理
绩效管理部流程管理科
2008年11月
提 纲பைடு நூலகம்
流程
流程管理的目的 流程管理的方法 流程图制作 流程再造
2
1 2 3 4
5
一、流程
（一）什么是流程？ 1.传统职能式组织结构的弊端 职能式组织结构图告诉我们引入流程势在必行。
研究与开发
生产
营销与销售
3
一、流程
通过组织结构图，可以发现： （ 1 ）我们看到的只是部门，而看不到谁是我们的客户， 谁是我们的供应商，谁是我们的消费者以及谁是我们的竞争 对手。 （2）每个部门在处理问题时，需要解决的问题往往集中于 部门的负责人手中，由他与其他职能部门的负责人进行协商 解决，然后再将解决方案下达到位于职能内部的具体办事人 员，造成办事效率低下，部门意识严重，缺乏系统观念。 （ 3 ）即使每一个职能部门都做到了最好，但由于缺乏系 统整体的观点，对于整个组织而言，却不一定能够达到最好， 甚至只是一般。
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三、流程管理的方法
（一）明确流程的目标
1. 每一个流程对组织目标贡献度要通过流程目 标得到衡量。
2. 流程目标的来源：组织目标、客户需求、标 杆信息。 3. 流程目标的关键在于与客户和组织需求相联 系。
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三、流程管理的方法
（二）进行流程设计
一旦公司确立了关键流程的目标，就应按照有效 实现目标的要求进行流程设计，绘制现行流程图和期 望流程图也是流程改进中的核心步骤。
流程设计的核心是以最有效率和效果的流程，以 实现流程目标。
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三、流程管理的方法
（三）开展流程管理 有效的流程管理共涉及目标管理、绩效管理、资源 管理和界面管理四部分。 1.目标管理：流程目标是建立整个流程中各项子 目标的基础，流程子目标建立后，就可以建立职能部 门的目标，即职能部门的目标是支持流程运作，达到 这样的需求，就可以确保每一个部门都可以满足其内 部和外部客户的需求。
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二、流程管理的目的
（一）流程的效率决定企业的效率 (1)每个流程都可以视做一条价值链，流程中的每一步都会增 加价值，流程同时也是资源的消耗者，因此既要关注价值 增加，也要关注资源的消耗。 (2)只有当流程有效时，组织才是有效的，要关注流程的改进， 如果固守一个不合理的流程，那么对它进行自动化改造只 是对财力的浪费。 (3)流程的效果和效率，可以推动组织众多的业务决策。 (4)流程决定员工能力的发挥，即使是才能和工作效率兼备的 员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织的绩效。
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三、流程管理的方法
2. 绩效管理：建立信息系统，以获取内、外部客户对流程 产出的反馈信息，通过目标和子公司跟踪流程绩效，建立解决 流程问题和持续改进流程绩效的机制，具体内容包括：对流程 的绩效进行评级（也可以对一个部门对流程的贡献进行评级）、 任命流程负责人、确定一个持久的流程团队、每月进行一次审 查、奖励。 3. 资源管理：以流程驱动的资源分配是由流程用以实现目 标所需要的资金和人力所决定的，资源分配后，每一职能部门 根据其对流程的贡献度分配相应的资源。 4. 界面管理：流程图中的每一个点，都存在一个客户—供 应商界面，这些界面代表着绩效改进的重大机遇，以流程为导 向的管理人员密切关注这些界面，负责消除影响流程效率和效 果的障碍（可以建立表明这些界面质量和效率的测评指标）。
三、流程管理的方法（实例）
外发产品质量证明书及财务结算现行流程
编编 编编.编编编 编编编编编 编编/ 编编编编 G / JJ/ gzj / A- 000 1. 0 编编编 2008. 11. 12/ 2008. 11. 15
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三、流程管理的方法
（四）流程改进的误区： 误区一、流程改进未能和业务所面向的战略问题相联系 误区二、流程改进工作主要由局外人来进行，没有执行改 进工作人员的全面参与。 误区三、流程改进团队没有一个清晰、适应的复验，而且 也没有赋予实现复验所要担当的相应职责。复验要确保团队中 的每一个成员都明白以下问题： ⑴什么才是组织的驱动性问题（为什么处在目前的状态下） ⑵详尽的流程目标是什么 ⑶在绩效改进工作中的角色是什么 ⑷交付的产品是什么（新的流程、技术信息、行动计划、 成本－收益分析等）
组织优秀与否取决于其流程。
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一、流程
（三）流程的分类：
1. 业务流程：是指一系列用于生产产品或提供服务 的步骤，有些流程可能包含在一个职能部门里面， 大多数流程跨越了组织结构图里面的 “空 白 地 带”。
2. 管理流程：管理流程是用以支持业务流程所采取 的所有行动的组合。管理流程的核心作用是促进 企业业务管理更加有效。
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二、流程管理与目的
（二）企业目标得益于流程目标的实现 1.实现企业的组织目标 相互交叉的流程联系着从原材料到客户的全过程，因此开展 流程管理对于实现企业的目标，实现企业战略有着至关重要 的作用。
2.消除企业内部部门间的不和谐 进行流程管理，特别是管理那些跨越职能部门的流程，对于 消除职能部门各自为政的现象，强化部门间的联系，提升部 门合作的效能具有十分重要的作用。 3.为每一个流程的运行提供足够的资源保证 为每一个流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和实 现整个目标所作的预算等。
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一、流程
（二）流程的概念 如果将组织“机体”放在特定的X射线下，我们就可以看 到职能部门间相互联系的“肌肉组织”—流程，如下图所示。
股东
职能A 流程1 流程2 流程3
职能B
职能C 市场 产品/ 服务
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一、流程
当我们以超越组织结构图职能的眼光进行审
视时，就可以看到整个系统中流程是怎样进行的。
所以，流程就是为了一定的组织目标串联起不同 职能部门以及岗位的一系列行为、服务等动作的 有机组合。组织正是通过无数职能交叉型的工作 流程生产产品并提供服务。所以，
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三、流程管理的方法
⑸改进的流程界限在何处 ⑹是否存在外来条件 ⑺最终期限是什么？进度如何安排？ ⑻参加团队项目工作，将会对常规性工作有何影响 ⑼对于贡献将得到怎样的报酬？ 误区四：认为不彻底改变现状就不能实现显著改进 误区五：未能充分认识变革对新流程中工作的人有何影响 （研究可操作性） 误区六：更多的是关注设计而不是以实施为核心 误区七：未能建立一个持续的流程改进工作所必需的测评 系统
流程与流程管理
绩效管理部流程管理科
2008年11月
提 纲பைடு நூலகம்
流程
流程管理的目的 流程管理的方法 流程图制作 流程再造
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一、流程
（一）什么是流程？ 1.传统职能式组织结构的弊端 职能式组织结构图告诉我们引入流程势在必行。
研究与开发
生产
营销与销售
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一、流程
通过组织结构图，可以发现： （ 1 ）我们看到的只是部门，而看不到谁是我们的客户， 谁是我们的供应商，谁是我们的消费者以及谁是我们的竞争 对手。 （2）每个部门在处理问题时，需要解决的问题往往集中于 部门的负责人手中，由他与其他职能部门的负责人进行协商 解决，然后再将解决方案下达到位于职能内部的具体办事人 员，造成办事效率低下，部门意识严重，缺乏系统观念。 （ 3 ）即使每一个职能部门都做到了最好，但由于缺乏系 统整体的观点，对于整个组织而言，却不一定能够达到最好， 甚至只是一般。
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三、流程管理的方法
（一）明确流程的目标
1. 每一个流程对组织目标贡献度要通过流程目 标得到衡量。
2. 流程目标的来源：组织目标、客户需求、标 杆信息。 3. 流程目标的关键在于与客户和组织需求相联 系。
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三、流程管理的方法
（二）进行流程设计
一旦公司确立了关键流程的目标，就应按照有效 实现目标的要求进行流程设计，绘制现行流程图和期 望流程图也是流程改进中的核心步骤。
流程设计的核心是以最有效率和效果的流程，以 实现流程目标。
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三、流程管理的方法
（三）开展流程管理 有效的流程管理共涉及目标管理、绩效管理、资源 管理和界面管理四部分。 1.目标管理：流程目标是建立整个流程中各项子 目标的基础，流程子目标建立后，就可以建立职能部 门的目标，即职能部门的目标是支持流程运作，达到 这样的需求，就可以确保每一个部门都可以满足其内 部和外部客户的需求。
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二、流程管理的目的
（一）流程的效率决定企业的效率 (1)每个流程都可以视做一条价值链，流程中的每一步都会增 加价值，流程同时也是资源的消耗者，因此既要关注价值 增加，也要关注资源的消耗。 (2)只有当流程有效时，组织才是有效的，要关注流程的改进， 如果固守一个不合理的流程，那么对它进行自动化改造只 是对财力的浪费。 (3)流程的效果和效率，可以推动组织众多的业务决策。 (4)流程决定员工能力的发挥，即使是才能和工作效率兼备的 员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织的绩效。
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三、流程管理的方法
2. 绩效管理：建立信息系统，以获取内、外部客户对流程 产出的反馈信息，通过目标和子公司跟踪流程绩效，建立解决 流程问题和持续改进流程绩效的机制，具体内容包括：对流程 的绩效进行评级（也可以对一个部门对流程的贡献进行评级）、 任命流程负责人、确定一个持久的流程团队、每月进行一次审 查、奖励。 3. 资源管理：以流程驱动的资源分配是由流程用以实现目 标所需要的资金和人力所决定的，资源分配后，每一职能部门 根据其对流程的贡献度分配相应的资源。 4. 界面管理：流程图中的每一个点，都存在一个客户—供 应商界面，这些界面代表着绩效改进的重大机遇，以流程为导 向的管理人员密切关注这些界面，负责消除影响流程效率和效 果的障碍（可以建立表明这些界面质量和效率的测评指标）。