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绩效面谈演练案例
绩效面谈演练案例
案例：
公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。
说明：
1、本月绩效受外部环境影响
2、该下属绩效计划已签字
3、下属平时表现较好
4、近来下属情绪低落
5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例一：
下属销售能力很强，也有一定的技术功底。
不仅销售业绩好，客户也很认可，年度绩效考核成绩为A，但本人觉得发展空间不明确，薪酬一般，并且已经和上级交流过这个问题，上级没有明确的答复。
业内有几家公司和他接触过，但他自己还没有想清楚去留。
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例二：
“王工”技术出身，爱叫真，且只喜欢做他喜欢的事，不愿承担责任，但对于公司文化非常认可。
因连续三个季度绩效考核成绩为D，公司已经决定辞退他。
说明：
1、该下属已经跟你三年
2、他本人并不想走
3、他的母亲是律师
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例三：
下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。
本次评估考核成绩为C，但与下属
自我评估相差较大。
说明：
1、下属平时注意绩效证据的搜集
2、人际关系比较好
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？。
绩效面谈案例
旁白:大家好，我们是第四组，今天我们绩效面谈的人物是：A公司销售部部门经理向路遥、销售主任乐超，他是一名业绩好，态度好，能力强的员工，但是他有离职倾向，虽然他没有直接向公司表明，但向总已经觉察到乐超的离职动机，也装作不知道，她打算借着这次绩效面谈彻底打消乐超的离职念想，同时针对他的绩效结果的不足之处给予指点。
现在是周一的早上9点，向总来到乐超办公室向：小超，下周我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？乐：经理，这两天我有一笔业务要处理一下，周五比较空闲向：那行，我周五早上也没什么其他安排，那你就周五早上九点去会议室和我聊一聊乐：好的。
旁白：现在是周五的早上8点50分，乐超已经等在了会议室，向经理这时进来了。
向：小超，今天就用10到15分钟对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。
你本季度的绩效考核结果还不错嘛。
我注意到你在销售策略方面还提出过很多建设性意见，现在向你这样关心公司发展的员工不多了，可见你对公司十分有感情。
乐：哪里哦，我只会纸上谈兵，哪谈得上什么建设性意见呐，我提的建议至今都还没有回应向：哪里呀，公司还是很重视你的建议的，我们多次对你的建议进行探讨分析，发现你的许多建议都具有实用性，只是你知道的，方案的开展到实现都还是需要时间的。
乐：原来是这样啊，我一直以为我的建议公司不重视呢向：恩，我看了你的考勤表，这一个月你都没有休息过啊，这一段时间公司很忙，需要你们的协助，也希望你能谅解，等这一段时间过了，我看在调休给你放几天假乐：这样真好，下个月我就可以实现对儿子的承诺了，带他去玛雅公园玩玩向：嗯嗯。
现在进入正题，你先对你这阶段的工作做一个简略的总结吧乐：近期我都基本上完成了公司的销售计划，帮助公司签订了大大小小的合约，为公司带来了客观的利润。
向：是啊，你的绩效考核结果我早已仔细审阅了，我很满意，但是我发现你还有很大的提升空间，比如应收账款回收率方面，相对于以前的水平老说略低一些乐：最近业务太忙了，忽略了对应收账款的追讨向：这个没事，以后记得要定时查看应收账款回收率，不要再忙忘记了，对了我还没看到你本季度的销售分析报告呢乐：呃。
绩效面谈案例两则
绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。
绩效面谈范文(通用10篇)
绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。
3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。
（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。
每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
会议是一种沟通和协调的管理工具。
（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。
管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。
开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。
只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
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绩效面谈精选案例分析.docx案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的??前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因? ?” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
绩效考核经典案例分析(1).doc
绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效面谈案例分析
绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。
下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。
这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。
这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。
这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。
在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。
我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。
我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。
在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。
小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。
他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。
然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。
在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。
我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。
但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。
我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。
除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。
小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。
他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。
我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。
最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。
我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。
绩效沟通案例(DOC 9页)
绩效沟通案例(DOC 9页)经理：你是公司发卖部经理。
黄刚是你部分负责东北地区的发卖员，三年前由一个小公司参加你们部分。
前两年黄刚都未能完成发卖义务，同时只是把精力用于成长客户关系，对客户的营业需求懂得很肤浅，对产品的懂得也很有限。
根据这些表示，你给黄刚的事迹评定持续两年都是合格。
本年，东北地区忽然决定做项目A，你和技巧部经理急速组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为发卖工程师的黄刚，在项目时代工作很尽力，以建立各类关系为重点，成为项目组的骨干。
因为项目A的成功，黄刚的发卖事迹达到了130%。
但同时，你留意到黄刚在与技巧工程师合作时，关系处理得异常重要。
工程师们抱怨海黄刚不克不及精确供给用户需求，没有筹划，也不与大年夜家沟通，造成几回筹划从新设计。
大年夜家都不肯与他合作。
别的，黄刚没有在事先预告项目A，今朝订货、交货期都有问题。
综合以上推敲，你筹划给黄刚优胜的事迹考察成就。
今天你约了黄刚做本年度的事迹考察。
问题：1）你要评论辩论的关键点是什么？2）你欲望达到的目标是什么？事迹考察案例一员工：你是公司发卖部发卖工程师，负责东北地区的营业，本年是在公司工作的第三年，前两年，因为东北经济不好，加之本身手生，都没有完成义务，事迹考察只得了合格。
然而能得合格已不错了，如果在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
工夫不负苦心人，本年出来的项目A，终于签约，你的发卖事迹是130%。
做项目标几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有如许的成就，你认为本年的事迹考察非得优良弗成。
今天，你的经理约你做全年的事迹考察，你等待着好消息。
事迹考察案例二经理：你是公司行政部的经理，岁首年代方才上任。
刘红是你上任前半年调到你的部分的，今朝负责A项目标行政支撑和办事。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，分缘极好，大年夜家都爱好她。
刘红上年度的事迹剖断是优胜。
你接办的这几个月中，发明刘红切实其实人很好，为人热情，且积极参加组织各类员工活动，如郊游、慰劳欲望小学等。
绩效反馈面谈案例比较分析
绩效反馈面谈案例比较分析案例一：（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）吴总（通话用了五分钟。
放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。
不过成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。
”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。
王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要乱琢磨。
你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。
年轻人，要多学习，多悟！王明（依然一头雾水）：……吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
绩效面谈记录范文20篇
绩效面谈记录范文20篇由于绩效评估的重要性越来越高，绩效面谈也变成了管理者必须的技能之一。
本文整理了20篇绩效面谈记录范文，希望对大家有所帮助。
1. 张三：从绩效考核结果看，你的表现非常突出。
你为公司带来了很大的收益。
但是，我们注意到你在团队沟通协作方面还需要进一步加强。
你是否有什么想法或建议可以改善这个问题？2. 李四：你承担的项目在期末取得了突出的成绩。
你的工作效率很高，但有时候似乎容易忽视细节。
你认为这和你的工作经验有关，还是有其他原因导致这样的现象？3. 王五：你在整个团队中成长最快之一，你做的工作也取得了不错的成绩。
但是，我们发现你个人的规划和目标没有得到有效管理。
你对自己职业生涯的未来有没有想过，有没有制定明确的计划？4. 赵六：你的工作质量非常高，对于客户的问题回答得也很好。
然而，我们注意到你在竞争力和自我提升方面没有太多的成就。
你认为这是否可能影响你的长远职业发展？5. 孙七：你非常成功地完成了你的工作，但在某些情况下我们发现你在行动前没有给团队成员充分地解释目标和意义。
你是否同意，这样做可能导致沟通问题和个人效率问题？6. 赵八：你的工作很出色，你是一个很优秀的团队成员。
我们注意到你很少参加团队建设活动，这是因为你对自己的合作和沟通技能是否有信心，还是因为你更喜欢做独立工作？7. 李九：在这个岗位上，你表现出色，工作效率也很高。
但我们也注意到你有时候倾向于采取保守的做法。
你是否愿意接受新的挑战，学习新技能获得更快速的工作成果？8. 王十：你的个人工作表现一直很好，但是它似乎没有进一步地帮助你实现职业目标。
你是否有更广泛的目标，比如在行业内成为专家或提升职级等？9. 赵十一：在工作中，你非常优秀并赢得了老板的赞誉。
然而，在团队中，你偶尔对同事发表批评来传达你的意见。
在未来如何更好地表达成熟的批评？你是否有什么方法可以向团队表达建设性的批评？10. 王十二：你的工作效率很高，你很好地完成了你的职责。
绩效面谈案例【可编辑范本】
管理心理学～绩效面谈～12／25序幕一年又结束了,又开始进行一年一度的绩效评估.张大华目前担任ＹOYＯ公司厂长一职,他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理,绩效评估完成,张大华预计在年底前,为他的部属进行个别的绩效面谈。
今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志,陈小志做事非常的认真负责，对于工作非常的执着,且拥有专业的仓储管理能力，对工作十分的有使命感,因此上级主管十分的赏识，但今年因陈小志情绪控制不佳，常与同事起冲突,也因过于执着,不懂得采纳别人的意见、体谅别人,造成属下与其他部门员工的不满，上级因此有意将他冷冻平息众怒.张大华此时倍感压力,因陈小志是不可多得的人才,若冷冻陈小志,公司将折损一名大将,所以希望可以藉由这次的面谈,可以与他做一个良好的沟通,让他了解到与同事之前关系的重要性,协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划与目标,这样才来替公司带来最大的效益，达到双赢的绩效面谈.1／２绩效面谈准备中张大华不敢轻忽这次的面谈,谨慎安排了适当的时间与地点,预先发出了面谈通知书,也详细的阅读了陈小志的职务说明书（附录一，职务说明书)，并私下与各同事询问他的状况与个性，详尽了解他的绩效考核表内容(附录二，考核表)，详细的计划这次的面谈,与陈小志协调出空档时间,希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。
面谈通知书陈小志收到面谈通知书后，用心的准备今年度的面谈资料,仔细确认自己的职务说明书，并填写自我评估表以了解自己的工作，事先演练与检讨,希望给主管一个好的印象。
陈小志自我评估表1/１０绩效面谈当日(暖场，使部属放松心情）当日，陈小志准时到场，张大华立即起身,以微笑向他打个招呼,然后再从桌子后面走出来迎接他，伸出手与他诚恳的一握，并感谢他来这一趟。
张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法,面谈坐位表:张大华：『听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜欢露营,是去哪露营啊？』陈小志：『去苗栗山上,那边风景优美,有溪流和瀑布,小孩子还可以在那边烤肉，我还在那里钓鱼哦,收获还不少咧！』张大华：『真的吗？我也很喜欢钓鱼耶,假日时常会带小孩老婆出门，享受天伦之乐的假日时光．』陈小志：『嗯，而且钓鱼还可以修身养性,使心情平静，练就忍耐能力。
绩效面谈参考案例
绩效面谈参考案例对象：某炼油装置A主任对设备C部长面谈时间：2006年12月20日地点：某装置会议室准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A主任与C部长约定好面谈时间，做好工作交接。
绩效面谈：1、预约A主任：C部长，根据公司开展2006年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？C部长：A主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。
A主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午9：00吧。
我们把其他工作安排好，你也准备一下面谈。
C部长：好的。
2、准备周五以前，A主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。
同时，C部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。
3、面谈(周五8：50，A主任走进李某办公室)A主任：C部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？C部长：好了，A主任，我准备好了。
A主任：我们现在开始绩效面谈。
绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。
首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。
我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。
C部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。
A主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。
你先做一下自我评价。
C部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。
今年设备完好率达到98%，设备管理工作多次获得总部和公司表扬。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
绩效反馈面谈案例分析作业 文档
1﹑张经理没有一个自己的日常工作安排。
张经理在绩效评估的当天早上才想起来要给李明做评估，这充分表明了张经理没有安排好自己的日常工作。
2﹑张经理没有提前通知员工让他们彼此都有准备。
张经理在绩效评估的当天才告诉李明，要进行一个绩效评估，事情比较突然，做好人力资源，企业无忧李明根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行评估，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为评估埋下了一个隐患的种子。
3﹑不应该是"我认为你那里不对" 应该举例说明在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。
张经理应该征求李明的征求意见。
询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性，不应该直接就指出自己认为不对的地方，这样很容易打击员工工作的积极性。
4﹑经理被员工的话带的偏离主题了绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！5﹑没有共同商量出解决问的方案在双方出现问题时,张经理没有和李明进一步面谈，最后导致没有结果。
在面谈中，直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
6﹑为已过去的工作做总结,为将来的工作做交代绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。
因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。
主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。
这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。
绩效评估面谈案例（含答案）
绩效评估面谈案例经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
(评：推卸责任，无端牢骚)A：……经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。
绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
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绩效面谈，让员工内心不再抗拒文 /赵日磊一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到（打电话）喂，王林啊在哪里到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009年 12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划， A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
专业绩效面谈记录(案例12篇)
专业绩效面谈记录（案例12篇）发言稿可以提前准备好，从而避免在演讲中出现词穷和思路突然中断的情况，让演讲者更加自信和从容。
发言稿的写作过程中，我们应该注意选用言简意赅的语言，避免使用复杂的词汇和长句子。
发言稿的写作不仅要注重内容的充实和观点的独特性，也要注意语言的流畅性和形象的生动性。
绩效面谈记录表怎么写其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：对评价结果进行描述而不是判断。
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。
这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。
评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。
所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。
这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。
在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。
应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。
非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。
为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：空间场所的选择。
主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。
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案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的⋯⋯前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因⋯ ⋯” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
你年，很有潜力，好好干会干出成来的。
” 理鼓励三。
“我怎么才能把售做得更好呢？希望理你能多帮帮我呀！” 三流露出切的眼神。
“做售要自己有信心，要有耐心，慢慢来。
想当年我开辟南京市，也是花了近一年的才有了些成效。
那个候公司模小，理整天着我跑市。
在我已有了一定的市占有率了，公司知名度也有所提高，在比我那候打市要容易些了。
”三本正打算就几个具体的教理，理的手机突然响了，他看了一眼号，匆忙三：“我要下班接儿子去了，今天的面就到里吧，以后好好干！”匆匆地离开了会室，身后留下了一困惑的三⋯⋯初：走了的效反面看完上面的案例，我可以初步判断是一次失的面。
而从面的内容可以推断出来，理是在行一次和下属的效反面，只不是一次走了的效反面。
因此，在我理提出更有效的建策之前，有必要充分在企整个人力源管理体系中，效反面于何种地位。
效反面是人力源管理活中的一个子，在关系上它属于效管理系。
我首先注意到，效管理系上是主管和工了完成略目而全年行的持沟通程，它包含以下要素：（ 1）效划与目；（ 2）持的效沟通；（ 3）效料收集、察与；（ 4）效考核；（ 5）展性效反。
关于效反面的重要性，著名学家迪安•；森伯格：“人事考核最主要的目的，就是要帮助工个人和改效。
而能及而妥善地考核的果行反，将直接影响到整个考核工作的成效。
”可，从某种意上来看，在整个效管理体系中，效考核并不是最核心的，最核心的倒是如何与工行有效的效反面。
把脉：理在哪儿了？是一个在小企中很常的典型效反面案例。
什么售部理与其下属三的效反面三一的困惑呢？我理主要存在以下几个方面的：1、没有做好面准工作，不重效反面。
理此次效反面没有做好准工作，可以从多方面反映出来。
例如，他没有事先通知工其做准，决定面。
而在面前他接听手机并达五分，使面受到第一次干。
在效面程中，他没有准翔的工效作据，明是没做准。
当三提到年，理却中途回公室接了一个达三分的，种意外干本来是可以避免的。
而最后理突然响起的手机声及其稍后的匆忙离去，充分明了理没有此次效反面事先做好安排。
而之所以理没有做好此次效反面的准工作，根源是他效反面没有足的重。
2、考核方法不科学，于。
从理的中我可以初步判断，公司售部工的 onmouseover=displayAd （ 1）；onmouseout=hideAd （）； onclick=linkClick （ 1）；>效考核准是一的指。
种一的考核方法然易行，却会生很大的，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，略目标的实现，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。
在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。
而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。
在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。
先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。
在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。
尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。
而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。
还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：1、周密计划，精心准备。
英文里有一句话：Failing to prepare means preparing tofail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。
对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。
这里主管的准备工作要点包括：（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。
这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
2、善于倾听，良性互动。
有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。
有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。
现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。
从形式上，同理心可以大致分两种类型：（1）在语言中对他人的同理。
即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
（2）在肢体上表达对对方的同理。
在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。
社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。
在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。
主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。
一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。
绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。
因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。
从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。
当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。