集团信息化管控模式
集团化管理方案
集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享， 提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形 成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本 ，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高 企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、 人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决 策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估， 及时发现和解决安全隐患，确保 信息系统的安全性。
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分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可 以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源 浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权 ，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。
集团信息化管控模式
集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。
我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。
一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。
1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。
2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。
3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。
二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。
1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。
从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。
2.让员工参与其中，让制度“动”起来。
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
3
5
4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
价的权力 ， 成为集 团公 司的投 资中心 、 决策 中心 、 发展战略 中 心。 母公 司通过对核心权力和重大决策 的核 准来对子公 司进
行控制 ， 定 的权 限范 围， 限上项 目需经母公 司审批方 可实施 。（ ２ ） 管理界面。母公 司的职能定位 主要集 中在两个方面 ： 第一 ， 审批职能。 母公 司
２ ０ １ ４年第 ７期
经济研究导刊
ＥＣ ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥＳ Ｅ ＡＲＣＨ ＧＵＩ ＤＥ
Ｎ ｏ ． ７， ２ ０１ ４ Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎｏ ． ２ ２ ５
总第 ２ ２ ５期
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
刘 俊， 吴 嘀
（ 国网重庆市电力公司 ， 重庆 ４ ０ ０ ０ １ ４ ）
有头脑 ” 。
财务管控型 ， 指母 公司完全 以资本为纽带对子公 司进行
（ １ ） 控制方式 。母公 司保 留对 子公 司重大决策核准和评
控制。通过资产投资收益对子公 司进行考 核 ， 以追求投 资资
本增值为唯一 目标 的控制方式 。总部 主要 负责资产运作 ， 因 此总部的职能人员并不 多 ， 主要是财务管理人员 。这种模式 可 以形象地表述为“ 有头脑 ， 没有手脚 ” 。 （ １ ） 控制方式 。 母公司不直接控制子公 司 ， 而是以控股股 东 的地位 获得子公 司股东会 及董事会 的人数 优势或表 决优 势， 继而取得对子公司控制权 ， 子公司的股东会 、 董事会 在子 公司 的经 营活动 中起核 心作 用 、 具有较 大经营 自主权。这是
点有财 务管控型 、 战略管控 型和运营管控型等三种典型 的管
控模 式 。运 营管控 型和财务管控 型是集权 和分权 的两个极
发电集团管控模式与信息化建设策略
集 团 ２级 之 间 除 投 资 和 行 政 关 系
外， 无 常态 的 、 业务 化 的商 品 、 资金、 人 员 等 要 素 的 流 动 。 发 电 集 团 的 价 值 所 在 是 规 模 优 势 ，规 模 大 的 发 电 集 团 除 占有 一 定 的 市 场 优 势 外 ， 更 重 要 的是 它 有 多 个 发 电企 业 的集 合 所 产 生 的 规 模 效 益 和 共 享 服 务 ，由 此 可 以提 高 每个 发 电公 司 的效 能 。
场 、日常 资 金 运 转 等 方 面 ， 发 电 公 司
均 具 有 较 强 的 独 立 性 ，与 发 电 集 团 之 间不 存 在 必 然 的 产 品 和 资 金 的交 换 ，即 不 存 在 必 然 的 常 态 的 业 务 联 系 。相 比较 电 网 企 业 而 言 ， 发 电集 团
合 的 协 调 发 展 、投 资 业 务 的 战 略 优 化 和 协 调 ，ห้องสมุดไป่ตู้ 及 战 略 协 同 效 应 的 培 育， 通 过对 成员企 业 的 战略施 加影响
务控 制、 战略规划 与控制 ， 人力 资源控
制， 以及 部 分 重 点 业 务 的 管 理 ， 是 介 于 集 团 与 分 权 之 间 的 一 种 管 控 模 式 。 行 政 命令 为主 要管理 手段 ， 强 调 组 织 的
问题 ， 其 联 系 和 管 控 的 分 界 点 在 哪 里， 这 也就 是 管 控模 式 。 对 于 不 同规
即 面 临 管 理 模 式 的 变 化 ，即 集 权 与
分 权 界面 的调 整 。 发 电 公 司 与 发 电 集 团 存 在 必 然
的 资产 所 有 权 （ 投资） 关 系 和 相 应 的
收 益分 配 的 关 系 ， 但 无 论从 生 产 、 市
集团企业管控模式与信息化建设
建 设 ，哪些 系 统 由 下 属 公 司 自行 建 没 ？ 等 等 。
１ ＳＸ１＇ １ ６ ＪＸ ０ ００ ／ ２
ｌＵｌ Ｓｅｉ Ｆｃｓ＿ ｉ￣ｔ ｐｃ Ｉｏｕ ｆ ａ ｔ
略 制订 、财 务 管 理 、 人 力 资源 管 理 、营 销 、 新产 品开 发 、生 产 管理 等 ，几 乎 所 有 管理 领 域 ；总 部 通 过 对企 业 资 源 的 集 中
Ｉ 一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。
很 多 大 型 集 团 企 业 在 信 息 化 建 设 过 程 中 ， 经 常 会 问 ：核 心 业 务 系 统 是 由集 团统 一 建 设 。还 是 各 所 属企 业 自行 建 设？ 覆 盖 全 集 团的 信 息 化 平 台是 由集 团统 一 建 设 好 ，还 是 各 所 属 企 业 自行 建 设 后 再 集 成 好 ？ 集 团 总部 需
业 适合 采 用 运 营 管 控型 的管 理 模 式 一一 即集 团总 部 通过 其 职 能部 门对 下 属企 业 的 日常 运 营 进 行 管 理 。 相 关 多 元化 经 营 的 集 团企 业 ， 要 特 征 是 ， 务 领 域 多 ， 主 业 核心 业务 较 突 出 ，下 属企 业 的业 务 形 态 差异 较 大 ，但 业 务 相 关 性较 强 。集 团总 部 的作 用主 要 是 ，战 略 决 策 和投 资 决 策 中
一
经营和 无关多元化经营三大类。
一
体 化 经 营 的 集 团企 业 ，主 要 特 征 是 ：核心 业务 突
出 ，业 务 集 中度 高 ，下 属 企 业 的业 务 形 态 相 似 ，且 紧 密 关 联 。 集 团 总部 的作 用 主 要 是 ，经 营决 策 和 生 产 管 理 指 挥 中心 ，全 面 地 深 入 到 下 属 企 业 的 各 项 管理 中 ，包 括 战
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的加快和社会经济发展的不断进步，物业管理行业也迎来了新的发展机遇。
在这个过程中，物业集团化管理成为了一种重要的趋势和模式。
物业集团化管理是指将多个物业项目进行整合和统一管理，形成一个集中式管理体系，以提高管理效率和服务质量，降低成本和风险，实现经济效益和社会效益的最大化。
本文将从物业集团化管理的背景、意义、关键特点和管控模式等方面展开探讨，旨在为物业管理行业的发展提供参考和借鉴。
一、物业集团化管理的背景和意义1.城市化进程的推动随着城市化进程的加快，城市综合体、大型社区、商业综合体等大型物业项目不断涌现，物业管理的规模和复杂度也在不断增加。
传统的分散式管理模式已经难以满足这些大型物业项目的需求，而集团化管理模式正是为了解决这一问题而出现的。
2.效益和风险的平衡物业管理行业具有较高的运营风险和成本压力，采用集团化管理模式可以通过规模效应和资源整合来降低成本，提高效益，同时也可以降低风险，提高应对市场变化和风险的能力。
3.服务质量的提升集团化管理模式可以实现资源共享和信息整合，提高管理效率和服务质量，为业主和住户提供更加优质和便捷的物业服务。
4.法规政策的支持《物业管理条例》和《物业管理办法》等法规政策对集团化管理模式提供了一定的支持和指导，为物业行业转型升级提供了政策保障。
1.规模经济效益物业集团化管理将分散的物业项目进行整合，形成规模效应，通过资源共享和信息整合来降低成本，提高效益。
2.统一标准和管理集团化管理模式实现了物业项目之间的统一标准和统一管理，可以提高服务质量，降低管理成本，有效应对风险。
3.专业化管理团队集团化管理模式可以吸引和培养一批专业化的物业管理人才，提高管理水平和服务质量。
4.信息化管理和智能化设备1.组织结构的优化物业集团化管理需要建立起合理的组织结构和管理体系，包括总部和各分支机构之间的协调和配合机制，统一的管理制度和运营流程。
集团企业财务管控模式选择与信息化建设
而 这种 财 务 管 理 模 式 是 需 要 现代 集 成 信 息 化 建 设为 前 提 的 。主要 通 过 电 子 商 务 、 算机 集 成 制 造 系 统 （Ｉ ）计 算 机 网 络 和 通 讯 等 技 术 为 计 ＣＭＳ 、 基础 建 立 信 息 化 平 台 来 实 现 的 。 是 目前 我 国财 务 管 理 信息 化 建 设 面 但
立经 营 管 理 ， 相 对 的独 立 权 。而 参 股 子 公 司 一 般 不 纳 入 集 团 的财 务 有
财 会研究
集团企业 财务管控模 式选择 与信息化建设
武 汉 力 兴 （ 炬 ） 源有 限公 司 火 电 陈鹏
【 摘 耍】 着产 业机 构 集 团 化 的 形 成 ， 国 各 企 业 集 团 由 于其 本 身 组成 机 构 的 不 统 一 ， 成 了企 业 财 务 管理 模 式 的 多样 随 我 造
目前 我 国集 团企 业 的 管理 一 般 有 两 种 模 式 ，一 种 是 集 权 管 理 模 式 ， 就 是 对 子 企 业 采 用 统 一 的 会 计 预 算 和核 算 ， 企 业 的 资 源 进 行 也 对 集 权 控制 。另 外 一 种 就 是 分权 管 理 模 式 ， 就 是 对 子 企 业 确 定一 个 时 也 间 段 内的 总 体 目标 ， 间 不 对 其 经 营 活 动 进 行 控 制 ， 是 在 期 末 对 其 期 只
性 。 何 寻找 一 种 最 适合 企业 的 财 务 管 理 模 式 ， 就 需要 从 企 业 的 本 身 构成 上 去 探 讨 。 时如 何 及 时 ， 确 。 如 这 同 准 完整 地 掌握 企 业运 营的 信 息 ， 这就 需要 对 企 业 内部 各 个部 门所 发 生 的 经 济 业 务进 行 监 控 和 管 理 。 而为 企 业 决 策 者提 供 实 时有 用 的信 息 ， 出科 从 做 学的 经 营 管理 方案 、 合 企 业 价值 最 大化 的决 策 。在 集 团信 息化 建 设 上 我 们 将 以现 代 集成 制 造 系统 （ Ｉ ） 论 为 基 础 ， 符 Ｃ ＭＳ 理 引进 和 使 用 国际 先进 的 Ｅ ． 系统 软 件 ． ＲＰ 来探 讨 我 国集 团企 业 信 息 化发 展 的方 向 。 【 关键 词 】 团 企业 财 务 管 理 集 团企 业 信 息化 建设 集 集 权 管 理 分权 管理 信 息 集 成
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
基于信息化手段构建工程机械集团公司的业务风险管控模式
了对 客户资 质 审核 的重 要信息 要 素 ， ＣＲ Ｍ系统的风险预警功能难以发挥 。 （ ３） 缺少集团范 围内的总体业务
Ｌ 姜 麓 蔓 … 一 一 … … … … ～ …… … … … ……… … … … … … ～一
（１ ） 由于 工程 机械 企业 集 团层 分析 ，无法全面掌握所有产品线的区域 控平 台的重 要基 础 。 由于每家 子公 司
面缺乏 实时 、稳定的ＣＲＭ数据获取平 风险集中 、业务风险暴露情况 ，不能为 ＣＲＭ等 系统中客户 、设备等主 要数据
产【 ｕ ｕ 的销 实现同比大幅度增 长，部 ［ 程机械信川销倍 的核心是 ，
仃众多 土十细 分产品线 、特定服务的 ｆ公 １ ，通 过集 跚化的 作 ，仃利于 发 舰摸效应 ．捉 外企 Ｉ ， 的市场竞争力。 通 过多 年的 淀 、 ｌ ，各家 公
ＣＲＭ系统巾均保存 Ｊ ７ 火量的业 务数据
大 机械 企业 中 剑 ｒ广泛 的
川 ，同 时 ， 部分 企业 丛 ｊ ＣＲＭ 系 统 的
门 Ｊ ，作 接Ｔ ＤＭＳ 、Ｅ ＲＰ 、ＯＡ、Ｓ Ｃ Ｍ
等信息系统。
一
人型的 程机械企 ．旗下圳
２ ０ １ ７ ／ ， 卜 以来 ， 工程机械市场一扫 多 益币＝ 婴。 低迷的阴霾．进入强劲复苏阶段 ，多
提报 ，造成管控以事后结果考核 为主 ，
化的结构之上 ，一方面要聚焦 客户与设 规则制定 ，然后 由子公司按 照要求进行
而事前 、事中的管控不足 。同时 ，由于 备风 险，需要一个整合好 的数据库资源 各 自数据的清洗 、调整 、优化直 至满足 无 法获 取实 时数 据 ，集 团层面对 于 重 与物 联 网对接 ，更 加全 面监控 业 务风 系统整合要求。
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业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
对外：强化与客户、供应商的协同， 对内：制造单元、分销渠道等集成。
集团管控模式
1、集团管控一体化 系统通过企业数据交换集成平台，统一代码及数据标准；统一业务流程，集团经营 管理与制造单元、分销渠道的合理分工及信息交互等方法，提供横向集团经营管理 的各业务板块之间紧密集成，纵向集团经营管理与制造单元、分销渠道、客户、供 应商之间信息交互，协同运作的集团企业信息化的完整解决方案。 2、系统功能柔性组合，适应集团各种管控模式 系统可以根据集团企业采用的管控模式，IT现状，在实际过程中可以对系统功能进 行柔性组合，合理裁减系统功能和采用不同的系统部署方法。 3、多组织架构，适应企业快速扩张、兼并、重组的要求 系统按照一个法人公司组织架构的规范要求，围绕集团核心业务建立企业组织架构 模型，包括实际运作的运营组织架构和参与管理、分析的分析组织架构，实现组织 架构的行政关系可配置，集团的资产组织架构可配置，业务运作关系可配置，企业 分析组织架构可配置。
满足集团管控要求，支持共享服务，追求效率，发挥 协同效应
充分利用集团核心的技术、人力资源，快 速共享企业成攻的管理经验和成果
以集团管控系统为主要系统推广实施
提高应用集中度，便于实施、便于维护
集团内统一应用版本，统一运维流程
减少投入，硬件设备尽量集中
多系统、多层级统一系统环境，高效利用设备
有利于集团可持续发展
制造管理
生产管理 质量管理 设备管理 能源管理 成本管理 安环管理
人力资源
组织规划 配置管理 绩效考核 薪酬福利
协同办公、电子商务
集团管控模式
一、从供应链的角度，销供产为业务管理主线，贯穿企业 内外的经营业务活动。 二、在这些业务活动过程中，财务管理自始自终贯穿其中。 三、同时：企业还有研发、人力资源管理等支撑公司的整 体运作。
集团管控信息化总体架构
集团 决策层
集团 管理层
下属 管理执行层
数据仓库
决策支持
集团职能管理 协同办公
人力资源管理 财务管理
工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据交换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
面向未来，有利于管理模式优化与创新
集团管控模式
信息化与战略管理的整合模型
目标
发展战略 人力资源 管理流程
信息系统
以适合的信息系统 来支撑企业人力资源配 置和公司管理流程
以人力资源配置和 公司管理流程来支撑企 业发展战略
以企业发展战略来 支撑企业经营目标和社 会价值的实现
集团管控模式
集团管控信息化关注点
02
解决方案
销售管理
客户关系管理 综合销售计划 销售业务管理 销售物流管控
财务管理
会计管理 资金管理 预算管理 公司监管
研发管理
科研项目管理 实验室管理 档案情报管理
集团管控业务总体架构
采购管理
物料及供应商 战略寻源 采购执行 采购物流管控
软实力
工程管理
项目计划管理 项目控制管理 建设过程管理 基础管理
1 集团快速扩张下的管理需求：企业 扩容、上传下达、信息孤岛；
4 企业竞争力 提高的需要-新 管理模式、新系 统实现架构
集团管控信息化用户需求
2 职能一体 化、业务一体 化管理的管理 需要：防范管 理风险、适应 管控模式转型
3 集团管控架构的需要:多组织管理、 多帐套支撑、集中控制、区域分层管 理；
代码、数据标准统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
核心资源集中管控。 客户供应商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状的 差异，在功能及系统部署方面进 行合理调节
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
集团管控模式
二、管理精细化: （1）市场标准日渐提高 （2）产品高度同质化 （3）产品利润率降低 （4）管理从精放型向精细化转变
细化：精细化管理的前提 标准化：绩效于标准 流程化：管理始于流程 量化：科学见于计量 协同：高效源于协同
三、快速扩展: 快速扩张能力
- 业务扩张 - 管理推广
集团管控模式的原则及意义
总部制定整体战略，通 过对策略性、全局性业 务的管控来确保集团发 展符合整体战略；通过 合理授权调动下属业务 单元的运作效率。
总部对战略、财务、 组织、人事、销售、 采购、研发等业务领 域进行全面控制，通 过管理的直接介入影 响公司的发展方向。
集团管控模式
（1）资本管控型。 资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业 务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业 并购行为，是一种分权管控模式。 （2）战略管控型。 战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。 这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和 协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目 的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点 业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。 （3）经营管控型。
目录CONTENT
1 集团管控的理解
2 信息化解决方案
01 集团管控的理解
集团管控模式
集团管控信息化
企业集团战略目标
管控模式
管理精细化
快速扩张
集团管控模式分为：
资本控制型
战略控制型
经营控制型
以资本运营作为总部 的核心功能，不断捕 捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目 标的兼并、收购和出 卖、转让。