H公司薪酬体系优化案例分析1.doc

H公司薪酬体系优化案例分析1 H公司薪酬体系优化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、项目背景

H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。使得H公司这些年一直在走下坡路。

受2013年市场黄金价格波动的影响，H公司今年前三个季度亏损2千多万。在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。

H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20%成为全员的奖金池。在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其年度薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。

但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10%来补偿公司亏损。奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己

应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。

这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。

二、H公司薪酬体系问题解析

H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。

经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。

问题点1：内部公平性方面

1)职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。

2)同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。

解析：

薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。

在H公司，企业的付酬理念是混乱的。首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。

问题点2：员工激励性方面

1)没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出

2)薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足

3)薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低

解析：

在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。

其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不

是自身工作相关的业绩考核指标。这容易出现一旦经营业绩不好的年份，员工的薪酬会特别低的情形，从而造成员工队伍的不稳定。

问题点3：外部竞争力

1)核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以吸引优秀人才

2)特殊工种（如井下工作人员）的福利津贴有待提高

解析：

由于H公司对外部市场数据缺少了解，核心人才的薪酬给付缺少与市场的比较，而是拍脑袋拍出来的，这种定薪方式导致核心骨干人才的薪酬缺乏市场竞争力，从而造成核心人才的流失，且这种薪酬难以招聘到优秀的人才。另一方面，由于一些特殊工种的工作环境比

较恶劣，需要下井，存在一定的危险性，这批人员的薪酬给付方面，应该考虑环境的因素，在福利津贴方面，也需要给予关注。

三、解决方案

基于对H公司薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，H公司的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了如下的解决步骤：

1.对H公司进行职位价值评估。通过职位价值评估，一方面

建立了公司内部的等级架构。反映各个职位的工作复杂程度及重要性，确定职业及提升的路径，宏观了解职位之间的相互关系。另一方面，为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据，便于与市场进行接轨。

2.结合企业实际情况，制定薪酬策略。制定薪酬策略时应充分考虑企业的战略和不同的发展阶段以及企业的文化，更要参照市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素，同时还要结合对企业薪酬成本的承受能力等。结合H公司的实际情况，由于公司效益不太好，处于亏损边缘，薪酬成本的承受能力较弱，对于一般岗位采取滞后策略，即低于市场水平的薪酬策略，即25-30分位左右。对于核心骨干，关键岗位的人才采取跟随策略，与市场水平持平，即4 0—50分位左右即可。对于公司高管，采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右即可。

3.选择薪酬结构。薪酬的内部结构一般有三种形式，如下图所示：

（结构一）（结构二）（结构三）每种薪酬结构都有其不同的特点或者适应性。如下表所示

结构特点适应性

结构一激励与保留效果兼顾设计复杂，适应性最广

结构二最稳定，保留效果最强适合成熟企业、高管和职能部