企业内部环境因素分析
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(1)三位一体的价值取向。正确处理国家、企业、 员工三者的利益关系，从一开始就扎根在员工的思想 基础，不是资本轻易可以左右的。
(2)以人为本的管理理念。为国家奉献财富，为 企业创造效益，为员工搭建发展平台，员工是管理主 人的出发点和归宿点，是由有小国特色的社会主义生 产关系决定的，在管理思想上不存在“人性的假设”。
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学的运营战略管理制度建设，是现代企业管理创新的 永恒主题。从推进原姑创新的自主创新角度分析，3B 管理作为中因话化生产现场运营管现特有的实战模 式和看家本领，几十午来，无论企业内外部环境如何 变化都能作为“永恒的主题”，并已上升为行业的管 理标准，可以说是一种国外竞争对手相难复制的管理 优势。与国外现代生产现场运营管理理论与实践相比 较，其差异化的优势主要表现在以下几个方面：
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论是在总量、结构，还是质量、效益方面都发生了巨 大的变化，已经站在了一个新的起点。与 2001 年确 立的世界级的战略竞争对手相比较，2006 年《财富》 杂志世界 500 强的排名中，埃克森美李石油仍然排在 第 1 位，皇家壳牌石油从第 6 位晋升到第 3 位，英国 石油(BP)从第 7 位晋升到第 4 位，紧跟其后的是中国 石化从第 73 位晋升到第 23 位，成为世界前 4 大石油 之一。因此，建设具有国际竞争力的世界级一体化能
源化工，仍然是 21 世纪中国石化的战略目的。到“十 一五”末，按照既定的战略部署，基本完成产业结构 战略性调整的任务，真正建立起规模化、集约化、网 络化、信息化的主业发展和创新体系，具备较强的国 际竞争力，与国际大石油“论伯仲、比高低”。那么， 实现这一战略目的优势与劣势有哪些呢?
技术与管理的不断创新，是推动企业可持续发展
定压、压力容器和管线在线检测、大型压缩机组在线 动态监测等引进、消化、吸收的再创新技术，到“十 一五”的开局之年，中国石化乙烯装置的检修周期普 遍由 2 年一修向 3 年或 4 年一修过渡。其中茂名乙烯 一个周期连续运行 79 个月零 21 天，创国内同类装置 长周期运行新纪录，达到世界先进水平.而这些技术 创新成果的取得，就是在积极开展长周期运行的可行 性研究和持续的安全环保评估，对重点问题进行凝才
基础、基本功训练”结构功能的系统反映。
与此同时，与国外现代生产现场运营管理现论和 实践相比较;3B 管理还存在以下主要劣势：
(1)将 3B 管理从经验层而提升到理性层面的战略 管理意图，在职能战略与运营战略两个流秘单元相互 间的责任转移尚不清晰，信息层层衰减，难以形成共 识，肠梗阻现象将影响执行力的效度。
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(2)将 3B 管理作为中国石化生产现场运营管理的 品牌战略，缺乏对内相对外的系统宣贸利形象宣传， 导致在实际的生产现场运营管理过程中．工具理性建 立在拿来主义、机会主义利不正确的政绩观基础上， 3B 管理成为某种装点或附庸，管理创新的意识缺乏所 需的力量和热情。
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聚智的组织和集中技术力量攻关，强化 3B 管坦和加 大对乙烯装置非计划停工的绩效考核力度等管理基 础上实现的。
管理是指在一个组织内的管理者，通过实施计 划、组织、领导、控制等职能，有效地配置资源，实 现既定目标的过程。建立现代企业制度是国际惯例， 它包括三个基本制度的有效契合，即现代企业产权制
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(3)集体主义的价值链。由于没有根本的利害关 系和雇佣关系，员工的人际关系，员工与组织的责任 心利归属感，员工与生产资料、具的优化配置等职业 生活是在“家”一般的环境中进行的。
(4)有极强的适应变化机制。无论企业内外部环 境如何变化，适时地统一思想，敏捷地适应变化，勇 于学习、消化、创新，不墨守成规，是“基层建设、
(3)相关职能部门热衷于本部门的策略研究，战
略管理的观念淡薄向协调的机制弱化，造成在 3B 管 理上资源过度分散，上面千条线、下面一根针的管理 机制使得基层难以承载。
(4)3B 管理的理论体系、方法体系、支撑体系还 不系统，造成现实中不同程度存在管理粗放、控制不 力、执行不力，员工的思想认识和管理理念也亟待转 变。
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的两个轮子，是不蝎的动力源泉。中国石化“十一五” 期间与国际知名的大石油竞争，已经不再局限于产品 层面，而是正在上升到技术和管理层面。因此，加快 推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不 断增强中国石化的核心竞争力，已成为紧迫的战略任 务。从终极意义上讲，技术创新有赖于管理的理念、 管理的体制、管理的方式和管理的手段创新。例如， 积极推进大型乙烯装置长周期运行，通过安全阀在线
任何企业在自身的发展过程中都存在着积极和 消极的因素，而且也只能在某些职能领域方面具有优 势和劣势。所以内部环境因素分析的目的就是要找出 这些优势与劣势，而战略管理的目的就是要利用和提 升这些优势，克服和解决那些劣势.
“十一五”期间，中国石化正处在一个再上新台 阶的战略机遇期。经过多年的改革发展，中国石化无
度、现代企业组织制度、现代企业管理制度。其中现 代企业产权制度和现代企业组织制度按照国际惯例 基本上是同质化的。那么通过管理创新实现利导管 理．提升企业的核心竞争力，需要聚焦的是：现代企 业管理制度的差异化优势。因为管理永远没有固定模 式，现代企业管理制度必须随着企业内外部环境的不 断变化而变化，所以构建企业战略管理与运营战略有 效结合的现代企业管理制度，尤其是重视系统的、科
(1)三位一体的价值取向。正确处理国家、企业、 员工三者的利益关系，从一开始就扎根在员工的思想 基础，不是资本轻易可以左右的。
(2)以人为本的管理理念。为国家奉献财富，为 企业创造效益，为员工搭建发展平台，员工是管理主 人的出发点和归宿点，是由有小国特色的社会主义生 产关系决定的，在管理思想上不存在“人性的假设”。
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学的运营战略管理制度建设，是现代企业管理创新的 永恒主题。从推进原姑创新的自主创新角度分析，3B 管理作为中因话化生产现场运营管现特有的实战模 式和看家本领，几十午来，无论企业内外部环境如何 变化都能作为“永恒的主题”，并已上升为行业的管 理标准，可以说是一种国外竞争对手相难复制的管理 优势。与国外现代生产现场运营管理理论与实践相比 较，其差异化的优势主要表现在以下几个方面：
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论是在总量、结构，还是质量、效益方面都发生了巨 大的变化，已经站在了一个新的起点。与 2001 年确 立的世界级的战略竞争对手相比较，2006 年《财富》 杂志世界 500 强的排名中，埃克森美李石油仍然排在 第 1 位，皇家壳牌石油从第 6 位晋升到第 3 位，英国 石油(BP)从第 7 位晋升到第 4 位，紧跟其后的是中国 石化从第 73 位晋升到第 23 位，成为世界前 4 大石油 之一。因此，建设具有国际竞争力的世界级一体化能
源化工，仍然是 21 世纪中国石化的战略目的。到“十 一五”末，按照既定的战略部署，基本完成产业结构 战略性调整的任务，真正建立起规模化、集约化、网 络化、信息化的主业发展和创新体系，具备较强的国 际竞争力，与国际大石油“论伯仲、比高低”。那么， 实现这一战略目的优势与劣势有哪些呢?
技术与管理的不断创新，是推动企业可持续发展
定压、压力容器和管线在线检测、大型压缩机组在线 动态监测等引进、消化、吸收的再创新技术，到“十 一五”的开局之年，中国石化乙烯装置的检修周期普 遍由 2 年一修向 3 年或 4 年一修过渡。其中茂名乙烯 一个周期连续运行 79 个月零 21 天，创国内同类装置 长周期运行新纪录，达到世界先进水平.而这些技术 创新成果的取得，就是在积极开展长周期运行的可行 性研究和持续的安全环保评估，对重点问题进行凝才
基础、基本功训练”结构功能的系统反映。
与此同时，与国外现代生产现场运营管理现论和 实践相比较;3B 管理还存在以下主要劣势：
(1)将 3B 管理从经验层而提升到理性层面的战略 管理意图，在职能战略与运营战略两个流秘单元相互 间的责任转移尚不清晰，信息层层衰减，难以形成共 识，肠梗阻现象将影响执行力的效度。
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(2)将 3B 管理作为中国石化生产现场运营管理的 品牌战略，缺乏对内相对外的系统宣贸利形象宣传， 导致在实际的生产现场运营管理过程中．工具理性建 立在拿来主义、机会主义利不正确的政绩观基础上， 3B 管理成为某种装点或附庸，管理创新的意识缺乏所 需的力量和热情。
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管理是指在一个组织内的管理者，通过实施计 划、组织、领导、控制等职能，有效地配置资源，实 现既定目标的过程。建立现代企业制度是国际惯例， 它包括三个基本制度的有效契合，即现代企业产权制
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(3)集体主义的价值链。由于没有根本的利害关 系和雇佣关系，员工的人际关系，员工与组织的责任 心利归属感，员工与生产资料、具的优化配置等职业 生活是在“家”一般的环境中进行的。
(4)有极强的适应变化机制。无论企业内外部环 境如何变化，适时地统一思想，敏捷地适应变化，勇 于学习、消化、创新，不墨守成规，是“基层建设、
(3)相关职能部门热衷于本部门的策略研究，战
略管理的观念淡薄向协调的机制弱化，造成在 3B 管 理上资源过度分散，上面千条线、下面一根针的管理 机制使得基层难以承载。
(4)3B 管理的理论体系、方法体系、支撑体系还 不系统，造成现实中不同程度存在管理粗放、控制不 力、执行不力，员工的思想认识和管理理念也亟待转 变。
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的两个轮子，是不蝎的动力源泉。中国石化“十一五” 期间与国际知名的大石油竞争，已经不再局限于产品 层面，而是正在上升到技术和管理层面。因此，加快 推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不 断增强中国石化的核心竞争力，已成为紧迫的战略任 务。从终极意义上讲，技术创新有赖于管理的理念、 管理的体制、管理的方式和管理的手段创新。例如， 积极推进大型乙烯装置长周期运行，通过安全阀在线
任何企业在自身的发展过程中都存在着积极和 消极的因素，而且也只能在某些职能领域方面具有优 势和劣势。所以内部环境因素分析的目的就是要找出 这些优势与劣势，而战略管理的目的就是要利用和提 升这些优势，克服和解决那些劣势.
“十一五”期间，中国石化正处在一个再上新台 阶的战略机遇期。经过多年的改革发展，中国石化无
度、现代企业组织制度、现代企业管理制度。其中现 代企业产权制度和现代企业组织制度按照国际惯例 基本上是同质化的。那么通过管理创新实现利导管 理．提升企业的核心竞争力，需要聚焦的是：现代企 业管理制度的差异化优势。因为管理永远没有固定模 式，现代企业管理制度必须随着企业内外部环境的不 断变化而变化，所以构建企业战略管理与运营战略有 效结合的现代企业管理制度，尤其是重视系统的、科