公共经济管理课件第五章控制.pptx
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❖ 因此，有人说“管理就是控制，控制就是管理”。
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控制的重要性可以从两个方面来理解： 一是控制的普遍性 控制职能普遍存在于任何组织、任何活动当中。因 为在现代管理系统中，人、财、物、信息等要素的组 合关系是多种多样的，时空变化及环境的影响很大， 组织内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系 错综复杂，各种随机因素很多，预测不可能完全准确 ，制定出的计划在执行过程中不仅可能会出现偏差， 而且还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就 起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中 产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。所 以说，控制是一项普遍而广泛的管理职能。
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5.1.2 控制的意义
❖ 法约尔曾经指出，控制必须施之于一切的事、人和 工作。这是因为即使有完善的计划、有效的组织和 领导，都不能保证组织目标的自然达成，而需要进 行强有力的控制与监督。
❖ 罗宾斯指出，有效的管理始终是督促他人、控制他 人的活动，以保证应该采取的行动得以顺利进行， 以及他人应该达到的目标得以实现。
第五章 控 制
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5.1 控制职能概述
5.1.1 控制的含义
❖ 控制是监督管理的各项活动，以保证它们按计划进行 并纠正各种偏差的过程。
❖ 控制工作是指为了确保组织的目标以及计划能够实现， 管理者根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量 和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续 发展；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的 需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并 调整整个管理工作的过程。
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5.2.4 关键点原则 控制工作要突出重点，要针对重要的、关键的
因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往 错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完 全的控制，它们应该且只能将注意力集中于计划 执行中的一些关键影响因素上。因此，控制住了 关键点，也就控制住了全局。选择关键控制点的 能力是管理的艺术，有效控制在很大程度上取决 于这种能力。
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二是控制的全程性 控制职能作为实现目标及改进工作的有效手段存在 于管理活动的全过程中。尽管计划可以制定出来，组 织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调 动起来，但是这些仍然不能保证所有的行动能按计划 执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到，必须 依靠控制工作在计划实施的各个阶段通过纠正偏差的 行动来实现。因此，控制职能存在于管理活动的全过 程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在 必要的时侯可以改变其他管理职能的活动。
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5.2.5 例外原则 控制工作应注意计划实施中的例外偏差（超出
一般情况的特别好或特别坏的情况）。对例外情 况要考虑实际情况。在偏离标准的各种情况中， 某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大 。因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与 控制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键 点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控 制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发 生的异常偏差。
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5.2.3 组织适应性原则 控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结
构是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反 映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证， 否则，控制只是空谈。健全的组织结构一方面要 能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上 传下达，保证联络渠道畅通；另一方面要责权分 明，使组织结构中的各部门和个人切实担负起自 己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制 也就不可能实现。
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5.2 控制原则
5.2.1 未来导向原则 ❖ 未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未
来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。 由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一 个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息 反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预 防偏差或及时采取措施纠正偏差。
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5.2.2 反映计划要求原则 孔茨曾说：“可以把计划工作和控制工作看成一 把剪刀的两刃。没有任何一刃，剪刀也就没有用了 。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为 必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制 的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩 效衡量标准的依据。因此，管理者在制定计划时 要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面 完整，控制工作就越有成效。
或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事 实。控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提 供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解 的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的 和适当的控制标准。为了保证控制的客观性，就 要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高 ，控制越规范。
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5.2.8 准确性原则 一个控制系统要行之有效必须具备准确性。基
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5.1.3 控制与其他管理职能的关系
❖ 控制与计划wenku.baidu.com关系 ❖ 控制与组织的关系 ❖ 控制与领导的关系
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5.1.4 管理控制系统的组成
❖控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行 控制活动的依据。 ❖ 控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。 ❖控制的对象，控制系统控制的对象应是组织的整个活 动。 ❖控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的 各种科学方法和手段。
于不准确信息的决策，往往是错误的决策，会使 整个组织蒙受损失。现实中由于各种因素的影响 ，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能 是因为衡量绩效的工具精确度不够；有时可能是 工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此 管理者需要选择适用的、精确的绩效衡量方法和 工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施， 运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。
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5.2.6 及时性原则 指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采
取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提 供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控 制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如 果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间 过长，则偏差就不能及时纠正。
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5.2.7 客观性原则 在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验
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5.2.9 弹性原则 有效的控制系统应有足够的弹性，以适应各种
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控制的重要性可以从两个方面来理解： 一是控制的普遍性 控制职能普遍存在于任何组织、任何活动当中。因 为在现代管理系统中，人、财、物、信息等要素的组 合关系是多种多样的，时空变化及环境的影响很大， 组织内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系 错综复杂，各种随机因素很多，预测不可能完全准确 ，制定出的计划在执行过程中不仅可能会出现偏差， 而且还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就 起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中 产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。所 以说，控制是一项普遍而广泛的管理职能。
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5.1.2 控制的意义
❖ 法约尔曾经指出，控制必须施之于一切的事、人和 工作。这是因为即使有完善的计划、有效的组织和 领导，都不能保证组织目标的自然达成，而需要进 行强有力的控制与监督。
❖ 罗宾斯指出，有效的管理始终是督促他人、控制他 人的活动，以保证应该采取的行动得以顺利进行， 以及他人应该达到的目标得以实现。
第五章 控 制
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5.1 控制职能概述
5.1.1 控制的含义
❖ 控制是监督管理的各项活动，以保证它们按计划进行 并纠正各种偏差的过程。
❖ 控制工作是指为了确保组织的目标以及计划能够实现， 管理者根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量 和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续 发展；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的 需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并 调整整个管理工作的过程。
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5.2.4 关键点原则 控制工作要突出重点，要针对重要的、关键的
因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往 错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完 全的控制，它们应该且只能将注意力集中于计划 执行中的一些关键影响因素上。因此，控制住了 关键点，也就控制住了全局。选择关键控制点的 能力是管理的艺术，有效控制在很大程度上取决 于这种能力。
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二是控制的全程性 控制职能作为实现目标及改进工作的有效手段存在 于管理活动的全过程中。尽管计划可以制定出来，组 织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调 动起来，但是这些仍然不能保证所有的行动能按计划 执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到，必须 依靠控制工作在计划实施的各个阶段通过纠正偏差的 行动来实现。因此，控制职能存在于管理活动的全过 程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在 必要的时侯可以改变其他管理职能的活动。
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5.2.5 例外原则 控制工作应注意计划实施中的例外偏差（超出
一般情况的特别好或特别坏的情况）。对例外情 况要考虑实际情况。在偏离标准的各种情况中， 某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大 。因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与 控制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键 点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控 制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发 生的异常偏差。
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5.2.3 组织适应性原则 控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结
构是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反 映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证， 否则，控制只是空谈。健全的组织结构一方面要 能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上 传下达，保证联络渠道畅通；另一方面要责权分 明，使组织结构中的各部门和个人切实担负起自 己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制 也就不可能实现。
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5.2 控制原则
5.2.1 未来导向原则 ❖ 未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未
来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。 由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一 个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息 反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预 防偏差或及时采取措施纠正偏差。
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5.2.2 反映计划要求原则 孔茨曾说：“可以把计划工作和控制工作看成一 把剪刀的两刃。没有任何一刃，剪刀也就没有用了 。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为 必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制 的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩 效衡量标准的依据。因此，管理者在制定计划时 要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面 完整，控制工作就越有成效。
或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事 实。控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提 供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解 的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的 和适当的控制标准。为了保证控制的客观性，就 要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高 ，控制越规范。
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5.2.8 准确性原则 一个控制系统要行之有效必须具备准确性。基
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5.1.3 控制与其他管理职能的关系
❖ 控制与计划wenku.baidu.com关系 ❖ 控制与组织的关系 ❖ 控制与领导的关系
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5.1.4 管理控制系统的组成
❖控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行 控制活动的依据。 ❖ 控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。 ❖控制的对象，控制系统控制的对象应是组织的整个活 动。 ❖控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的 各种科学方法和手段。
于不准确信息的决策，往往是错误的决策，会使 整个组织蒙受损失。现实中由于各种因素的影响 ，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能 是因为衡量绩效的工具精确度不够；有时可能是 工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此 管理者需要选择适用的、精确的绩效衡量方法和 工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施， 运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。
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5.2.6 及时性原则 指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采
取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提 供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控 制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如 果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间 过长，则偏差就不能及时纠正。
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5.2.7 客观性原则 在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验
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5.2.9 弹性原则 有效的控制系统应有足够的弹性，以适应各种