组织诊断工具模型一览

组织诊断工具模型一览

☆组织诊断概念

企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊断的问题是，问题经常反复发生。因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。

☆组织诊断模型

一、力场分析

1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。为了解组织内部

的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。

力场分析的流程步骤：

1、描述当前状态。

2、描述期望状态。

3、辨认如果不采取任何行动的后果。

4、列出朝向期望状态发展的所有驱动力。

5、列出朝向期望状态发展的所有制约力。

6、对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？

7、用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。

8、在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。

9、通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断。

10、分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响

二、列维特模型

1965年，Leavitt设计了另一个相对简单的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变量。

结构变量是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程；

技术变量包括任务变量所需的所有设备和机械；

任务变量是指提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务；

人的变量是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。

模型中菱形箭头强调了四个变量之间的相互依赖性。列维特假设一个变量的变化会影响其他变量。例如，使用力场分析驱动力约束力平衡中断变更期间的不平衡重新建立平衡。

如果计划更改一个变量（例如，采用先进技术），则会影响一个或多个变量。通常将此类干预措施设计为影响任务变量（例如，影响产品或服务的积极变化）。在此示例中，其他变量也可能会发生变化，因为新技术会提高士气（即人），并可能改善沟通（即结构）。

尽管模型中的变量描述为动态且相互依赖的，但该模型过于简单，无法对这四个变量做出直接因果关系陈述。与力场分析模型不同的是，并未解决外部环境在使任何变量发生变化方面的作用。

三、利克特系统分析

利克特在他的框架中论述的组织维度包括动机，沟通，互动，决策，目标设定，控制和绩效。尽管利克特并未像先前回顾的模型那样使用图示来描述他的框架，但他描述了组织内的四种不同类型的管理系统，其中考虑到了他确定的组织维度。

四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参与式

1、剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。

2、仁慈式，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。

3、协商式。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。

4、参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策。

为了确定在任何给定组织中运行的管理系统，李克特开发了一个43项调查工具，涉及与七个组织维度有关的问题。该工具的目的是衡量员工对组织内部组织规模的看法（高层管理人员，主管和员工）。

四、开放系统理论

盖玆（Daniel Katz)和卡恩( Robert Kahn认为开放系统理论是一种探讨组织和其环境关系的概念架构或途径，而不是一组具有逻辑关系的假说或定律。

具有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。

开放系统与其环境(包括超级系统)之间一定会发生交互作用，并且互相交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“结构”、“人文文化”、“管理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以管理次级系统居于协调统一的枢纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中获取许多形式的资源，然后经由转化过程的运作，将输入变为具有附加价值的输出；最后经由输出结果的评价，一方面自我调适、自我改进各次级系统及其运作，另一方面自环境吸收新的输入或资源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。当然，在开放系统中，输入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或相同的输出，而且每次一经过输入、转化、输出等过程后的开放系统，和原来状态会有所不同。

五、韦斯伯德“六盒模型”