战略管理ppt课件

可乐荣膺冠军”。
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全球化与多元化进程
• 大本营 德国、日本和南美
• 与麦当劳
• 自70年代开始，可口可乐 公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、 葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投 资
• 非常可乐 1999 纯正美国 口味
• 中国的可乐战争
• 前苏联 尼克松与赫鲁晓夫； 伏特加酒
第9章
战略管理
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百年战争：可口可乐VS百事可乐
• 1886 二战前独大
• 1898 几度濒临破产
• 可口可乐:"永远是可 • 百事可乐:“新一代的选
口可乐.“ 1960 5:1
择.”
1975年，百事可乐在
• 基于口味和销售两个 原因 ，1978年6月12 日，《商业周刊》的
封面赫然印着“百事
达拉斯进行了品尝实 验 1983年底，BBDO 聘请迈克尔•杰克逊拍 摄广告片
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
• 限制在内部使用
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◆企业战略的特征 全局性 长远性 抗争性 纲领性 风险性 相对稳定性
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战略思考的三个主要问题
1. 我们身处何处？
2. 我们将向何处发展？ – 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位 – 我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体 – 我们将取得什么结果
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战略的本质 ——三个假设：知己知彼明方向（目标）
• 组织所处环境的假设 • 组织根本目标的假设 • 组织自身优势的假设
● 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
– 1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年 后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。
● 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 – 领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。
3. 我们如何到达那里（目标）？
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战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
• 以色列 中东市场
• 印度
• 从1977年开始，百事可乐 进军快餐业，它先后将肯 德基食品公司（KFC）、 必胜客（Pizza-hut）意大 利比萨饼和特柯贝尔 （TacoBell）墨西哥餐厅 收归麾下。
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• 1997年，可口可乐公司前董事长罗伯托·戈 伊苏埃塔去世后，公司很长一段时间管理混 乱、发展缓慢，至今尚未完全复元。
• 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方
略。即……”
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◆企业战略的含义 • 两种观点：广义战略论和狭义战略论 • 广义定义：企业战略是企业在激烈竞争
的市场环境中，为谋求长期生存与发展 而对企业经营活动作出的长远的、系统 的和全局的统筹谋划。 • 狭义：为实现企业目标而采取的手段， 是组织制定、实施、控制和评价战略的 一系列管理决策与行动，适应环境。
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什么是战略管理？
“管理之父”德鲁克：世界上有三种企业
1、使事情发生的企业
一流：创造需求
2、看着事情发生的企业
二流：跟踪需求
3、不知道发生了什么事情的企业 三流：满足需求
爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游
戏中有许多人在玩，但玩得得心应手的却寥寥无几。
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第一节 企业战略及战略管理的内涵
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使命、愿景和战略的区别
使命ห้องสมุดไป่ตู้
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略的概念和特征
“战略”的涵意：
“战”——战争、战斗 “略”——韬略、策划、计划
“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指 指挥军队的科学和艺术。
• 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”
• 2003年6月12日，为加利福尼亚州一家可口 可乐装瓶厂工作了12年的货车司机里克·布 朗森被解雇。
• 去年，百事公司利润增长18%，比可口可乐 公司高三分之一；销售额增长8%，比可口 可乐高4倍。在北美，可口可乐公司饮料销 售量没有增长，百事公司则增长3%。百事 公司成了投资者的宠爱，而可口可乐公司却 日渐萧条。
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存 在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
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三条出路
• 特色：以独特性赢得顾客——
– 提供特殊产品或服务 – 满足特殊顾客群需要 – 以特殊途径满足顾客
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◆企业战略的层次
• 从事单一业务的中小企业
两个层次 企业总体战略
职能战略
• 从事多元化的大中型企业
总体战略
三个层次
经营单位战略
职能战略
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战略基本问题
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
• 宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？ • 哲学——人是什么？应该是什么？为什么？ • 伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？ • 战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
● 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
– 能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元 发展到3000亿元？
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战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整