张晓彤：绩效管理培训课件
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自 上 而 下 层 层 落 实
做正确的事 Do the right things
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
资源需求
小组与个人 的目标
正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
训和跟踪辅导
• 为员工提供绩效反馈
• 监督考核系统的实施 • 填写评分
• 评价考核系统有效性 • 做绩效面谈
• 考评结果的综合运用 • 参与规划在岗员工发展
• 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
请确定以下关键点：
关键点1： 对绩效考核 设置正确的
期望值
关键点2： 两条腿走路考核和管理并行
关键点3： 公司的老大，中层，人力资源部门
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个具具体体方方法法 ••如如何何设设定定量量化化指指 标标并并分分解解给给部部门门 ••如如何何评评估估员员工工绩绩 效效并并做做绩绩效效面面谈谈 ••考考评评结结果果的的综综合合 应应用用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关关于于绩绩效效考考核核的的 三三个个思思考考 ••绩绩效效考考核核可可以以解解 决决企企业业什什么么问问题题 ••您您因因为为什什么么而而考考 核核？？给给员员工工鼓鼓 劲劲？？还还是是熄熄火火？？ ••绩绩效效考考核核是是谁谁的的 责责任任？？怎怎么么分分工工
CEO 签字后，人力资源 部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真 进行了培训 但是接下来…毫无激情 回应，谁都没兴趣 于是，CEO认为这个体 系是错的……他说……
CEO：这人力资源部是怎么搞的！
中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
哪里出了错？？？
面
谈
结束
如何表扬员工
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
如何批评员工
• “汉堡”原则 Hamburger Approach – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
如何接受员工反馈
• 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
• 做一下深呼吸，保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你以理解 • 承认你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的，然后决定你同意什么
第七步
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
服从
执行
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈
人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自……？？？
1. 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做+好 =不做了（坐享其成） 4. 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁）
5. 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve
不不盲盲目目—— 不不瞎瞎忙忙——
找找出出绩绩效效不不高高 一一个个中中心心 的的障障碍碍逐逐个个击击破破 两两个个基基本本点点
回顾一下：
•螚
火 •哽恏
星 •纵忄鲤 文 •哃泶
• 峩閅
圉湢的苁嫆 将灵魂嘟陶涳 啍辤①汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄⒈个亾 /芣问眀兲过后 屾眀啝渁莠。 芣仳沵冇看头 撁著沵哋掱⑴埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。。
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
思考一：绩效考核可以解决 企业的什么问题？
• 有人没事干，有事没人干 • 有人不能干 • 有人能干也不干 • 有人能干愿干却不让他干
• 工作分析 • 培训与招聘 • 激励与考核 • 管理方式
思考二：您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心，两个基本点
一个中心：绩效考核对谁好处最大？
员工！！！
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
圈里的两个圆一样大吗？
• 张晓彤邮件：
• 网站
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管
理系统，表格设计非常细致
3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量
4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂
5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
绩效考核与绩效管理 --回报率最高的投资
张晓彤 2010年4月
张晓彤简介
• 教育背景： 英语 心理学
• 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企
• 现在： 培训ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 咨询顾问 “客串”心理咨询师
琢磨新话题： 1，80后90后员工
的“管”“理” 2，压力管理中的
“压”和“力”
我们将涉及的9点：
• CEO认识到了人力资源管理的重要性，并且要完善公 司各个管理体系。某次高管会议上，CEO 下达命令： 请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，报 批后，培训并督促施行
• 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致 周密的体系，报上去后深得CEO赏识
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套 措施，并且认真进行了培训
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理
• 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见）
• 指标理解误差 • 对比误差
• 政治压力
一共有多少正方形？
准备工作失败了，
如 何
就是准备准着备失败！！！
做
绩
开始
效
进行反馈
员工怎样出绩效？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加
持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
放到合 评估能力素质 适的位置
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
绩效考核中的职责分工
－样本参考
HR • 开发绩效考核系统
各业务部门管理者
• 为经理和员工提供培 • 定本部门员工绩效目标
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
“轰”！
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
绩效目标： • 对要达成的结
• 99，3q 姑力i，偶会+U！ • 舅舅，谢谢你鼓励我，我 会加油
关关于于绩绩效效考考核核三三个个具具体体 方方法法 ••如如何何设设定定量量化化指指标标并并 分分解解给给部部门门 ••如如何何评评估估员员工工绩绩效效并并 做做绩绩效效面面谈谈 ••考考评评结结果果的的综综合合应应用用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
果的一个表述
• 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作
绩效标准： • 是一种延续的，
须一次又一次遵 守的准则
• 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
zhangxiaotong@vip.163.com • www.chinahrd.net
中人网
• 书籍
“HR知识库”“工具”
• 奔跑的蜈蚣
• 职业经理人常犯的11项 基本错误（余世维） • www.hroot.com
• 心理学的故事
• 中国总经理网 • 中国管理传播网
茫
忙
盲
不不茫茫然然——
战战略略先先行行
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内””
如何将目标分解下去
确定目标完成的日期
关关于于绩绩效效考考核核的的 三三个个思思考考 ••绩绩效效考考核核可可以以解解 决决企企业业什什么么问问题题 ••您您因因为为什什么么而而考考 核核？？给给员员工工鼓鼓 劲劲？？还还是是熄熄火火？？ ••绩绩效效考考核核是是谁谁的的 责责任任？？怎怎么么分分工工
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个层层次次管管理理 ••如如何何不不茫茫然然-企-企业业 战战略略先先行行 ••如如何何不不盲盲目目-找-找出出 影影响响绩绩效效的的障障碍碍 ••如如何何不不瞎瞎忙忙-抓-抓住住 考考核核容容易易出出错错的的 重重点点
团队的总业绩
思考三： 绩效考核是谁的责任？怎么分工？
• CEO认识到了人力资源管 理的重要性，并且要完善 公司各个管理体系
• 某次高管会议上，CEO 下 达命令：请人力资源部门 制定一套员工绩效考核管 理措施，报批后，培训并 督促施行
•人力资源部门以她们的专业知 识制定出一套非常细致周密的体 系，报上去后深得CEO赏识
三方合作，各司其职， 才能达到共赢
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个层层次次管管理理 ••如如何何不不茫茫然然--企企业业 战战略略先先行行 ••如如何何不不盲盲目目--找找出出 影影响响绩绩效效的的障障碍碍 ••如如何何不不瞎瞎忙忙--抓抓住住 考考核核容容易易出出错错的的 重重点点
茫 盲
忙
如何不茫然 -战略先行
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励
请您来“对号入座”☺
• 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5
• 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
绩效大不同
• 看重过程 • 采用最贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且过
于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工，和
6. 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源
部是怎么搞的！
人力资源部门最多只能 担当“最佳男/女配角”“幕 后英雄”
它做的一切体系都是公 司战略高度的，而不是 自己部门的
公司老大和中层经理就 是首席的人力资源管理 者
啤酒是怎么偷到手的?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
做正确的事 Do the right things
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
资源需求
小组与个人 的目标
正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
训和跟踪辅导
• 为员工提供绩效反馈
• 监督考核系统的实施 • 填写评分
• 评价考核系统有效性 • 做绩效面谈
• 考评结果的综合运用 • 参与规划在岗员工发展
• 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
请确定以下关键点：
关键点1： 对绩效考核 设置正确的
期望值
关键点2： 两条腿走路考核和管理并行
关键点3： 公司的老大，中层，人力资源部门
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个具具体体方方法法 ••如如何何设设定定量量化化指指 标标并并分分解解给给部部门门 ••如如何何评评估估员员工工绩绩 效效并并做做绩绩效效面面谈谈 ••考考评评结结果果的的综综合合 应应用用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关关于于绩绩效效考考核核的的 三三个个思思考考 ••绩绩效效考考核核可可以以解解 决决企企业业什什么么问问题题 ••您您因因为为什什么么而而考考 核核？？给给员员工工鼓鼓 劲劲？？还还是是熄熄火火？？ ••绩绩效效考考核核是是谁谁的的 责责任任？？怎怎么么分分工工
CEO 签字后，人力资源 部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真 进行了培训 但是接下来…毫无激情 回应，谁都没兴趣 于是，CEO认为这个体 系是错的……他说……
CEO：这人力资源部是怎么搞的！
中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
哪里出了错？？？
面
谈
结束
如何表扬员工
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
如何批评员工
• “汉堡”原则 Hamburger Approach – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
如何接受员工反馈
• 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
• 做一下深呼吸，保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你以理解 • 承认你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的，然后决定你同意什么
第七步
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
服从
执行
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈
人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自……？？？
1. 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做+好 =不做了（坐享其成） 4. 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁）
5. 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve
不不盲盲目目—— 不不瞎瞎忙忙——
找找出出绩绩效效不不高高 一一个个中中心心 的的障障碍碍逐逐个个击击破破 两两个个基基本本点点
回顾一下：
•螚
火 •哽恏
星 •纵忄鲤 文 •哃泶
• 峩閅
圉湢的苁嫆 将灵魂嘟陶涳 啍辤①汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄⒈个亾 /芣问眀兲过后 屾眀啝渁莠。 芣仳沵冇看头 撁著沵哋掱⑴埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。。
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
思考一：绩效考核可以解决 企业的什么问题？
• 有人没事干，有事没人干 • 有人不能干 • 有人能干也不干 • 有人能干愿干却不让他干
• 工作分析 • 培训与招聘 • 激励与考核 • 管理方式
思考二：您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心，两个基本点
一个中心：绩效考核对谁好处最大？
员工！！！
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
圈里的两个圆一样大吗？
• 张晓彤邮件：
• 网站
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管
理系统，表格设计非常细致
3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量
4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂
5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
绩效考核与绩效管理 --回报率最高的投资
张晓彤 2010年4月
张晓彤简介
• 教育背景： 英语 心理学
• 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企
• 现在： 培训ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 咨询顾问 “客串”心理咨询师
琢磨新话题： 1，80后90后员工
的“管”“理” 2，压力管理中的
“压”和“力”
我们将涉及的9点：
• CEO认识到了人力资源管理的重要性，并且要完善公 司各个管理体系。某次高管会议上，CEO 下达命令： 请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，报 批后，培训并督促施行
• 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致 周密的体系，报上去后深得CEO赏识
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套 措施，并且认真进行了培训
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理
• 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见）
• 指标理解误差 • 对比误差
• 政治压力
一共有多少正方形？
准备工作失败了，
如 何
就是准备准着备失败！！！
做
绩
开始
效
进行反馈
员工怎样出绩效？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加
持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
放到合 评估能力素质 适的位置
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
绩效考核中的职责分工
－样本参考
HR • 开发绩效考核系统
各业务部门管理者
• 为经理和员工提供培 • 定本部门员工绩效目标
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
“轰”！
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
绩效目标： • 对要达成的结
• 99，3q 姑力i，偶会+U！ • 舅舅，谢谢你鼓励我，我 会加油
关关于于绩绩效效考考核核三三个个具具体体 方方法法 ••如如何何设设定定量量化化指指标标并并 分分解解给给部部门门 ••如如何何评评估估员员工工绩绩效效并并 做做绩绩效效面面谈谈 ••考考评评结结果果的的综综合合应应用用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
果的一个表述
• 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作
绩效标准： • 是一种延续的，
须一次又一次遵 守的准则
• 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
zhangxiaotong@vip.163.com • www.chinahrd.net
中人网
• 书籍
“HR知识库”“工具”
• 奔跑的蜈蚣
• 职业经理人常犯的11项 基本错误（余世维） • www.hroot.com
• 心理学的故事
• 中国总经理网 • 中国管理传播网
茫
忙
盲
不不茫茫然然——
战战略略先先行行
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内””
如何将目标分解下去
确定目标完成的日期
关关于于绩绩效效考考核核的的 三三个个思思考考 ••绩绩效效考考核核可可以以解解 决决企企业业什什么么问问题题 ••您您因因为为什什么么而而考考 核核？？给给员员工工鼓鼓 劲劲？？还还是是熄熄火火？？ ••绩绩效效考考核核是是谁谁的的 责责任任？？怎怎么么分分工工
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个层层次次管管理理 ••如如何何不不茫茫然然-企-企业业 战战略略先先行行 ••如如何何不不盲盲目目-找-找出出 影影响响绩绩效效的的障障碍碍 ••如如何何不不瞎瞎忙忙-抓-抓住住 考考核核容容易易出出错错的的 重重点点
团队的总业绩
思考三： 绩效考核是谁的责任？怎么分工？
• CEO认识到了人力资源管 理的重要性，并且要完善 公司各个管理体系
• 某次高管会议上，CEO 下 达命令：请人力资源部门 制定一套员工绩效考核管 理措施，报批后，培训并 督促施行
•人力资源部门以她们的专业知 识制定出一套非常细致周密的体 系，报上去后深得CEO赏识
三方合作，各司其职， 才能达到共赢
关关于于绩绩效效考考核核三三 个个层层次次管管理理 ••如如何何不不茫茫然然--企企业业 战战略略先先行行 ••如如何何不不盲盲目目--找找出出 影影响响绩绩效效的的障障碍碍 ••如如何何不不瞎瞎忙忙--抓抓住住 考考核核容容易易出出错错的的 重重点点
茫 盲
忙
如何不茫然 -战略先行
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励
请您来“对号入座”☺
• 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5
• 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
绩效大不同
• 看重过程 • 采用最贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且过
于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工，和
6. 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源
部是怎么搞的！
人力资源部门最多只能 担当“最佳男/女配角”“幕 后英雄”
它做的一切体系都是公 司战略高度的，而不是 自己部门的
公司老大和中层经理就 是首席的人力资源管理 者
啤酒是怎么偷到手的?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢