生产计划与物料控制培训教材

率,尽量 1. 应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度的提高生产
减少迂回、停顿和搬运.
2. 保持灵活性,具有适应变化和满足未来需求的能力.
3. 有效地利用人力和占地面积.
沟通. 4. 有利于员工的健康和安全，有助于提高士气，便于员工相互
低
37
第四章 生产流程设计与选择
（二）生产流程选择与费用
费用 （万元）
225 111 50
0
10
工艺式 成组式 对象式
产量
25
（万件）
38
第四章 生产流程设计与选择
（三）经营杠杆
1.25时经营杠杆越大， 费用 收益越大；5时相反. （万元）
2.经杠杆的作用越大， 未来预期利润的不确 定性越大.
3.销售预测的不确定 越高，经营杠杆作用 大的生产系统的风险 越高.
做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短， 问题发现及时，品质成本低
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生产运作过程的时间组织
1.(顺1)序特移点动:整方批式移动4, t1=10, t2=5, t3=15,
(2)图示:
t4=10
M1
T顺∑ =4×(10+5+15+10)
M2
M3
= 160
• •• •
•具有柔性生产能力 •有利于单件流 •便于员工沟通 •节约场地
21
物料运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
22
物料运动和拉动系统
目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时
每次都刚好及时！
34
讨论题： 应该用什么指标衡量生产管
理系统的各个环节的管理绩效？
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第四章 生产流程设计与选择
一、生产流程分类 （一）按产品进行的生产流程 （对象专业化） （二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业
二化、）影响生产流程设计的因素 （（一三））产按品项/目服进务行需的求生性产质流程从（需单求项的目品组种织、生 产 数量）、季节波动性等方面考虑对生产能力的 影响，从而决定选择哪种类型的生产流程. （二）自制—外购决策 本企业的生产流程主 要受自制件的影响.自制件种类越多，批量越 大，对生产系统的能力和规模要求越高，不 仅投资高，生产准备周期也长.只抓关键零件 36
第四章 生产流程设计与选择
三、生产流程选择决策 （一）产品—流程矩阵
产品结构 单件非标 多品种小 有限品种 大批量标 柔性 生产流程 准化（Ⅰ） 批量（Ⅱ） 大批（Ⅲ） 准化（Ⅳ）单位成本
单件生产 单一项目
丧失高
效率
高
成批生产 大量生产
重型机器 食品加工
自动装配 流水线
连续生产 损失应变 能力
化工、造纸 制糖、面粉
M4
T顺
0 20 40 60 80 100 120 140 160
32
生产运作过程的时间组织
2.平行移动 (1)特点:单件移动
4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10
(2)图示:
T顺=∑ +(1)
M1
=(10+5+15+10) +(4-1) ×
M2
15
M3
M4
= 85
T平
0 20 40 60 80 100 120 140 160
生产计划与物料控制 准时生产与零库存管 理
1
第一章、生产管理与运作管理的整合 1 现代生产管理的含义是？
2
2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是 ？
3
第二章 准时生产制
一、的出发点及基本思想 （一）的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
不平衡时的库存、损耗
11
10 10
8
9
9 10 10
11 8
瓶 颈
8
AB CD E FGH I J 27
平衡生产模拟
项目
产量
I=4,B=4 I=4,B=4 I=10B=4 I=4,B=1 I=4,B=1 I=4,B=1
(预测)
(产量2-5) (产量3-4)
材料成本
人工成本
仓储及质 量损失费
负担
单件成本
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修时间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
17
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
23
拉动系统：看板如何工作
,揝
.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与 拉动零件的信号
工序看板系统
工作信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3
K 拉动
K
不工作
开始工作
= 拉式生产中看板 K = 空的生产中看板
流动方向 24
拉动系统：补充看板工作系统
看板挂板
/生产点
A BC DE F G
: 1. 2. 3. 4. 5.
TOOLS
19
流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
涂刷
我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，不 断降低
冲压
因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号
机加
焊接
U为什么设计成“U”型单元布局
6
5
6
5
7
4
74
8 8
3 3
9 9 22
10 10 1 1
系统。 5
3、改进途径：降低库存暴露问题降低库存暴露
二、的起源及进一步升华
（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎 ()机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故
障；要求工人具有高超技术。
6
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。
11
三、建立制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 作业换型 - 2 @ 30 较小的停工 – 30 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% 18
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
。
12
时间与影响
传统做法
供应商
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 13
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
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生产运作过程的时间组织
3.平行顺序移动
4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10
(1)特点:两者结合, 扬长避短.
T顺∑ +(1) ∑ ( 1 )
(2)图示:
M1
= 4 ×(10+5+15+10)
M2
+(4-1) × (5+5+10)
M3
= 100
M4
T平顺
0 20 40 60 80 100 120 140 160
工序1 100个 10元
工序2 120个 20元
工序3 95个 －5元
工序4 100个 10元
29
同期生产
不同车间要与主生产计划同步，不留库 存，不要入库、保管、出库的过程
除主生产计划以外，其他车间不要调度 员（统计员、计划员）安排生产计划
消除中间层，缩短前置时间（ ），管理 扁平化
30
一个流特点单件(单批次)生产
15
& 生产报告及图示
-
.
监控生产在任何时间的状态
-
记录历史数据以不断改善运行能力
- ( ) 每小时生产状态如型号、产量等 - 故障维修时间 - 换型次数和时间 - 计划停机时间 - 质量损失 - 速度损失 - ，，， 其他损失时间
16
生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
0 5 10
销售wenku.baidu.com入
b成组式
a
对象式
产量
25
（万件）
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第四章 生产流程设计与选择
（四）生产流程决策与竞争优势
工艺专业化装配型
产品专业化流水式生产型
产品经营 策略与计
划
针对顾客特殊需求、小批量 产品寿命周期较短
寿命周期中较早阶段的产品 衰退阶段之前退出产品市场
针对标准化产品、大批量 产品寿命周期较长
出货周期
材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓 储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4
28
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率
个别效率 将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 ）
4
（二）的基本思想和核心 1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产
①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精 细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上 装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一 辆车，到1914年实行流水生产后，只要
大1批.量19生分产钟生降产低一成辆本车。随刺着激需产求量的提批高量的，扩成大 本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到
7
1926年每辆车售价$290。
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
寿命周期中较晚阶段的产品 衰退阶段中退出产品市场
竞争优势
高品质设计 注重顾客各种需求 对需求量变化的应变能力大
质量稳定性 注重低成本 缩短交货时间
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第五章 生产设施布置
一、布置决策
生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内 部各个生产作业单位和辅助设 施（的一相）对布置位的置目与标面积以及车间内部生产设备的布置.
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
9
★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以生产
方式为代表的日本式生产方式在西方发 达国家以及发展中国家应用情况的基础 上，于1990年提出的一种较完整的经营 管理理论。
10
第三章、的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
D
PART #
C-0087
PROCESS
NAME QUAN
PISTON RING
5
200
OF
7
MACH MG-3
LOC
ASSEMBLY - L-4
基点 看板来自下一级生产
25
的实施
•在制造过程中追求： • 1、产能力匹配与平衡 （均衡化与匹配） • 2、生产同期化 • 3、生产一个流
26
平衡生产（能力匹配）
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
14
运行有效性
-
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
8
2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观
了福特汽车公司位于底特律的工厂，回日本后 与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量 生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建那样的工厂。
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。