浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑施工企业项目经营管理
浅谈建筑施工企业项目经营管理建筑施工企业项目经营管理是指在建筑施工项目过程中，对项目的组织、协调、控制等工作的管理活动。
在建筑施工项目中，项目经营管理不仅直接影响着项目的进度、质量和成本，也影响着企业的发展和长远利益。
建筑施工企业项目经营管理的重要性不言而喻。
本文将从项目立项、计划编制、组织实施、控制和总结反馈等方面来浅谈建筑施工企业项目经营管理。
一、项目立项项目立项是建筑施工企业项目经营管理的第一步。
在项目立项阶段，企业需要对项目的市场前景、技术可行性、资源支持等进行全面的分析和评估，制定项目投资决策与时间表，确定项目的目标、任务和要求，并对项目的可行性进行评估。
通过项目立项阶段的工作，企业可以明确项目的需求和目标，为后续的项目实施和管理奠定基础。
二、计划编制计划编制是项目经营管理中的重要环节。
在项目计划编制阶段，企业需要对项目的施工周期、各项资源的需求、成本预算等进行详细的规划和安排，制定项目的整体计划和各项子计划，并确定项目实施的流程和方法。
项目的计划编制工作不仅可以为项目提供全面的指导和保障，也可以为项目的进度和质量管理提供指导和保障。
三、组织实施组织实施是项目经营管理的关键环节。
在项目实施阶段，企业需要对项目的各项工作进行全面的组织和调度，科学合理地安排各项资源，协调各方的利益关系，确保项目按计划、按要求地进行。
在组织实施阶段，企业需要加强对项目的动态管理，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的进度和质量。
四、控制控制是项目经营管理的重要保障。
在项目控制阶段，企业需要对项目的进度、质量、安全、成本等方面进行全面的监控和审查，采取一系列的措施和手段，确保项目目标和任务的完成。
企业还需要建立健全的监控和反馈机制，及时掌握项目的实时信息，为决策提供依据。
五、总结反馈总结反馈是项目经营管理的重要环节。
在项目结束后，企业需要对项目的全过程进行总结和评估，分析项目的成绩和不足，总结项目的经验和教训，为今后的项目实施提供借鉴和参考。
浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑企业管理模式施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。
项目的规模越来越大，资金风险相应提高；中标价格越来越低,原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低；工程的管理越来越复杂，稍有不慎,极易造成亏损。
从最近几年的投标情况来看,低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。
建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。
在当今信息社会飞速发展的情况下,施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发,公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。
我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式.1.1分散式管理模式分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。
在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后,任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人.但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
浅谈建筑企业资金管理模式
浅谈建筑企业资金管理模式丁意龙摘要：随着我国建筑业耳快速发展，建筑行业市场竞争越来越激烈，建筑企业的资金问题也日益明显，企业应当对自身资金管理现状进行分析，采取积极的应对措施，选择合适的资金集中管理模式，建立完善的资金管理体系，以提升企业管理水平，实现对资源的最优化配置，从而提高建筑企业核心竞争力。
关键词：建筑企业；资金集中；集团管理随着我国建筑行业的迅速发展，产业规模的不断扩大，同时建设项目一般存在工期较长、资金投入规模大、施工技术要求高等特点，建筑行业的竞争日趋激烈，建筑企业的资金问题也日益明显，建立完善的资金管理体系有助于提升企业管理水平，实现对资源的最优化配置，从而提高建筑企业核心竞争力。
一、建筑企业资金管理的现状建筑企业一般采用多级管理组织架构，在总部下设分子公司，在分子公司下设项目部,大多下设的分子公司可进行自主经营、独立核算，大多企业对项目普遍采用内部责任承包制，各分子公司自行对项目所需资金负责，有些项目回款快,则资金存在沉淀现象，有些项目回款慢，则需分子公司融资输血。
这样的宽松管理方式，无法对企业的整体资金进行规划，会增加企业资金成本，如果业主方不能准时支付工程款，导致垫资难以收回，则企业的资金链会受到影响。
（-）未进行预算管理或预算管理流于形式预算管理可以使企业各级管理者对未来的经营活动和信息进行充分、全面的预测和筹划，使管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，做岀最合理的资金决策。
由于大多建筑企业使用以收定支的被动管理模式，资金计划仅停留在分项目统计收支的层次,没有进行分子公司层面的资金管理分析,则无法上升到集团层面的全局资金筹划。
由于没有进行有效的预算管理，信息无法得到横向、纵向的充分沟通，核心的资金分配权力基本由各项目经理掌握，资金支付有较多主观性，财务部只能作为合规程序的执行者而无法提供分析决算信息。
（-）内控制度不完善或执行不到位内部控制是保证资金使用效率，保障资金安全的重要措施，目前仍有许多建筑施工企业没有建立完善的内部控制体系，有些虽然制定了内控制度，却无法有效的执行。
浅谈EPC模式的优势
浅谈EPC模式的优势近年来，我国建筑业在国家发展进入“新常态”的背景下，寻求改革突破，进一步推进工程总承包模式。
其中，EPC管理模式被明确规范化和推广，成为建筑业发展的重要方向之一。
EPC管理模式是指设计-采购-施工一条龙，工程总承包全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。
在这种模式下，整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行，通常采用固定总价合同。
通过协同作战，能够培养设计方案与施工工艺相协调配合的能力。
EPC模式的优势在于，它能够提高工程建设的效率和质量，降低工程风险和成本。
首先，EPC模式能够实现设计、采购、施工等环节的协同作战，避免了各环节之间的信息不对称和沟通不畅的问题。
其次，EPC模式能够形成相互配合的统一的有机体，实现工程项目的整体构思和全面安排，从而提高工程质量和效率。
再次，EPC模式采用固定总价合同，能够降低工程成本和风险，避免了工程变更和索赔等问题的出现。
总之，EPC管理模式是建筑业发展的重要方向之一，具有提高工程建设效率和质量、降低工程风险和成本等优势。
在未来的发展中，我们需要进一步推广和应用EPC模式，加强工程总承包人才队伍建设，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业，推动建筑业的持续健康发展。
EPC模式相较于传统的设计和施工分开管理模式，具有更多优势。
首先，EPC模式下招标程序合为一体，合同关系简单，招标成本大幅减少。
特别是在国家大力推行的PPP模式中，投资人与EPC总承包商一体化招标的模式更容易被接受。
其次，固定总价合同有利于控制总投资。
通过强化项目前期工作，提高项目可行性研究和初步设计深度，可实现对投资总价的控制，省去索赔及费用增加，项目最终价格及工期要求的实现具有更大的确定性。
第三，EPC承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任。
合同责任界面清晰、明确，避免了传统模式中设计、施工责任不清导致的扯皮。
第四，EPC模式有利于提高工程建设质量和效益。
浅谈新形势下建筑企业如何加强经营管理及创新
浅谈新形势下建筑企业如何加强经营管理及创新作者：叶丽来源：《装饰装修天地》2020年第15期摘; ; 要：本篇文章首先对建筑企业经营管理创新的意义进行阐述，从经营管理理念落后、成本管理方法单一、企业安全管理松懈三个方面，对建筑企业经营管理存在的问题进行解析，并根据分析结果，提出新形势下建筑企业加强经营管管理创新对策。
关键词：新形势;建筑企业;经营管理1; 前言随着国家经济实力不断提高，带动我国社會经济更好发展，实现人们生活品质改变。
因为消费水平不断增长，人们消费方式发生了变化，给各个领域运营发展提供条件。
尤其是建筑企业，随着其朝着国际化接轨，竞争压力增加。
对于建筑企业来说，其面临的竞争压力除了技术竞争之外，还展现在经营竞争场上，给建筑企业经营管理提出了考验。
建筑企业为了能够在市场中稳定发展，与时代同发展，需要对现有经营管理模式进行改革创新，提高企业经营管理水平，给企业创造更多竞争机遇，实现建筑企业稳定发展。
2; 建筑企业经营管理创新的意义创新是促进企业运营发展的关键，从建筑企业创新角度来说，其中包含技术创新、体系创新、经营管理创新等。
其中，技术创新能够减少建筑企业在运营生产中不必要的成本支出，提高运营生产效益和效率。
对于体系创新，可以梳理企业管理流程，优化运营管理体系，缺少体系缺失带来的影响[1]。
而经营管理创新则是保障企业稳定运行的重要举措，是实现企业经济效益快速增长的关键。
所以，加强经营管理创新，对建筑企业运营发展有着重要意义。
3; 建筑企业经营管理存在的问题3.1; 经营管理理念落后随着建筑市场朝着全球化经营方向发展，给建筑企业提供了诸多海外交易机会，有效开拓建筑企业国际市场，具有广阔的发展前景。
在当前市场竞争背景下，建筑企业要想实现稳定发展，需要抓住发展机遇，乘胜追击，让企业经营管理水平进一步提高，规范企业经营管理，增强企业经营实力，给建筑企业健康发展奠定基础。
但是从目前情况来说，我国部分企业管理者对经营管理创新了解不全面，经营管理理念比较落后，特别是一些小规模建筑企业，在运营管理过程中，采取的方法过于传统，管理体系缺失，没有结合企业运营发展状况制定详细的管理计划，使得企业经营管理缺少创新性，无法满足时代发展要求。
浅谈建筑行业企业管理的改革
浅谈建筑行业企业管理的改革建筑行业一直是我国经济发展的重要组成部分，而建筑行业企业管理的改革也是当前发展的重要课题之一。
随着经济的快速发展和市场的不断变化，传统的建筑行业企业管理方式已经不能完全满足市场需求，需要进行深刻的改革和创新。
本文将从管理模式、人才培养、科技创新和企业文化等方面来谈谈建筑行业企业管理的改革。
一、管理模式的改革传统的建筑行业企业管理模式主要是以集权管理为主，也就是由高层领导集中决策，并通过层层传导到各个部门和员工。
这种管理模式虽然在一定时期内推动了企业的发展，但在当前的市场环境下已经显得有些僵化。
随着市场竞争的不断激烈化，企业需要更加灵活和快速的反应能力，而传统的集权管理模式难以满足这一需求。
建筑行业企业管理需要进行改革，向着扁平化和分权化的方向发展。
扁平化管理可以使企业更加敏捷地适应市场变化，避免信息传递的滞后和误差。
分权化管理则可以激发员工的创造力和责任感，提高企业的执行效率和决策效率。
改革并不是简单的去掉一些管理层次和权限，而是结合企业自身的特点和市场需求来设计一套适合企业发展的管理模式。
二、人才培养的改革在现代建筑行业中，技术和人才是企业的核心竞争力。
建筑行业企业管理的改革也需要与人才培养相结合。
传统的人才培养方式主要是通过内部培训和经验积累来提高员工的技能水平，但这种方式已经无法满足市场对人才的需求。
建筑行业企业需要注重引进和培养高素质的专业人才，推动人才培养体系的改革和创新。
首先是加大对技术人才的引进，引入国内外高水平的专业人才，提高企业的专业技术水平和创新能力。
其次是加强对员工的培训和教育，通过专业的培训机构和课程，提高员工的专业素养和综合素质。
最后是构建一套完善的人才激励机制，激发员工的创造力和工作激情，提高企业的凝聚力和竞争力。
三、科技创新的改革随着科技的不断进步和应用，建筑行业也需要紧跟科技的步伐，推动科技创新和应用。
传统的建筑行业企业技术水平相对偏低，一些工序和技术还停留在传统的水平上，难以满足市场对建筑品质和效率的需求。
浅谈建筑施工企业如何做好经营管理
浅谈建筑施工企业如何做好经营管理建筑施工企业作为建筑行业中的一支重要力量，其经营管理的好坏直接关系到企业的发展和竞争力。
在市场竞争日益激烈的环境下，做好经营管理是建筑施工企业必须面对和解决的重要问题。
本文将从几个方面浅谈建筑施工企业如何做好经营管理。
首先，建筑施工企业需要重视管理制度的建立和完善。
一个好的管理制度可以规范企业运作，提高效益。
在制度建设方面，首先要建立和健全企业的各项管理制度，包括财务管理制度、物资采购管理制度、人力资源管理制度等。
这些制度可以帮助企业明确职责和权限，规定操作流程，保障项目的顺利进行。
同时，建筑施工企业还应积极引入现代化的企业管理理念和方法，如信息化管理、项目管理等，提高企业的管理效能。
其次，建筑施工企业需要注重人才培养和激励机制的建立。
人才是企业发展的核心竞争力，对于建筑施工企业而言更是如此。
因此，企业应重视人才培养和引进，构建完善的人才培养体系和激励机制。
在人才培养方面，建筑施工企业可以通过内部培训、外部培训、职称评定等方式提高员工的专业技能和管理水平。
在激励机制方面，企业可以通过制定合理的薪酬制度、提供良好的晋升机会和福利待遇等方式吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力。
再次，建筑施工企业需要强化质量管理和安全生产意识。
质量是建筑施工企业的生命线，安全是企业生产经营的基础。
建筑施工企业应加强质量管理体系的建设，确保工程质量符合标准和要求。
在质量管理方面，企业应确定责任部门和责任人，建立质量检查和评估机制，严格执行标准操作程序。
同时，建筑施工企业要高度重视安全生产意识，在安全管理方面加强科学管理，制定安全操作规程，加强安全培训，确保施工过程中的安全。
此外，建筑施工企业还应加强市场开发和品牌建设。
市场开发是企业发展的重要手段，品牌建设是企业提高竞争力的关键因素。
建筑施工企业应积极参与市场竞争，了解市场需求，调整经营策略，提供优质的施工服务。
同时，企业还应加强品牌建设，树立良好的企业形象，提升品牌知名度和美誉度。
浅谈建筑工程施工总承包管理
浅谈建筑工程施工总承包管理建筑工程施工总承包管理是指由一家公司或机构承包整个建筑工程项目的设计、施工和管理工作。
这种管理方式已经在建筑行业得到广泛应用，并且在提高施工效率、降低成本、提高质量和保证工程安全方面发挥了重要作用。
本文将就建筑工程施工总承包管理进行一些浅谈，探讨其优势、挑战和发展趋势。
1.建筑工程施工总承包管理的优势(1) 统一管理。
通过总承包管理，能够将设计、施工和管理统一起来，实现资源的优化配置和协调，提高工程质量和效率。
(2) 降低成本。
总承包管理能够通过优化资源配置、规范管理流程、减少中间环节等方式，降低施工成本，提高工程的经济效益。
(3) 提高效率。
总承包管理能够有效整合各方资源，加快决策和执行速度，提高施工效率，缩短工程周期。
(4) 保证质量。
总承包管理能够提供全过程的质量控制和管理，确保施工质量，减少工程质量问题发生的可能性。
(5) 简化管理。
总承包管理能够简化施工管理流程，减少企业管理成本，提高管理效率和灵活性。
(1) 项目风险。
总承包管理需要承包方对整个工程项目的风险负责，一旦出现问题将面临较大的经济和声誉损失。
(2) 需求困难。
总承包管理需要承包方具备较强的综合能力和资源整合能力，对施工企业提出了更高的要求。
(3) 管理难度。
总承包管理需要承包方具备全面的工程管理和专业知识，需要面对更多的管理问题和挑战。
(4) 市场竞争。
总承包管理市场竞争激烈，需要承包方具备更强的市场开拓和营销能力，才能在竞争中立于不败之地。
(1) 专业化。
随着市场需求的不断提高，建筑工程施工总承包管理将趋向专业化，承包方需要具备更丰富的专业知识和技能。
(4) 生态化。
随着环保意识的提高，建筑工程施工总承包管理将注重环保和可持续发展，推动绿色施工和绿色工程的发展。
4. 结语建筑工程施工总承包管理是一种全新的管理模式，它既带来了更多的优势和机遇，也面临着更多的挑战和竞争。
在未来的发展中，建筑工程施工总承包管理将继续朝着专业化、信息化、国际化和生态化的方向发展，成为建筑行业的主流管理模式。
浅谈建筑行业国有企业运营模式的创新
浅谈建筑行业国有企业运营模式的创新一、内容概要随着我国经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，对于国家经济增长和社会进步具有举足轻重的地位。
国有企业作为建筑行业的主力军，其运营模式的创新对于提高企业竞争力、推动行业发展具有重要意义。
本文旨在对建筑行业国有企业运营模式的创新进行浅谈，分析当前国有企业在运营模式方面存在的问题，并提出相应的改革措施和建议，以期为建筑行业国有企业的发展提供有益的参考。
本文将对建筑行业国有企业运营模式的基本现状进行梳理，包括传统模式的特点、问题及其原因。
通过对国内外建筑行业国有企业运营模式的成功案例进行分析，总结出其成功经验和可借鉴之处。
结合我国建筑行业的实际情况，提出国有企业运营模式创新的具体措施和建议，包括优化组织结构、深化产权制度改革、推进市场化改革、加强科技创新能力等方面。
A. 研究背景和意义随着全球经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，其发展水平和运营模式对于国家经济的稳定增长具有重要意义。
在中国市场经济体制下，国有企业作为建筑行业的主体，承担着国家基础设施建设、城市更新改造等重要任务。
近年来，建筑行业面临着市场竞争加剧、成本压力增大、技术创新不足等问题，这些问题制约了国有企业的发展和竞争力。
对建筑行业国有企业运营模式进行创新研究具有重要的现实意义。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于提高企业的市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断进行创新，提高自身的核心竞争力。
通过对国有企业运营模式的研究，可以为企业提供新的思路和方法，帮助企业在市场竞争中取得优势地位。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于优化资源配置，国有企业在资金、技术、人才等方面具有一定的优势，但在运营过程中，如何充分发挥这些优势资源的作用，提高资源利用效率，是一个亟待解决的问题。
通过对国有企业运营模式的创新研究，可以为企业提供更加合理、高效的资源配置方案，从而提高企业的经营效益。
浅谈中小型建筑施工企业的高效管理
１确定高效管理的 目标是首要任务
己， 而 提 高 对 外 部 环 境 的 适应 性和 对市 场 的驾 驭 能力 ； 多 组 织 培 从 要 中 小 型 建 筑 施 工企 业 的 主 营业 务 有 线 长 、 多 、 广 的特 点 ， 点 面 企 训 ， 训 方法 要 多样 化 ， 实 际 出 发 ， 培 从 即着 眼 于 现 在 ， 放 眼 未 来 ； 又 要
浅谈 中小型 建筑施工企 业的高效管理
张燕 华 （ 福建水并电 Ｊ 力职业技术学院）
摘 要 ： 文通 过 管 理 施 工 企 业 取 得 的 成 效 ， 述 中 小 型 建 筑 施 工 企 业 的 本 阐
高效管理。
４ 不 要成 为 “ 靠 ” 挂 的壳 我 国 的建 筑 市 场 在 改革 的 过 程 中 尚 未 成 熟 ， 多 中小 型 施 工 企 许
竞 争 力 业 务 以人 为本 理 念 业 的 收 入 依 靠 工 程 收取 “ 理 费 ” 企 业 对 这 些工 程 的 具 体 管 理 介 入 管 ， 建 筑 业 是 我 国 的重 要 产 业 ， 中小 型 建 筑 施 工 企 业 是 这 一 产 业 的 很 少 ， 任 工 程 项 目经 理 的建 造 师 实 质 上 也 是 挂 名 而 已 ， 程 的 安 担 工 生 力 军 ， 福 建 省 就 拥 有 近 １ ０ ０家 ， 中 小 型 建 筑 施 工 企 业 的 现 全质 量 等 管 理 由承 包 商 全权 负 责 ， 仅 ００ 但 自负 盈 亏 。 企 业 的 收 益 仅 仅 是 工
的。 者 曾经 在 某 小 型 施 工 企 业 任 负 责 人 ， 两 年 的时 间 将 企 业 的 年 笔 用 产 值 由原 来 的 ４ ０ 多万 元 增 加 至 ２亿 多 万 元 ，企 业 资质 由原 来 的 ００
浅谈建筑施工企业经营管理工作
浅谈建筑企业管理
间接使用建筑企业所生产的产品（ 工程 ） 的单位或个 人 ， 都是企业
的用 户 。二 是 在 企业 内部 ， 下道 工 序 是 上 道 工 序 的 用 户 ， 某 项 与
工作相联系的其他各项工作是这项 工作 的用户或互为用户 。
（ ） 防 为 主 的思 想 。 程 质 量 是 设 计 和 生 产 出 来 的 。这 说 ２ 预 工 明 工 程 质 量 的好 坏 是 在设 计 和 施 ＿ 程 中形 成 的 ，而 不 是 单 靠 Ｔ过 质 量 检 验 、 后 把 关 所 决 定 的 。因 为在 整 个 设 计 、 工 过 程 中 ， 事 施 每
把 用 户 放 在 第 一 位 ， 到 “ 于 识 别 用 户 的需 要 ， 于满 足 用 户 做 始 终 的需 要 ” 值得 注 意 的是 ，用 户 ” 括两 方 面 含 义 ： 。 “ 包 一是 凡 是 直接 或
只有合理 的人员配置 、 长补短 、 心协力 ， 能形成一个 高素 取 齐 才
员工在工作 中产生 同企业 同呼吸 、 共命运 的价值 观念 ， 而最 大 从
限度地调动 了员工的积极性 ， 保证企业旺盛的生命力 。优秀的企 业形 象是企业 长期 努力的结果 ， 恶劣 的企业形象 则易得不易改 。 所以许多企业 都十分重视企业形象的树立 ，通过开 展树 立优秀
企业 形象 活动 来 推 动 企 业 文 化 的 建设 。
个 环节 、 每个分 部分项工程 的质量都要 随时受到操作者 、 施工机 具、 原材料 、 工方法 、 施 施工环境条件等因素的影 响。在这些 因素 中， 只要有一 个因素发 生变化 ， 程质量就 要产生波动 ， 工 就要 出
现 不 同 程 度 的 质 量 问题 。 因此 ， 量 管 理 要 求 把 管 理 工 作 重 点 ， 质 从 “ 后 把 关 ” 移 到 “ 前 预 防 ” 来 ； 管结 果 转 变 为 管 因 素 ， 事 转 事 上 从
浅谈建筑施工企业经营及项目管理
浅谈建筑施工企业经营及项目管理当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，作为建筑施工企业大家都知道，要承揽建设工程的施工任务就要到建筑工程交易中心（既"有形"建筑市场），去细心的收集信息、去大胆的展示自己企业的形象、去勇敢的参与投标竞争活动。
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。
项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑施工企业的经营之道我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。
从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。
我们从思想理念上讲：社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。
作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。
决不能跌倒了摔痛了就不愿再爬起来重新投入新的战斗。
要树立志在必得的信心和勇气。
我们从人力配置上讲：企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。
对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。
所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。
既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。
建筑施工企业的领导对经营不重视、人员配置不合理，经营人员不能专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。
浅析建筑施工企业的市场经营管理
浅析建筑施工企业的市场经营管理摘要：现阶段，我国经济在加快发展，建筑业是中国经济的重要组成部分之一，也是我国发展的根基之一。
建筑企业的经营效率对中国整体经济发展、基础设施建设、居民的工作和生活环境具有决定性影响。
但是，我国建筑企业仍处于相对落后的发展阶段，经营管理水平较低。
目前我国市场环境不太景气，因此本文主要探讨如何从运营和管理方面提高公司的经济效益。
关键词：建筑施工企业;市场经营;管理引言随着一带一路经济带倡议的深入推进、国内基础设施建设的加速，我国施工企业迎来了重要的战略发展机遇期，施工企业的可持续发展过程中最重要的就是做好经营管理工作与市场营销过程，提升这类企业在市场竞争中的中标率，为企业赢得更多的经营利润。
随着科技的发展、建设理念的变革，我国施工市场也进行了持续的改革，从改革开放初期建筑施工市场盛行现汇项目公开招标模式，发展到今天的政府资金与社会资金开展有效合作的PPP模式，这种施工观念的变革就给我国施工企业提出了新的挑战，这类企业的营销人员必须时刻关注行业的发展动态，了解建筑施工的行业需求，从信息收集、标书编制、行业公关、签订合同、项目施工、竣工验收、后期维护与服务等环节入手，不断优化建筑施工企业市场营销策略，提升这类企业的经营利润率，最终实现可持续发展。
1建筑施工企业市场经营管理现状1.1承包商的一般特征改革开放以来，宏观经济的快速发展为中国建筑业的快速发展提供了良好的机遇，包括道路和建筑在内的基础设施建设在全国城乡都取得了巨大进展。
然而，由于历史原因，中国建筑企业的总体发展与发达国家的发展仍有差距。
发达国家的建筑公司一般技术水平高，设备精良，员工技术水平高，综合经营管理效率高，他们已经发展成为技术密集型公司。
相比之下，我国建筑企业总体上仍是劳动密集型企业，从业人员多，机械设备较为落后，生产经营效率和职工收入都有待提高。
1.2公司员工的特点与其他行业相比，建筑业的行业特点是劳动密集型，施工人员是最重要的核心员工。
浅谈企业建筑施工的管理
浅谈企业建筑施工的管理摘要:在当今市场经济制度下,各行各业都充满竞争,建筑行业也不例外。
对于一个施工企业,要想有长足的发展,就应该加强施工管理,争取在业内赢得好的口碑。
只抓进度,忽视施工质量和现场管理,是不可取的,只有面向建筑市场,确定项目技术指标,强化施工现场、施工项目和企业物流管理管理,施工企业才能走出一条管理——效益型的发展道路。
关键词:建筑施工管理施工现场施工项目物流管理随着建筑业招标、投标体制的不断完善和发展,各行各业、各地区的施工队伍经历了建筑市场优胜劣汰的激烈竞争,施工队伍的综合实力也都大大增强了。
施工企业要想凭借自己的业绩,实现滚动发展,占领建筑市场,走出一条管理效益型的发展道路,就必须加强企业在建筑施工方面的管理,不仅包括施工现场的管理,还包括施工项目和企业物流管理。
具体说来,我们可以概括如下。
1 面向建筑市场,强化施工现场管理1.1 建立、健全各种规章制度俗话说“无规矩不成方圆”,要想干好施工现场,首先要制定一个切实可行的管理方法和量化的考核标准,使各项管理工作制度化、规范化。
如:临时工程建设标准、标准化现场验收办法、安全质量管理办法等。
1.2 严格考核、奖罚制度许多施工企业虽然制定了许多规章制度,但由于忽视了严抓、落实这一环节,往往造成有章不循、有令不止、违章不纠的局面。
因此,建立、健全内部考核制度,严格考核,奖罚兑现,至关重要。
另外,这样还有制约不良行为,鼓励文明施工行为的作用。
1.3 面向市场,抓好文明施工随着经济的发展和建设单位对施工要求的进一步提高,文明施工越来越受到社会的关注。
根据许多先进施工单位的经验,以施工现场为立足点,按照建设部《文明施工现场管理检查验收标准》,结合不同项目的外部环境和业主要求,进一步强化施工现场全体员工的文明施工意识,把文明施工作为建设标准化现场的重要内容,严格考核制度。
1.4 加强施工现场安全的管理由于建筑市场竞争十分激烈,不少建筑商为拿到工程不惜恶意压价,用于安全生产的经费是忽略不计的。
浅谈建筑施工企业运营管理
３ ． ３ 加 强 施工 成 本管 理
建筑＿ Ｔ程 产 品与其 他行 业 产 品相 比具 有 着多 样性 、 固定性 、 使 用 时 间长 、 外 形 巨大 等 特 点 ， 生 产过 程 具有 单 件 性 、 流动 性 、 复 杂性 、 生 产 力 水平 较 低 等
形 式 提供 给业 主 的过 程 。 ３ ． ２实行 多元化 经 营 工程 承揽
（ １ ） 工 程业 务 承揽 。建 筑施 工 企 业的 工程 承 揽是 第 一 关 ， 多 个 含金 量 大 的
建筑施工企业基于满足业 主需求与保证企业生存需要的角度， 必须在市
场中 ， 保 持 与业 主 、 同业 和 自己进 行激 烈 的竞 争 ， 而 这 种竞 争 最 终 的主 要体 现 就 是 企业 的运 营管 理 结果 。 即在 企业 所 提供 的建 筑产 品和 服务 上 ， 即 如何 达 到能 低成 本 、 高质量、 保证 时 间 和周 到 的服务 。 因此 ， 建 筑施 工 企业 运 营管 理 是 其 市场 核心 竞争 力 的关 键 要素 。
ห้องสมุดไป่ตู้
工程容易增加企业的收人。 为了做好承揽工作， 应完善市场信息跟踪网络 ， 及 时收 集重 要 的市 场信 息 ；根 据收 集 的市 场信 息 及 时调 整 企业 的经 营 策略 ； 组 建实 力较 强 的投 标文 件 编写 团 队 ， 及时、 准 确地 写 出 高质 量 的投 标 文 件 ； 培 养 批 廉 洁奉 公 的经 营管 理人 才 ， 在 投 标过 程 中突 出 企业 的综 合 实 力 ， 使 业 主
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工程质量与管理
浅谈建筑施工企业运营管理
郑朝 龙
浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑企业管理模式建筑企业管理模式是指建筑企业在运营和管理过程中采用的一套组织、协调和控制的方法和制度。
一个良好的管理模式能够提高企业运营效率，降低成本，提升竞争力。
本文将从组织架构、沟通协调、人力资源管理和质量控制等方面，浅谈建筑企业管理模式。
首先，组织架构对于建筑企业的管理至关重要。
一个合理的组织架构能够明确各部门的职责和权力，实现人员之间的有效协同合作。
建筑企业通常采用传统的垂直型组织结构，即按工作职能划分部门。
这样的组织结构有利于实现职责分工，但也容易造成部门之间信息不畅通，决策效率低下等问题。
因此，建筑企业可以考虑引入水平型组织结构，即根据项目性质或客户需求组建跨部门的团队，以加强跨部门协作和信息共享。
其次，沟通协调是建筑企业管理模式中的一个关键环节。
建筑项目的复杂性决定了沟通协调的重要性。
建筑企业需要建立起高效的信息传递和反馈机制，保证各级管理层之间、不同项目组之间、各职能部门之间的沟通顺畅。
同时，建筑企业还可以运用现代科技手段，如云办公、在线协同工具等，提高沟通效率和质量。
第三，人力资源管理是建筑企业管理模式中的另一个关键要素。
建筑项目需要大量的工程师、设计师、施工人员等技术人才，因此，建筑企业需要建立一个完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
此外，建筑企业还应注重员工的职业发展规划和培训，提高员工的素质和能力，为企业的可持续发展奠定基础。
最后，质量控制也是建筑企业管理模式中的一项核心任务。
建筑项目的质量要求非常高，涉及到安全、工艺、设计等多个方面的考量。
因此，建筑企业需要建立一系列质量控制制度和流程，确保质量问题能够及早发现和解决。
此外，建筑企业还可以通过建立质量管理体系，如ISO9000认证等，提升项目质量，并根据项目特点制定相应的质量控制方案。
综上所述，建筑企业管理模式对于企业的发展具有重要影响。
在实际运营中，建筑企业应根据自身情况和项目需求，建立合理的组织架构，加强沟通协调，完善人力资源管理体系，并严格控制项目质量，以提高企业竞争力和市场地位。
浅谈建筑行业联营模式项目管理方式和风险管控措施
浅谈建筑行业联营模式项目管理方式和风险管控措施摘要：本文结合青海省蓄集峡水利枢纽工程引水发电洞二标联营模式项目管理积累的成功经验，浅谈建筑行业联营模式项目管理可行的方式，分享联营模式项目风险管控的措施和心得。
作者自从2018年9月26日受公司委派驻场负责该工程项目的施工组织和管理以来，经过两年多的工程项目管理实践论证，引水发电洞二标工程项目施工得到了有效的实施，按质、按量、按期完成了施工合同约定的各项内容，表明作者对建筑行业联营模式采用的项目管理方式和风险管控措施合理可行，经济性较优，可操作性较强，为类似工程项目管理提供参考和借鉴。
关键词：联营模式，项目管理，风险管控，方式，措施一、建筑行业联营模式简述联营是指企业法人之间或企业法人与事业单位法人之间通过协议或者章程而进行经济联合的组织形式，当事人以此达成的协议，称为联营合同。
根据《民法通则》的规定，联营主要有法人型联营、合伙型联营和合同型联营三种类型。
自2021年1月1日《中华人民共和国民法典》施行后，已经没有了“联营”这一概念，但建筑行业联营模式依然实际普遍存在。
二、工程概况青海省蓄集峡水利枢纽工程位于青海省西北部，德令哈市东北约60km的巴音河上，行政隶属海西蒙古族藏族自治州德令哈市蓄集乡。
枢纽建筑物主要由混凝土面板堆石坝、溢洪道、生态基流管系统、引水发电系统、调压井、放空洞及发电厂房组成。
其中，引水发电隧洞总长约为6440.5m。
我司承建的引水发电洞二标段施工范围为K1+670～K3+956.32，主洞洞身段长度为2286.32m，洞径为3.00m，纵坡为1‰，合同金额为4683.41万元。
其中，钢衬段施工范围为K1＋670.0～K2＋020.0，总长350.0m；衬砌段施工范围为K2＋020.0～K3＋956.32，总长为1936.32m，衬砌厚0.40m。
在桩号K2+080处设施工支洞1支，施工支洞全长为208.61m。
施工内容主要包括隧洞石方洞挖、锚喷支护、钢筋制安、混凝土衬砌、压力管道制安、回填灌浆、固结灌浆等。
浅谈建筑工程精细化管理
浅谈建筑工程精细化管理建筑工程精细化管理是指在建筑工程项目的各个阶段，通过科学的方法和先进的技术手段，对项目进行全面、细致、精确的管理。
其目的是提高工程质量，降低工程成本，减少人力、物力和时间的浪费，增加工程的效益和竞争力。
建筑工程精细化管理的原则是科学化、系统化、公正化和可持续发展。
科学化是指管理要基于科学的理论和方法，充分利用现代科技手段，实现数据化、信息化和智能化管理。
系统化是指管理要全面、系统地考虑工程的各个方面，合理安排工序和工作流程，优化资源配置和利用，做到最大限度地提高效率和效益。
公正化是指管理要公平、公正地对待各方利益相关者，做出公正的决策和裁决，维护公平正义和社会和谐。
可持续发展是指管理要注重环境保护和资源节约，推行绿色施工，减少对自然环境的破坏和污染，以实现可持续发展的目标。
建筑工程精细化管理的核心是全面掌握和准确解读工程数据和信息。
这包括从工程设计、施工、监理、材料采购、质量控制等各个环节中获取、整理和分析有关数据和信息，并利用现代化的管理手段进行有效的传递、共享和利用。
关键的一环是利用信息化技术对工程进行全过程的跟踪和监控，及时发现和解决问题，防止工程质量出现问题，提高施工效率。
建筑工程精细化管理的方法有很多，其中包括成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等。
成本管理是指通过科学的成本控制手段，实现合理的成本预估和控制，减少浪费和不必要的支出，提高工程的经济效益。
进度管理是指通过科学的进度控制手段，合理安排工序和工作流程，确保工程按时完成，提高工程的投资回报率。
质量管理是指通过科学的质量控制手段，确保工程符合相关标准和要求，提高工程的品质和可靠性。
安全管理是指通过科学的安全控制手段，防范和减少事故发生，确保工程施工的安全和稳定。
建筑工程精细化管理对于推动建筑业的发展和提高国家的综合竞争力具有重要的意义。
通过精细化管理，可以提高工程质量和质量可控性，降低环境污染和能源消耗，提高工人的劳动安全和生产效率，增加投资回报率和资产的盈利能力，提高企业的品牌形象和社会声誉。
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浅谈建筑企业管理模式
施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。
项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。
从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。
建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。
在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式
目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。
我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。
1.1分散式管理模式
分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。
在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。
但是，由于工程建设项目承包合同是
业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。
另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。
最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。
1.2集约化管理模式
在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。
集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效地保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。
这种管理模式的实施只有依靠信息技术的有力支撑才能有效实施，对企业对信息化系统在协同性、集成性、应用性上都有较高的要求，需要投人较多的资金。
一般购买软硬件、搭建平台、项目实施一次性投人至少在百万元以上，每年还需投人一定的运行费用。
2信息化发展水平与项目管理模式的选择
2.1信息化发展水平低下时的项目管理模式
在信息化发展不完备的情况下，总公司与分子公司和项目部，无法达到充分的协同工作和系统集成，公司与项目部之间信息传递失真，决策缓慢，组织效率低下，总公司与项目部之间不得不增加相应管理层级，因此大型的施工企业多为总公司、分子公司、项目部三级管理模式，无法实现组织机构扁平化。
同时，由于项目部实施地点分散、产品多样、管理难以规范，以及“联营”、“挂靠”“违法分包”等项目的存在，只能采用分散式管理模式。
因为分散式管理模式对信息化建设要求低，采用分散式管理模式的企业没有投资信息化建设的驱动力，导致企业信息化建设长期在低水平徘徊，无法取得重大进展。
而信息化发展水平的低下，使得企业只能采用分散式管理模式。
二者相互作用，互相影响。
2.2信息化发展水平较高时的项目管理模式
在拥有现代通讯和信息技术的今天，总公司与分子公司和项目部、可以达到充分的协同工作和系统集成，总公司与项目部之间通过VPN技术可以低廉的实现连接、信息实现完全共享、指令在瞬间传达到执行者，技术使采用集约化管理模式管理项目部成为可能。
集约化管理模式下，管理工作走向过程化、职能划分趋于综合化、组织机构趋于扁平化。
同时，集约化管理模式需要信息化的支撑，必然会促进信息化的发展;信息化的发展，为集约化管理模式中人、财、物“三集中”的细化、成本动态控制提供良好的平台，企业管理水平不断提升，二者相辅相成，共同提高。
3特级资质达标企业项目管理模式的选择
200年，住房与城乡建设部“关于印发《建筑业企业资质等级标准》的通知”(建市[[2007]72号)和“关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知”(建市[2007]241号)相继出台，首次对特级资质施工总承包企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的条件，把施工总承包企业信息化提高到前所未有的高度。
住房与城乡建设部特级资质中关于信息化的标准共分为基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、共24个考核点。
从信息化的要素方面来分类，主要可以分为:信息化基础设施及保障的方面、信息系统的广度方面及信息系统的深度方面3个方面。
(1)信息化基础设施及保障方面考核点主要有:硬件设备、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障、对外门户网站等，要求基础设施完备，保障有力。
(2)信息系统广度的方面要求综合项目管理功能齐备，协同集成化程度高。
考核点主要有:招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理等，基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。
同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统以及档案管理系统实现数据集成，部门之间、公司与项目之间实现集中管控。
体现了工程建设集团分级管理与多项目管理的能力，即集约化管理能力。
(3)信息系统深度的方面要求应用由浅人深，常抓不懈。
标准规定人力资源、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。
同时，信息化标准将在每三年的资质考核中继续担当重要考评标准，并根据信息技术的发展不断修订提高。
企业必须由浅人深，不懈努力，建立长效机制，不断开展信息化建设，才能保证企业在未来的资质复审中不被淘汰。
与特级资质信息化建设水平相配套的管理模式是集约化管理模式，这也是国际上通用的一种管理模式。
跨国施工企业依靠信息技术进步和集约化管理模式推动成本降低，使企业在竞争中始终保持竞争优势。
国内一些信息化发展较好的企业如中国建筑工程总公司在管理变革中也选择了这一管理模式，进行跨国、跨地区的工程项目集中管理，取得了非常好的成果。
4其他资质企业应对措施
目前国内的特级资质获取建立了很高的技术门槛，同时，关于其他资质等级施土企业的信息化标准也将参照特级资质标准不断出台，这对推动我国的施工企业信息化的发展具有非常重要的意义。
信息化将影响企业的生存和发展，
施工企业必须以标准为指导建立信息化管理系统，才能满足资质审核。
适应市场竟争的全球化对建设施工企业的要求。
为充分利用资质要求达标后信息化资源，减少浪费，施工企业选择集约化管理模式作为项目管理模式最有利于企业发展。
在集约化管理模式下，施工企业对招投标进行管理，从源头上避免未干先亏;对管理过程中的成本、合同进行集中管理，以成本为中心、合同管理为主线，争取企业利润最大化;通过集中的项目资金财务控制，降低财务风险;对物资、设备、风险等集中管理，实现物资材料集中采购供应，减少工程资源浪费，堵塞漏洞。
管理透明化，应用于进度、质量、安全、竣工各个方面，提升企业核心竞争力。