房地产规范化设计管理体系建设(ppt 87张)
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2015年培训课程模板房地产规范化设计管理体系建立
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 弱矩阵
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
三：房地产的计划管理概述
二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考
设计管理模式发展 标准化设计水平
职能型
项目制型
复合职能型
集群式
战略合作水平
二. 1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
三：房地产的计划管理概述
二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考
设计管理模式发展 标准化设计水平
职能型
项目制型
复合职能型
集群式
战略合作水平
二. 1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
房地产开发质量管理体系
房地产开发质量管理体系2009年5月15日目录一、房地产开发质量管理体系的构成 (1)（一）质量管理体系的定义 (1)（二)质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部门构成 (2)二、部门职责 (3)三、工作流程 (7)四、项目质量管理的主要内容 (7)五、开发质量管理相关制度 (11)六、现场管理程序手册 (34)七、施工过程质量控制细则 (47)八、“质量一票否决权”的使用规定 (50)一、房地产开发质量管理体系的构成（一）质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（二)质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标,在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
组织结构的本质是员工的分工协作关系.这个结构体系的内容主要包括：●职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系,包括机构设置、业务分工及相互关系。
●层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成.在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。
宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。
●部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。
与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。
●职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
由于与质量管理相关的部门较多,在纵向结构上层次也较多，因此，在确定质量管理的职权结构时，一定要注意权力要有层次，职责要有范围,分工要明确，关系要清晰，防止责任不清楚造成相互扯皮推诱，影响管理职能的发挥。
(2）具体程序程序是为进行成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径.程序一般应形成文件，称为“程序文件”。
EPC管理模式ppt课件
48第七章epc工程成功关键总包部分1编制具体的工程样品样板管理方案2编制详细的样品计划3制定规范的样品样板管理流程4监理标准化的样板管理办法发包方牵头初步深化设计确定样板形式及材料品种确定样板施工方案供应商提供材料样品技术管理部审核监理业主审批封样间封存材料进场合格不合格不合格工程样品管理流程初步深化设计确定样板形式及材料品种材料进场样品审批材料复检确定样板施工方案样板施工监理业主评审样板封存组织样板学习交流分部分项工程施工完善深化设计工艺流程上墙监理业主审批通过合格不通过同步深化设计提出改进措施质量标准上墙安全事项上墙标注隐蔽部分不合格工程样板管理流程49第七章epc工程成功关键总包部分提前完成材料及样板形式的确定及时根据业主要求完成样品样板审批及改迚完善样品陈列室的管理办法规范化现场样板的施工
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
房地产开发中的设计管理培训课件
推行以下方法获益非浅：
• 1.建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法：积极推进设计招标，开展方案评选。 • 2.实行限额设计，有效控制造价，设计管理工作中的本钱控制： • 前提：要有准确的工程定位和筹划、目标本钱控制要求。 • 重点：强调方案的合理性、经济性，针对图纸能否到达甲方设计招标及方案、扩初、
• 高效率、标准化的房地产开发中的设计管 理与本钱控制包括以下内容：
• 一、设计阶段本钱控制的重要性与过程简 介；
• 二、建筑规划设计对本钱的主要影响因素 和相应的控制方法；
• 三、甲方设计过程中的本钱主动性控制管 理；
• 四、设计管理的总结；
一、设计阶段本钱控制的重要性与过程 简介
• 下表可以看出， 发生6~8%的总投资费用， 决定工程投资的80%。而工程投资控制的 关键在定位及规划阶段。因此对投资控制 的设置是最重要的。这个阶段目标本钱的 设定对定位有绝对的影响，筹划定位和规 划设计是目标本钱控制的关键环节。
〔4〕二次设计问题
• 委托专业队伍对于不能完成或完成不好的 专业设计进展二次设计，并完善相关手续， 如补充合同，与总规等主要设计公司的配 合等。
3. 施工阶段的设计配合—有助于节约本钱
• (1) 主要是过程中落实动态本钱控制； • (2) 认真组织做好施工组织设计的审查工作； • (3) 控制设计变更和现场签证——对设计变更进
• 〔1〕.缩短开发周期------用最短的时间使一个工 程开盘，a.按工程的规模来讲，小型工程的开发 周期一般要1~2年，而对于一些大型工程来说， 如此要用6~7年甚至更长的时间
• 〔2〕.减轻甲方资金压力------从一次性付清地价 开始, 开发商风险加大〔设计的时效性〕
• 〔3〕.防范市场的变化------当前地产千变万化， 时间越长预测市场的难度越大，政策性因素造成 的市场风险变幻莫测〔设计周期及其合理性〕
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
设计管理体系
项目有着举足轻重的影响. ——此为序
1总目房地录产设计管理的范畴与定义
2 房地产设计管理的目标和内容 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系
4 各设计阶段关注的要点及原则
5 项目后评估（复盘）
1 房地产设计管理的范畴与定义
房一地：产房设地计产管设理计的管范理畴的范畴与定义
涉及房地产开发的全过程。 内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案
营
销
初步产品定位
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
工 程
概念规划设计
方 案 设 扩初设计 计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
设二计：管房理地内产容设计管理的目标和内容
设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，进行任务管理、资源 管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作
任务管理 资源管理 进度管理 技术管理
设二计：管房理地内产容设计管理的目标和内容
任务管理
作为业主方的设计人员，也就是设计管理者，区别于设计院的设计人员最 大的一点就是，前者是任务的制定者，后者是任务的执行者。制定合理有效的 设计任务要求，是业主方对设计顾问公司管理的根本。
研究，从概念设计到施工图设计,到施工现场的技术支持配 合到营销道具的制作，以至到后期物业客服的维修、整改 的技术支持等。
房一地：产房设地计产管设理计的管定理义的范畴与定义
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
1总目房地录产设计管理的范畴与定义
2 房地产设计管理的目标和内容 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系
4 各设计阶段关注的要点及原则
5 项目后评估（复盘）
1 房地产设计管理的范畴与定义
房一地：产房设地计产管设理计的管范理畴的范畴与定义
涉及房地产开发的全过程。 内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案
营
销
初步产品定位
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
工 程
概念规划设计
方 案 设 扩初设计 计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
设二计：管房理地内产容设计管理的目标和内容
设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，进行任务管理、资源 管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作
任务管理 资源管理 进度管理 技术管理
设二计：管房理地内产容设计管理的目标和内容
任务管理
作为业主方的设计人员，也就是设计管理者，区别于设计院的设计人员最 大的一点就是，前者是任务的制定者，后者是任务的执行者。制定合理有效的 设计任务要求，是业主方对设计顾问公司管理的根本。
研究，从概念设计到施工图设计,到施工现场的技术支持配 合到营销道具的制作，以至到后期物业客服的维修、整改 的技术支持等。
房一地：产房设地计产管设理计的管定理义的范畴与定义
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
房地产规范化设计管理体系建立
房地产规范化设计管理体系建立引言随着城市化进程的不断推进，房地产行业得到了长足的发展。
然而，由于行业内竞争激烈、管理不规范等原因，也存在着一些问题。
为了提高房地产项目的设计质量，规范项目管理流程，建立规范化的设计管理体系势在必行。
本文将探讨如何建立房地产规范化设计管理体系，以实现项目的高效管理和优质设计。
1. 规范化设计管理体系的意义规范化设计管理体系的建立对于房地产行业有着重要的意义。
首先，它能够提高设计质量，确保项目的功能性、美观性和可持续性。
其次，通过规范化的管理流程，可以提高项目的开发效率，减少资源浪费和成本。
最后，规范化设计管理体系能够增加项目的竞争力，提升企业形象和市场份额。
2. 设计管理体系的核心要素建立房地产规范化设计管理体系需要考虑以下几个核心要素：2.1 设计流程设计流程是设计管理的基础，它包括项目立项、需求分析、方案设计、施工图设计、审批等环节。
在建立设计管理体系时，需要明确每个环节的具体步骤和责任人，确保流程的顺利进行和信息的及时传递。
2.2 设计标准与规范设计标准与规范是确保设计质量和安全性的重要依据。
在建立设计管理体系时，应制定并执行相关的设计标准和规范，包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面的要求。
2.3 设计人员管理设计人员是设计管理的核心，他们的素质和能力直接影响项目的成败。
因此，建立设计管理体系时，需要加强对设计人员的招聘、培训和评价，提高他们的专业水平和综合能力。
2.4 项目管理与控制项目管理和控制是设计管理的重要环节，它涉及进度管理、质量控制、成本控制等方面。
在建立设计管理体系时，需要明确项目管理和控制的流程和指标，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 建立房地产规范化设计管理体系的步骤3.1 制定设计管理手册设计管理手册是建立设计管理体系的依据，它包括设计流程、标准与规范、设计人员管理等内容。
制定设计管理手册时，应该考虑行业标准和企业实际情况，确保制度的科学性和可操作性。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
进行项目交付，确保客户满意 度。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
6房地产开发项目管理[可修改版ppt]
![6房地产开发项目管理[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/057ccd7c227916888586d70e.png)
目的
为设计、施工提供精确 的原始资料、数据，使 设计、施工工作得以顺 利进行，在保证开发项 目结构安全、质量优良 的前提下，最大限度地 节约投资，降低造价， 为项目开发创造良好的 经济效益。
二、工程勘察的分类
房地产项目的工程勘察，其工作阶段的划分应与规划、设计、施工的划分相适 应，一般可分为选址勘察、初步勘察、详细勘察和施工勘察这几个工作阶段：
通过地质钻探、挖探槽 在施工前，必须查明地下 因地区不同、季节变
来探明建筑场地的土质、水在不同时期的水位变化、化而会有较大的差别。
构造、底层及地基的承 流动方向，水的化学成分，其内容应包括空气的
载能力及稳定性状况， 能否与混凝土发生化学反 湿度、温度、风向、
岩土的性质，土壤的性 应，是否会引起钢筋锈蚀，风力、雨雪、冰冻季
四、工程勘察报告包括的内容
• 民用建筑地质勘查报告一般包括以下内容： • （6）应对地基基础方案的论证和分析。天然地基方案应提
出持力层和基础埋深的建议，进行承载力、沉降的分析和验 算，必要时对倾斜方向和倾斜值作出预测；桩基方案应提出 桩型、桩端持力层、桩端土承载力和桩周土摩擦力或单桩承 载力和沉桩可能性的分析和建议，必要时应进行桩基沉降分 析；其它合适的地基基础项目工程勘察
一、工程勘察的主要任务和目的
主要任务
工程勘察是根据建设工 程的要求，查明、分析、 评价建设场地的地质、地 理环境特征和岩土工程条 件，编制建设工程勘察文 件的活动。
建设工程的勘察是开发 项目进行规划、设计和施 工的重要依据，一般由开 发企业委托勘察设计部门 进行。
• （4）应阐明地层结构和岩土物理力学性质，以岩土的均匀性、强度 和变形性状作出定性和定量评价。岩土参数的分析和选定应符合现行 《建筑地基基础设计规范》和《岩土工程勘察规范》的规定；
城市房地产管理法PPT课件
广义的房地产业应该包含从事城乡土地、房屋的开发、利用、经营、服务、Βιβλιοθήκη 管理、保护的各种业务活动。
房地产业在国际上被列为经济活动中的独立的一大类型。我国对房地产
业也作了定位：“房地产在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部
分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展
的支柱产业之一。”
（5）在房地产消费方面，居民“存十用一”的 消费观念有待转变
6
二、城市房地产管理法
（一）城市房地产管理法的概念
是调整城市房地产关系的法律规范的总称。１９ ９４年７月５日第八届全国人民代表大会常务委 员会第八次会议通过《中华人民共和国城市房地 产管理法》。具体包括：
1．土地、房屋财产关系 土地的所有权和使用权，房屋的所有权和使
定给单位或者个人使用。
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
2
房屋方面，我国存在三种所有权：国家所有，集体所有，个
人所有。房屋可以作为商品发生所有权的有偿转移，称为“买卖
3
（二）房地产市场
我国现时所称房地产市场是指国有土地使用权出让、转让、出租、抵押
和城市房地产转让、房地产抵押、房屋租赁等交易活动的总称。 房地产市场
具有一般市场的共性，如要求贯彻平等、自愿、公平、诚实信用的原则；但
作为一类特殊商品交换，它又具有自己的若干特性。
1．综合功能。房地产是房产与地产的总称，既可以用作生活资料，又可
用权，都属于财产。 7
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博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.4.2 项目关键节点的内容：
a. 里程碑节点 b. 体现项目管理思想的节点
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.4.3 房地产项目50个关键节点
博众房地产管理研究院
高品质住宅规划设计创新管理 高级研修班
房地产规范化设计管理体系建设 2012年11月10日—11日
第一部分
房地产开发流程与运营体系
博众房地产管理研究院
Hale Waihona Puke 目1 2 3录
房地产的开发流程 房地产的运营体系 房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程-----总的流程与框架图
项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 入伙管理阶段
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一：房地产开发流程
1.1
房地产开发阶段划分与职责层级
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一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（一）
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一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（二）
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一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（三）
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一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
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二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收 结算
销售及入伙配合
成 本
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
说明及图例： 一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。
2.4房地产运营管理架构
2.4.1 项目运营组织架构与决策机构
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
2.4.2 项目的管理目标
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二：房地产的运营体系
2.4.3 运营会议系统： a. 运营决策会 b. 运营管理会
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二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
2.2房地产运营体系内容：
2.2.1 投资决策
2.2.2 阶段性成果
2.2.3 运营决策 2.2.4 计划管理
2.2.5 成本管理
2.2.6 资金管理 2.2.7 知识管理
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二：房地产的运营体系
2.3房地产运营体系案例解析
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二：房地产的运营体系
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三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
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三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
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三：房地产的计划管理概述
非运营会议系统
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二：房地产的运营体系
两个重要的运营决策会
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二：房地产的运营体系
两个重要的运营管理会
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三：房地产的计划管理概述
3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点
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三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
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二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
2.1.3 运营管理的重点
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第二部分
如何建立规范化的房地产设计管理体系
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目
1 2
录
房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模 式与相应设计管理模式
3
4
建立精细化市场需求下的规范化设 计管理体系
设计管理效率指标 设计管理通病与案例分析
5
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一：房地产设计管理的范畴与定义 房地产设计管理的范畴 涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟 踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图 设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后 期客服的维修、整改的技术支持等。 房地产设计管理的定义 契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
一：房地产开发流程
1.3
房地产设计研发流程构建的体系框架
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一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 组合1 组合2
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域 多项目 单区域
战略型+矩阵式 战略型 价值链型 操作型
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3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.3 项目计划分级体系：三层次+四要素
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三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.4 项目计划体系与管理计划体系的关系
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三：房地产的计划管理概述
3.4 项目的关键节点计划
3.4.1 如何确定项目的关键节点
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
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一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 矩阵式管理
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一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 弱矩阵
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计