民生银行战略管理分析

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民生银行战略分析

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金融09-2

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李玉秀

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民生银行战略分析

所谓战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

进入21世纪以来，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，因此，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。战略决策将只订立发展方向，而在企业实施决策，进行发展的同时，根据不同情况，机动的改变战略战策，成为了现在战略管理的重中之重。

一、民生银行战略转型管理过程

民生银行自成立到现在，15年的发展历程中，不断根据现实现状，结合客观市场因素以及自身发展特点，进行了4次大的战略策略的改动，为企业持续发展作出了不同阶段的贡献。下面具体介绍民生银行的这4次战略转型管理过程。

1、成立之初

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民生银行在1996年成立之处，其战略定位于服务民营、中小、高科技企业为主。作为民营背景的民生银行，全力支持民营经济发展，名归实至，也取得了一定的成绩。但是在上世纪90年代后半期，民营企业处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。要想成功实施这一战略，需要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行所不具备的。在这个战略定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高。

2、服务对象转变为支柱行业

2000年开始，民生银行把关系国计民生的支柱行业作为主要服务对象，进入了低风险高增长的超常规发展之路，之后的6年间实现高速健康发展，不良贷款率持续下降，并一直保持在低于%的水平。但是，随着中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。这种管理方式和销售体制与国外先进银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险高、成本大效率低，这就是民生银行所面临的挑战，必须通过战略转型来应对这一挑战。

3、事业部改革，开发小微企业客户

06年，民生银行进入了战略调整和经营转型阶段，这个阶段的战略是：进一步提升为大

企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新的蓝海。08年，民生银行全面启动公司业务事业部改革，把公司业务从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。改革以后，支行不能开展公司业务，只能全心做好零售业务，这就为零售业务的大发展创造了条件。其中小微企业的金融服务问题成为了新的突破点。

针对小微企业的融资需求，民生银行的小微企业金融服务特点是：实现零售业务批发做，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。具体实施流程如下：首先利用“大数定律”确定产业风险，确定为哪些行业、产业提供金融服务。然后组织众多同行业的小微企业组成“联保体”，对于银行来说，参与联保贷款的商户由市场方和银行双重审核，双层监督，虽没有抵押物作为前提，但仍然可以把风险降低并化解到最小，而对于商户来说，不必再四处寻找抵押物和寻求于小担保公司。与此同时，通过科学的风险定价，主动经营风险；对小微业务全过程进行有效的风险识别、评估、控制和评价；差异化风险管理等方法保证贷款质量。再结合诸如“商贷通”、“存易贷”、“乐收银”等新的贷款、结算产品，以及灵活多变、既专且精的服务方式，使得民生银行成为全球最大的小微企业金融服务机构之一。

4、三元合一

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09年下半年，民生银行再次主动调整战略，提出新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。民生银行要在保持传统对公业务优势的基础上，集中一切可能的资源，努力成为民营企业的银行、小微企业的银行和高端零售客户的银行。在稳固现有客户的基础上，逐步实现业务转型，是实现特色银行和效益银行的关键。

民生银行要成为民营企业的银行。民生银行完全通过发挥自身的体制优势，选择一批有发展潜力的民营优质企业，建立战略性银企关系，并通过扶植一批世界级的民营企业进一步提升民生银行现有大公司客户业务的竞争力和影响力。

民生银行要成为小微企业的银行。个体工商户、小型企业主和小微型企业将成为民生银行的目标客户。通过快速发展，形成一定规模和利润生成能力，成为细分市场的领导者。

民生银行要成为高端零售客户的银行。贵宾理财客户、高端信用卡客户和私人银行客户将成为民生银行的高端零售目标客户。民生银行现有的规模、网点机构和商业模式需要利用有限的资源挖掘高端人群的金融需求。通过财富管理、信用卡、私人银行等渠道提高基础客户数量，打造民生银行的高端零售品牌。

实施此次战略转型的原因如下：

首先，从我国经济发展的未来趋势看，民营经济必然会随着市场化改革的深入而逐步壮大。可以说，谁与民营经济共舞，谁就占据了未来经济的制高点。

其次，从银行自身的发展规律看，随着银行业改革的深入，低风险低收益的大企业战略

越来越没有市场。另一方面，小微企业的发展对银行资金的需求都是越来越大，如果因为小企业贷款风险大，而不去涉足，银行将失去未来发展的机会。国务院以及有关部委对小微企业融资问题高度重视，先后出台了很多支持中小企业发展的政策与措施。这就要求现在的银行尽快放弃传统的粗放经营模式，提升自身的风险经营能力。

最后，高端客户是指占客户总量20%，利润贡献占比却达到80%的优质客户，具有个人金融资产量大、消费产品数量多、对银行贡献度较高、交易频率较高、对价格敏感性低等特点。可见开发高端客户是近期银行业发展的主要渠道之一。

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二、我国主要股份制银行战略管理对比

我国主要股份制银行战略调整都注意发展零售业务，在发展方法上各具特色，其中招商银行在零售部门第二次转型中推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台。兴业银行则主要以资产业务即零售信贷业务，特别是按揭贷款为切入点，着重优先发展优质客户群，逐步带动零售业务的全面发展，进而实现负债与中间业务的全面发展。中信银行在零售银行发展上则以建设“全功能”的零售银行为目标，坚持“三维四动”的发展策略，从客户、产品和核心竞争力三个维度发力，通过公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，来全面推动零售银行业务发展。

从我国主要股份制银行战略实施效果情况来看，在向零售银行转型方面，招商银行暂时领先，民生银行最具特色且成效明显，浦发和兴业正在转型之中；中间业务发展战略方面，招商和民生处于领先地位，兴业、中信和浦发次之；在国际化战略方面，招商银行处于明显领先地位，其他银行国际化战略正在推行之中；浦发引进中移动作为战略投资者有望大力提升其零售银行业务。

总的来说，在战略管理方面，民生银行能看清经济环境和发展方向，及时做出战略调整和战略转型，并有具有自己特色的战略方向和战略实施方法，如为服务小微企业而开发的“商贷通”等新的贷款、结算产品等，战略实施效果也较好，但是还要注意与时俱进，再接再厉，根据自身情况向国内国际其他同类银行学习来不断完善自己，提高自身的竞争力。