虚拟企业案例分析参考

轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色和宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是和供应商卓越织造、虎豹的纠纷。PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其和供货商货款纠纷的症结。这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。

刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。当时人们把丰田车叫做垃圾车。丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。直到让美国市场成为自己最大的市场。丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产和零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个

企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。

（1）上述案例都体现虚拟企业运营控制手段的失控，请问虚拟企业的运营性控制有哪些手段（5分）

（2）虚拟企业的质量控制分为几个层次？（4分）

（3）假如你是这两家企业的CEO, 你觉得你要用什么策略来解决上述的问题（8分）

一些人认为，典型的加利福尼亚人和世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实和众不同。这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技和信息发展前沿的高科技公司。以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作一百个小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机

制。在这里，一种普遍的激励因素是金钱。在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。事实上，很多人都认为自己的工作可以和音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买光盘，并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。诸如惠普和苹果－类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。相反，员工可以来去自由，可以带宠物

上班，也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。

（1）如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？（4分）（2）何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？（4分）（3）对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用？为什么？（4分）（4）对于虚拟企业的知识型员工，你觉得可以用什么样的激励管理模式？（4分）

恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很

快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。

恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业和其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。无形资产能够带动有形资产去创造价值。