全面成本管理(TCM)

3,000
3,000
100%
1,500
持之以恒，立足于天地
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2.操作思路变革
系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破
旧观念：一般做法
• 依赖职能管理部门或咨询公司， 系统研究成本管理办法，覆盖全 部工厂或车间，覆盖全部成本管 理环节 • 设立控制点和控制标准，制订奖 惩办法，进行方法培训 • 在各个车间，各工作环节推行， 集中实施
―五定五包‖：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、 定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包
物耗、包费用
八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、
费用成本、财务成本和人工成本
人本管理 – 人力资源是公司的第一资本

走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优 势，建立后天的成本优势 将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理 体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产 品设计等诸多环节……
要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
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成本压缩的操作方式
通过对运营过程中 各种浪费的节约和效率的提高， 系统化地进行成本压缩
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运营流程与周期
订 单 处 理
生 产 物 料 计 划
物 料 采 购
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
你对运营的每个过程能有效地控制吗？
你的流程中增值活动的时间占总操作时间的%？
打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域
蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界 红海战略——血腥厮杀，进行近距离―肉搏‖
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坚持―成本领先‖战略，不要骑墙
学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略
打破常识和惯例，实现观念变革
1.概念认知变革 2.操作思路变革 3.关注重点变革
4.标准管理变革
5.管理执行变革
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1.概念认知变革
旧观念：财务意义上的成本概念
产品单位成本 ＝ 直接成本 ＋ 间接成本/产量＋固定成本/产量
企业运营过程存在许多浪费
• 时间的浪费（作业=劳动+无效劳动） • • • • • • • • 原材料的浪费 品质不稳定的浪费 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 顾客索赔的浪费 特殊运输费用的浪费 过多的库存的浪费 设备的运用上的浪费 能源的浪费
管 理 控 制 的 问 题
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作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策
价值：向前比较，支持大业务决策
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1.概念认知变革
新思维：管理意义上的成本概念
―管理成本‖＝直接的、具体的，可通过管理活动加 以控制的成本
作用：直面问题、追根溯源 、即时改进 价值：向后追溯，利于小管理改进
3. 6西格玛的组织严谨，由经过培训职责明确的人员参与
4. 明确规定成功的标准及衡量的方法，以及对项目完成 人员的奖励
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PROCESS SIGMA CONVERSION TABLE 过程偏差（西格码）换算表
Long-TermYield长期收效 率
ProcessSigma西格码
DefectsPer1,000,000 每百万中偏差数额
99.99966 99.98
6 5
3.4 233
99.4
93.3 84.1 69.1 50.0 46.0 42.1
4
3 2.5 2 1.5 1.4 1.3
6,210
66,807 158,655 308,538 500,000 539,828 579,260
第二班 实际 6,500 % 93% 标准 14,000
总产 量 实际 12,500 % 89%
备注
A
男装带 115 男装带 120 女装带 90 编织带 95
扣头未到 7,000 93% 15,000 14,000 93%
B
C
2,400
80%
6,000
4,900
82% 2员工生病
D
1,500
100%
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对管理控制无用的报表
车间 A B C D 部品名称 男装带115 男装带120 女装带90 编织带95 第一班 6,000 7,000 2,500 1,500 第二班 6,500 7,000 2,400 1,500 总产量 12,500 14,000 4,900 3,000 备注
内 在 的 因 素
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超市内的货物品种
60000 50000
40000
30000 20000
10000
0 1970 1980 1990 2000
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4大显性成本
①原材料成本 的 成 本 陷 阱 管 理 意 义 上 ③退货和索赔 ②人工成本 ④特殊运输费用
5大隐性成本
①时间成本 ③应收账款成本 ②库存成本
④能源消耗
⑤产量潜能
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分析产能的遗失
设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 设备可被工人操作的时间 设备真正被利用的时间 设备真正生产时间 合格产品生产总时间 生产合格产品需要的最少时间 低速 废品 制造成本 损失产能 隐藏产能 准备
•
假节日 损坏 保养
无任务
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设 备 利 用 率
350000000
300000000
250000000
200000000
片
S eries 1 S eries 2 150000000
100000000
50000000
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成本与利润
利润
直接成 本
直接材料 制造成本 直接人工
售价
总成本
固定成 本
制造费用
管理费用 销售费用
财务费用
管理成本 营销成本
资金成本
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投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等
应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等 应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等 ……
1、成本压缩的效果不能测量百度文库2、―按住葫芦起来瓢‖
3、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担
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全面成本管理(TCM)
一项具有战略意义的管理活动
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美国波士顿大学10年的研究结论
对212家美国企业关于“制造业 未来竞争重点”的调查结果
产品的生命周期
产品的生命周期（年）
30
25 20 15 10 5 0 化装品 玩具 机床 食品 药品
50 年前 现在
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企业面对的问题
• • • • • • • • • • 订单价格越来越低 - （消除浪费、提高效率） 产品种类增加、批量减少、交货期缩短 - （改善工作方法） 原材料价格越来越高 - （降低采购成本、提高成材率） 供应商交货期不准时/品质不稳定 - （建立合作伙伴关系） 企业内部协调不良 - （订立制度、改善沟通、建立团队） 生产过程遇到太多瓶颈 - （流程改造、培训、方法改良） 成品品质不稳定 - （提高品质意识、培训、实施流程品管) 不能按时交货 – (合理的生产计划、改善内部协调） 缺乏管理和技术人才 - （正视人力资源管理、员工归属感） 成本高过预算 - （了解成本的结构、实施有效的成本压缩）
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对管理控制有用的报表
车 间
部品名 称 标 准
第一班 实际 6,000 7,000 7,000 7,500 2,500 3,000 1,500 100% 1,500 83% 3,000 93% 7,500 % 86% 标准 7,000
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/
制造周期
交付周期（运营过程）
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企业面对的问题
• • • •
订单价格越来越低 产品种类增加、批量减少、交货期缩短 原材料价格越来越高 供应商交货期不准时/品质不稳定
外 在 的 因 素
• • • • • •
企业内部协调不良 生产过程遇到太多瓶颈 成品品质不稳定 不能按时交货 缺乏管理和技术人才 成本高过预算
38.2
34.5 30.9 15.9 6.7
1.2
1.1 1 0.5 0
617,911
655,422 691,460 841,345 933,193
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实践操作要避免出现三种现象
企业实践例子：
一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审 设立专职部门：成本管理中心、IE部门… 定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等 绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩
微利竞争时代
• 全面成本管理
（TCM） • 价值工程(VA) • 企业活动价值链法 • ……
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6西格玛的特点
1. 6西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管
理方法 2. 6西格玛将所有的工作当成是一个流程，采取量化的方 法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加 以改进
新思维：务实开拓
• 围绕成本节省目标，对准具体的 成本浪费环节，追根溯源 • 先进行即时的局部改进，在焦点 上形成突破，一点点争取支持， 一点点摸索方法
• 逐渐在全厂形成风气，形成文化
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通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱
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走出理论应用和实践操作的误区
善于整合应用不同阶段―新潮‖的理论工具，不以新旧和流行做取舍
产品短缺时代
• 泰勒的《科学管
理》 • 工业工程技术 (IE） • ……
质量至上时代
• 全面质量管理(TQM) • 六西格码 • 精益生产（JIT） • ABC成本管理法 • 目标成本法 • ……
0
理论总产量
计划总产量
实际总产量
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生 产 操 作 员 时 间 利 用 分 析
0.8 0.7 0.6 0.5
百 分 比
0.4 0.3
工作时间 等候时间
0.2
0.1 0 H245-1 H245-3 H245-6 H280-1 H280-2 NK -1 D150-1 D150-2
在战略高度认识成本管理和控制问题
红海战略
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——顶级战略专家：迈克尔· 波特
蓝海战略
归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化， 一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！
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蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择