示范网点销售管理模型综述讲义

示范网点销售管理模型综述讲义
《示范网点销售管理模型综述》课程讲义
中国邮政集团公司编制
二O一三年
念，二是销售行为，三是数据与业绩管理。

人们常说：世界上有一件最难的事情，大家知道吗？那就是改变别人固有的想法，让别人接受你的理念。

所以我们经常听到别人这样的抱怨：上次已经跟你说了，你怎么又这样？你怎么还是这样？你怎么老是这样？跟你说了无数次，总是不改，烦死了！为什么会有这样的抱怨？（因为你抱怨的那个人不认同你的想法，所以他在行动上无动于衷）其实，有一句话说的好：观念决定成败。

我们这个模型的精髓和灵魂是以客户为中心和团队的科学管理，就是在经营理念上是以客户为中心，打造卓越的服务品牌和形象，为客户提供卓越的服务，并通过合理的岗位和人员配置，打造一支优秀的团队，并形成规范的销售流程和销售行为；在管理理念上，发挥支行长的核心作用，充分利用专门的销售工具，运用数据管理网点。

我们这个模型能否成功推进，关键在于我们的经营理念和管理理念。

所以课程一开始就是围绕这个理念，并通过后面的课程不断强化。

因为它是我们实施邮储网点转型的基础。

【P4】一说起邮储网点，大家认为我们最大的特色是什么？对，最大的特色就是点多面广，大家都知道，自从1986年3月邮储业务全面恢复开办至今，已经有27年了。

在这27年里，我们邮储银行经历了一系列的大事：如1995年邮政储蓄发行了第一张邮政绿卡，2007年3月邮政储蓄银行正式成立，2008年10月第一张邮储信用卡发行，2011年12月邮政储蓄银行完成股份制改革。

与此同时我们邮储余额规模不断发展壮大，邮储网点越来越多，截止2013年4月底，全国有近4万家网点，这是一个什么概念呢，曾经的世界银行业老大中国
工商银行，截止2012年底，仅仅2.2万个网点。

常说网点是银行的核心竞争力，我们拥有这么多的网点，这么庞大的网点资源优势，但是我们在座的大家应该都有这种感觉：我们已经很努力，可仍然存在经营难，业务发展难，业绩上升更难的问题。

为什么会有这样的问题呢？我们先来看看目前的市场环境，2012年央行两次公布下调金融机构人民币存贷基准利率，并允许将存款基准利率向上浮动10%，前不久，央行又公布贷款利率无下限政策，市场利率化对我们邮储的影响比较大，银行业经竞争力非常激烈，我们经常收到来自网点的反馈：农信社及一些股份制银行的利率高于邮储，挖走了我们大量的客户；此外，影子银行、电子化金融、互联网融资渠道等的出现也吸纳了客户大量资金。

针对这样一种市场环境，为了拥有更多的客户，挖掘更多的客户资源，在银行业这块蛋糕上分得更大的份额，目前各大银行都在启动网点转型：工商银行、建设银行等大型商业银行转型已经完成人员、机制的配套改革，并深入到系统建设，管理体制改革等多方面。

农行与IBM公司合作，提出了3年转型计划，他们的目标是在2015年底前，完成全部网点转型的推广计划。

招商银行更是于2004年在国内同业中最早提出经营战略调整：加速零售、中间业务发展，率先实施了第一次转型，2010年明确提出，要二次转型。

其他如民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等自2005年开始就在陆续优化资源配置，实现流程的二次转型。

对于我们邮储来说，要想提高我们的核心竞争力，取得邮储自营+代理模式的更好发展，我们必须打造服务好、形象佳的邮储网点，
对外树立我们邮储银行一行一品，一行一式的品牌优势，我们唯一要做的就是实行网点转型，不转型我们将被转型。

【P5】既然要转型，那么我们要按照什么模式来转呢？结合中国市场特点，以美国摩根大通金融零售网点模型为依据，我们量身定制了一套适合邮储网点的示范网点销售管理模型。

这套模型是经过专家1年8个月的实地考察，最初选择在4家邮储银行网点试点，进行模型研究，然后在其他14家分行选择了31个支行进行试点推广，进一步丰富了模型内涵，2010年5月至2012年12月，邮储银行网点转型工作进入了全面推广阶段。

【P6】在经过不断督导、磨合、摸索、实践和补充完善的基础上，截止到2013年4月末，邮储自营网点共有示范网点3376个，其中总行级1200个，省行级2176个，分布在36个分行，其中市级覆盖率达到94%。

1200家总行级网点数量占邮储银行总网点比例为16%，可喜的是去年收入比例达到邮储银行总网点收入的34%，利润同比增加57%，超出同类网点12个百分点。

在全国服务提升千家银行评选活动中，更是有46家网点成功入选。

真正实现了转型网点形象好，服务佳，效益优的效果。

那么这套示范网点销售管理模型到底是什么样的？
【P7】俗话说的好，没有目标和方向的船，驶向哪里都是逆风。

首先我们来了解示范网点销售管理模型明确的三个目标，也就是实现三个转变。

一是通过建立新的销售流程，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。

回想一下，我们过度以产品为导向，很难兼顾客户
的长远利益，某些业务甚至以牺牲高价值客户关系为代价。

要想维护可持续的客户关系，我们必须实现以客户为中心的转变，以客户服务为中心，为客户提供卓越的服务；二是完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理的转变。

我们现在经营网点，过多的注意力放在业绩上，而忽视了造成结果的原因及过程，这样很容易导致业务发展的恶性循环。

我们采用的这一模式要求我们更多的是关注时间的管理和行为的管理，注重销售的每一个过程，充分了解调查客户的需求，把握每一个销售行为，制定行之有效的网点行动计划，提高销售效果。

其实根据我们平时的工作大家也都知道，我们能够把握和控制的就是过程，过程控制好了，好的结果自然是水到渠成。

第三个目标是通过开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理的转变，个人英雄主义不可行，我们需要整合团队的力量。

我们现在的数据管理模式是个人经验管理，不利于数据的保存和共享。

而新的网点模型实现了从个人数据经验管理向团队数据管理、数据团队应用的转变。

所有这些目标的实现，都离不开支行长的培训指导和网点全体员工的共同努力。

支行长要发挥核心作用，运用数据来管理网点，规范各项销售行为，网点人员既要有明确的岗位分工及清晰的职责定位，明确合适的人做合适的事，专业的人做专业的事，又要发挥团队的合力；销售人员要充分整合、把握好网点内外的营销机会，发现潜在的销售机会。

【P8】明确了目标，我们再来了解示范网点销售管理模型的基本架构也就是人员配备情况。

我们来看看这张图，这张图像什么，一间
房。

看到这房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建一个家：和睦相处，共创美好等）大家说的很对，每个网点都是一个家，家有家的分工，我们的网点也一样，具体分工相应的老师会给大家带来精彩的介绍，这里简单提一下。

支行长是我们的经营业主，其他人员分为销售团队和营业团队。

营业团队就是所有柜员，销售团队就是所有的客户经理们。

我们在家长（支行长）的带领下，各司其职：大堂经理，不是人工叫号机，而是一个通过引导、分流，识别客户，满足客户愉快体验的核心专业岗位。

要让客户下次来银行办理业务，就会想到你的网点，来你的网点办理业务。

理财经理，不仅仅是负责理财和保险的销售，而是经营和维护网点高价值客户的核心专业岗位。

柜员快、狠、准的为客户办理柜台业务，并在合适的时候开展简单的一句话营销。

（网点团队成员的具体职责在我们接下来的时间里老师会有详细的解说。

)整个网点团队成员相互协作，通过整合个人力量，有效提高工作效率，提升团队凝聚力及向心力，加强网点综合经营能力，提高网点盈利能力。

【P9】有了目标和执行者，我们这个团队成员要做什么呢？下面我们来讲示范网点销售管理模型的基本内容。

这些内容主要包括4个方面：卓越的客户服务，规范销售行为，支行长作为经营业主，用数据管理网点。

具体涵盖的内容后面的课程都会讲到，我们现在主要构建一下框架，脑海里有这么一个概念。

如图所示，这四方面的内容犹如一座房子的四根顶梁柱，互相牵制，互相关联，缺一不可。

首先，要想这4根柱子巍然屹立，稳固、坚实和长久，完全决定于扎实的地基，也就是管理层的支撑。

所以说管理层
的支撑至关重要；其次，必须明白，支行长是我们网点的经营业主。

在销售方面，要想销售结果不失控，必须关注销售行为，规范销售行为；要想拥有、发展、留住客户，提高网点的单点盈利能力，卓越的客户服务是前提；要想提供卓越的客户服务，客户服务理念的转变是关键。

就好比一个鸡蛋，从外部破碎将被烹饪，而内部打破就是生命。

【P10】下面我们一起看看以下2种不同销售模式：我们传统网点采用的是“以产品为中心”的销售模式，这种模式的主要特点就是全员营销，千斤重担万人挑，人人肩上有任务。

关注产品，网点人员按产品条线分工明确，它虽然有助于新产品投入市场，但每当推出新产品线时，需要增加销售人员，而且客户需要接洽多个销售人员，不停地重复解释自己的情况和金融需求才能获得服务，既不利于成本的节约，也会影响客户的体验，从而影响客户对银行的忠诚度。

在我们的示范网点销售管理模型中，我们注重的是以客户为中心，以客户的需求、体验、利益为中心，以客户需求为主导，全面了解客户的综合金融需求，在直接满足客户基本需求的基础上，进一步了解客户的潜在需求，为其提供完整的解决方案。

这样既体现对客户的尊重，强调对客户的一对一服务和专属服务，又可以让客户充分享受专属服务背后的整个网点团队的支撑和多元化的服务，推动各团队之间的紧密合作，优化整合网点销售人员的资源，实现销售团队之间的信息共享，提高交叉销售率和客户忠诚度和归属感。

【P11】既然我们反复强调以客户为中心，为客户提供卓越的服务，那么客户服务的基本要素有哪些呢？主要包括三个方面的内容：
一是网点环境，我们要确保网点整洁干净，设备正常运行，营销材料与表格摆放有序；有一次我们一个初步转型的网点来了一位客户，办理完业务以后说了一句话，给我们的触动很深。

他很随意的说，你们现在终于像个银行了。

想想，我们很多网点，不规范的环境和服务给客户造成了我们服务不专业的印象。

所以，第二点就是是要确保员工的专业性,这点主要体现在员工专业的仪表与着装，熟练使用各种销售工具，尊重客户隐私，遵守职业道德；三是关注客户，我们对客户友好礼貌，主动帮助客户，处理解决各种问题，客户就会有好的体验。

服务是销售的前提，好的服务能促成营销，所以没有卓越的客户服务，就无法获得交叉销售的机会。

服务事小，影响很大，所以我们在核心理念这一模块相应章节再详细介绍怎样为客户提供卓越的服务。

【P12】在为客户提供卓越服务的基础上，我们必须规范网点的销售行为和销售流程：在综述部分，我们仅仅是点到为止，具体内容之后的老师会带来精彩的课程。

我们通过每日晨会确定每日的销售工作重点，营造愉快的销售氛围，通过大堂揽客，创造更多的销售机会，通过团队引见，打破各岗位之间的分隔，充分发挥整个团队的作用，针对客户需求进行产品销售，为客户提供恰当的解决方案，并与客户建立长期关系。

与此同时，我们要落实3个管理，实施网点人员管理和数据管理，将网点当作自己的企业来经营，制定合理的行动计划，关注长期发展，融入社区。

打造优质、高效、专业、协作、和谐的团队，坚持合适的人做合适的事，专业的人做专业的事。

有了这种规范的操作流程，网点团队成员就可以按照统一的程序和方法处理业务，
各司其职，相互协作配合，是销售能够从头到尾顺畅进行，从而避免出现凭个人经验办事，一人一种做法的混乱状况，保证网点经营业绩稳定发展（第二个板块会详细介绍具体的销售行为）。

【P13】当然行为的标准化及流程的规范化需要支行长的管理、培训、指导和跟进。

就需要支行长要履行好自己的角色，当好企业的私营业主（提问：大家心目中优秀的支行长要做哪些工作？是的，了解数据，制定计划，培训指导，激励和动员；因为网点的好坏、成败全在于支行长的管理），发挥支行长的核心作用，做好示范网点的数据和业绩管理，做到月计划，周跟进，日执行，网点就会有很大的转变。

支行长的作用之大，我们专门安排了相应课程详细剖析支行长作为经营业主的理念。

【P14】那我们如何做到月计划，周跟进，日执行呢？之后的老是会在相应版块进行详细介绍，这里仅仅是抛砖引玉，简单介绍一下。

月计划指的是每月利用网点经营综合月报，召开每月经营分析会，了解网点情况，解决问题，制定下一步行动计划，周跟进指的是每周利用销售进度表，分析销售行为，跟进网点行动计划和具体销售行为执行情况，并运用客户信息表、意向客户表、日程表对员工进行一对一指导。

日执行指的是每日晨会明确当天目标，营造愉快的营销氛围。

（如何做好业绩管理，是第三板块的核心内容）
【P15】最后我们一起通过网点经营管理规范架构图来梳理一下我们这个模型的内容；我们示范网点销售管理模型理念和内容就全部浓缩在我们看到的这张图中，它涵盖我们这本书的全部内容。

大家可以看到这张图可以分成三个部分。

首先第一部分是横在最上面的这个方框，左边是客户，右边是网点团队，客户是我们的销售基础，网点团队是我们的管理基础，我们的理念是一手抓客户，了解你的客户群，为客户提供卓越的服务，奠定我们的销售基础，从而实现化服务为销售的目的；同时一手牵员工，建立管理基础，打造我们的优质团队，提高我们网点的核心竞争力。

其实这一栏里面讲的也是我们模型的核心理念。

有了这些理念基础，接下来就是开始开展后续的销售行为。

左下角的方框是销售行为部分。

我们要留住客户需要行动，所以这一部分帮我们解决如何做的问题。

它包括销售412的流程,是“示范网点销售模型”中营销流程再造的精髓。

只有规范了我们专业的销售行为，才能为客户提供卓越的客户服务。

“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，这4种销售行为可以帮助销售人员接触挖掘并应有更多的客户资源；“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系；“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、差异化、个性化的优质服务。

当然要想行动事半功倍，我们需要有效的工具，所以右下角的方框是助我们有效管理过程的销售管理工具，有效的数据管理—“1234网点经营管理模式”。

它是“示范网点销售模型”
管理流程再造的精髓。

是网点人员对网点数据分析的精细化和经营管理方式的程式化过程。

解决了用什么做的问题。

“123”是指网点“日执行、周跟进、月计划”的业绩管理模式。

“1”是每日晨会，“2”是追踪销售进度和开展一对一指导；“3”是经营分析，支行长通过分析《网点经营综合月报》，网点的行动计划，月度经营分析会时；“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫“销售四宝”，分别是《客户信息表》、《意向客户表》、《工作日程表》和《金融服务指南》（销售包），帮助销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理能力。

【P16】至此，这节课我们共同学习了示范网点销售管理模型的四个关键内容，也就是我们的四根柱子，请大家和我一起回忆一下（提问方式）：
1、促使支行长成为网点的经营业主（日执行，周跟进，月计划）；
2、提供卓越客户服务，赢得交叉销售机会（3个方面）；
3、管理销售行为（412销售行为及流程）；
4、运用数据管理网点（1234经营管理模式）。

其实，网点转型不是一蹴而就的，只有开始之日，没有结束之时。

它需要大家长期指引和定期的督导落实，按标准执行，多做规定动作，少做自选动作，通过核心团队的建立，让合适的人做合适的事。

伙伴们，转型就是按照规律去做事，心甘情愿地做基础工作，如果这样做了，好的结果将比预期来得更早、更好！
接下来，我们欢迎**老师为我们介绍核心网点经营基础的第一
部分：转型网点硬件配置及功能分区。