经销商的选择与管理
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经销商的选择与管理
2020/12/12
经销商的选择与管理
认知经销商
l 管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。 l 选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认
知。 l 经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。
经销商的选择与管理
谁在选拔、管理经销商？
l 一线业务员在选拔管理经销商。 l 他们有这个能力选拔管理经销商吗？ l 业务员是经销商的对手吗？ l 如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 思维1：不能以弱者对付强者，而要以强者对付弱者。 l 普通业务员，总体上在经销商面前是弱者。 l 越是能干的经销商，业务员越是弱者。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式1：选拔外行经销商。 l 原因1：越是外行，越容易被说服、被控制——前提是厂
l 大企业倾向于选拔分销商 l 小企业倾向于选拔代理商
经销商的选择与管理
厂商关系的基本思维
l 普通厂家，拿政策去诱惑经销商——政策是主要武器—— 离开政策，业务员可能寸步难行。
l 优秀企业，拿思路去启迪经销商——离开厂家，经销商就 迷失方向。
经销商的选择与管理
厂商关系的基本思维
l 厂商关系，如同夫妻关系。 l 夫妻关系——另一半不能与你一样——补你之缺——你拥
l 结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做— —为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？
经销商的选择与管理
解决问题的思维
l 如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。 l 如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。 l 结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解
决问题，同等重要。
有什么？你缺什么？ l 夫妻关系——结婚后能够创造“共同财产”。
经销商的选择与管理
你能补经销商的什么缺项
l 你有好产品？——难道别的厂家没有吗？ l 你有好品牌？——中国的白酒品牌有多少？ l 你有好政策？——越是销售困难的厂家，政策越好？
经销商的选择与管理
选拔经销商
l 老婆选错了，一辈子不幸福——经销商选错了，至少难受 一年。
之身。
经销商的选择与管理
搞定客户的客户
l 谁是经销商的客户？——二批、终端。 l 二批有足够的规模，值得搞定。 l 终端太多，没有必要搞定。
经销商的选择与管理
把经销商当“病人”
l 大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地 位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的 病人。
l 案例： l 结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早
经销商的选择与管理
经销商怕谁
l 经销商怕谁？——经销商怕下游客户。 l 搞定下游客户容易还是搞定经销商容易？——经销商的客
户与厂家没有直接博弈关系，更容易搞定。 l 结论：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 l 现实情况：经销商挟通路（客户）以令厂家。 l 因应之道：厂家挟客户以令经销商——以其之道反治其人
就做得非常大了。
经销商的选择与管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/12
经销商的选择与管理
经销商的选择与管理
管理经销商的资格
l 业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管 理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。
l 资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 l 资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。 l 资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。 l 资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。
域的过渡措施。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式3：梯队选拔经销商模式。 l 做法：基层业务员只负责“踩点”，资深业务员和经理负
责“成交”。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式4：团队模式——以大区或小组为团队招商。 l 适合规模较大的经销商。 l 做法：1、标准招商手册（电子版）；2、顺瓜摸藤；3、
l 吸引力1——行业熟悉程度——谈近几年的行业发展状况、 困难。
l 吸引力2——市场熟悉程度——要管理经销商，就要比经 销商还熟悉市场——熟悉得让经销商吃惊。
l 吸引力3——公司的发展历史、未来规划——让经销商觉 得不能错过这班车。
经销商的选择与管理
靠什么吸引经销商
l 吸引力4：营销突破方案——不是做产品赚钱，而是掌握 最新的营销方案——授之以渔，不是授之以鱼。
只要听话，这些都不是问题。
经销商的选择与管理
选拔什么样的经销商
l 最佳选择1——成长型的经销商。 l 最佳选择2——潜力型经销商。 l 最佳选择3——急于突破的经销商。 l 最佳选择4——依赖公司的经销商。
经销商的选择与管理
怎样发现好经销商
l 方法1：顺瓜摸藤——先调研终端，再找经销商。 l 方法2：看仓库——面积、数量、品牌、日期、管理。 l 方法3：问同行。 l 方法4：与员工聊天。
l 吸引力5：标准化的招商道具——公司有实力。 l 吸引力6：做市场的决心——不是战友就是对手。 l 吸引力7：一定的招商门槛——只有有门槛，经销商才上
心——只有有门槛，经销商才珍惜。
经销商的选择与管理
选拔什么样的经销商
l 第一，资金实力——拿钱进货，不准赊销。 l 第二，要么有先进的模式，要么听话。 l 其它都不是最主要的——网络、人员、品牌、车辆等——
经销商的选择与管理
管理经销商
l 经销商凭什么听你管。 l 怎么管经销商？
经销商的选择与管理
凭什么管理经销商
l 通路商不是厂家的下属，凭什么听你管？ l 除了依托厂家优势外，业务员凭什么管理经销商——业务
员通常能够应用的主要是“代理权”和“销售政策”—— 这是所有业务员与身俱来的优势，并非基于公司或业务员 能力的优势。 l 如果要求业务员的个人能力超过经销商，这样的要求有点 不合实际——能力强的业务员早就提拔成经理了。
l 开发一个省级市场，怎么布局？ l 布局1：先做省会，带动全省。 l 布局2：先做地市，上下延伸。 l 布局3：县级突破，积累信心。
经销商的选择与管理
招商布局
l 样板市场与普通市场的布局。 l 样板市场是如何形成的——建立什么样的样板市场. l 好市场就是样板市场吗？
经销商的选择与管理
靠什么吸引经销商
经销商的选择与管理
厂商关系：谁养活谁？
l 思考：厂家“养大”经销商，还是经销商“养大”厂家。 l 典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。 l 错觉：大企业的经销商通常规模都很大——这是结果，不
是原因。 l 真相：一个厂家的崛起，伴随着一批经销商的崛起。
经销商的选择与管理
厂商关系的典型现象
l 业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一 算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。
l 很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场 的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。
角色分工。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式5：分散招商，集中成交。 l 案例：“4VS1”招商法。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式6：淡季招商法。 l 做法：在最淡的季节招商（5月），在最淡的季节做出销
量（6-8月），从而让经销商刮目相看。
经销商的选择与管理
招商布局
业务员是经销商的对手吗？
l 经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 l 不相信道理，不相信事实——眼见为实。 l 有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给
你出难题。 l 拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀 才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。
家必须深度干预。 l 原因2：在营销变革时期，选拔一个外行比改造一个内行
更容易。 l 注意事项：初期，业务员必须成为经销商的“影子总经
理”。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式2：选拔弱势经销商（如二批）。 l 原因1：二批肯定在做终端，他们其实有做终端的优势。 l 原因2：二批有强烈的成为一批的愿望。 l 注意事项：二批的资本实力可能不足——可以作为困难区
l 要把选经销商当作选老婆一样对待。 l 经销商是否发家得好，选经销商时已经决定。
经销商的选择与管理
靠什么让经销商动心
l 经销商整体性困惑，经销商集体束手无策。 l 经销商保“存量”艰难，“增量”无望。 l 经销商销量虽然增长而利润下降。 l 大经销商的苦恼——公司化管理。 l 小经销商的苦恼——销量突破。 l 共同的苦恼——零售店管理+欠账。 l 发现了经销商的“命门”，才能打动经销商。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 l ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多
经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有 产者。 l ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为 没文化，才做经销商“被迫发财”。
经销商的选择与管理
l 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非 业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿 的让步。
l 结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再 从业务员层面解决问题。业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势 手段管理经销商。
2020/12/12
经销商的选择与管理
认知经销商
l 管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。 l 选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认
知。 l 经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。
经销商的选择与管理
谁在选拔、管理经销商？
l 一线业务员在选拔管理经销商。 l 他们有这个能力选拔管理经销商吗？ l 业务员是经销商的对手吗？ l 如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 思维1：不能以弱者对付强者，而要以强者对付弱者。 l 普通业务员，总体上在经销商面前是弱者。 l 越是能干的经销商，业务员越是弱者。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式1：选拔外行经销商。 l 原因1：越是外行，越容易被说服、被控制——前提是厂
l 大企业倾向于选拔分销商 l 小企业倾向于选拔代理商
经销商的选择与管理
厂商关系的基本思维
l 普通厂家，拿政策去诱惑经销商——政策是主要武器—— 离开政策，业务员可能寸步难行。
l 优秀企业，拿思路去启迪经销商——离开厂家，经销商就 迷失方向。
经销商的选择与管理
厂商关系的基本思维
l 厂商关系，如同夫妻关系。 l 夫妻关系——另一半不能与你一样——补你之缺——你拥
l 结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做— —为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？
经销商的选择与管理
解决问题的思维
l 如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。 l 如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。 l 结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解
决问题，同等重要。
有什么？你缺什么？ l 夫妻关系——结婚后能够创造“共同财产”。
经销商的选择与管理
你能补经销商的什么缺项
l 你有好产品？——难道别的厂家没有吗？ l 你有好品牌？——中国的白酒品牌有多少？ l 你有好政策？——越是销售困难的厂家，政策越好？
经销商的选择与管理
选拔经销商
l 老婆选错了，一辈子不幸福——经销商选错了，至少难受 一年。
之身。
经销商的选择与管理
搞定客户的客户
l 谁是经销商的客户？——二批、终端。 l 二批有足够的规模，值得搞定。 l 终端太多，没有必要搞定。
经销商的选择与管理
把经销商当“病人”
l 大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地 位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的 病人。
l 案例： l 结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早
经销商的选择与管理
经销商怕谁
l 经销商怕谁？——经销商怕下游客户。 l 搞定下游客户容易还是搞定经销商容易？——经销商的客
户与厂家没有直接博弈关系，更容易搞定。 l 结论：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 l 现实情况：经销商挟通路（客户）以令厂家。 l 因应之道：厂家挟客户以令经销商——以其之道反治其人
就做得非常大了。
经销商的选择与管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/12
经销商的选择与管理
经销商的选择与管理
管理经销商的资格
l 业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管 理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。
l 资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 l 资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。 l 资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。 l 资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。
域的过渡措施。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式3：梯队选拔经销商模式。 l 做法：基层业务员只负责“踩点”，资深业务员和经理负
责“成交”。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式4：团队模式——以大区或小组为团队招商。 l 适合规模较大的经销商。 l 做法：1、标准招商手册（电子版）；2、顺瓜摸藤；3、
l 吸引力1——行业熟悉程度——谈近几年的行业发展状况、 困难。
l 吸引力2——市场熟悉程度——要管理经销商，就要比经 销商还熟悉市场——熟悉得让经销商吃惊。
l 吸引力3——公司的发展历史、未来规划——让经销商觉 得不能错过这班车。
经销商的选择与管理
靠什么吸引经销商
l 吸引力4：营销突破方案——不是做产品赚钱，而是掌握 最新的营销方案——授之以渔，不是授之以鱼。
只要听话，这些都不是问题。
经销商的选择与管理
选拔什么样的经销商
l 最佳选择1——成长型的经销商。 l 最佳选择2——潜力型经销商。 l 最佳选择3——急于突破的经销商。 l 最佳选择4——依赖公司的经销商。
经销商的选择与管理
怎样发现好经销商
l 方法1：顺瓜摸藤——先调研终端，再找经销商。 l 方法2：看仓库——面积、数量、品牌、日期、管理。 l 方法3：问同行。 l 方法4：与员工聊天。
l 吸引力5：标准化的招商道具——公司有实力。 l 吸引力6：做市场的决心——不是战友就是对手。 l 吸引力7：一定的招商门槛——只有有门槛，经销商才上
心——只有有门槛，经销商才珍惜。
经销商的选择与管理
选拔什么样的经销商
l 第一，资金实力——拿钱进货，不准赊销。 l 第二，要么有先进的模式，要么听话。 l 其它都不是最主要的——网络、人员、品牌、车辆等——
经销商的选择与管理
管理经销商
l 经销商凭什么听你管。 l 怎么管经销商？
经销商的选择与管理
凭什么管理经销商
l 通路商不是厂家的下属，凭什么听你管？ l 除了依托厂家优势外，业务员凭什么管理经销商——业务
员通常能够应用的主要是“代理权”和“销售政策”—— 这是所有业务员与身俱来的优势，并非基于公司或业务员 能力的优势。 l 如果要求业务员的个人能力超过经销商，这样的要求有点 不合实际——能力强的业务员早就提拔成经理了。
l 开发一个省级市场，怎么布局？ l 布局1：先做省会，带动全省。 l 布局2：先做地市，上下延伸。 l 布局3：县级突破，积累信心。
经销商的选择与管理
招商布局
l 样板市场与普通市场的布局。 l 样板市场是如何形成的——建立什么样的样板市场. l 好市场就是样板市场吗？
经销商的选择与管理
靠什么吸引经销商
经销商的选择与管理
厂商关系：谁养活谁？
l 思考：厂家“养大”经销商，还是经销商“养大”厂家。 l 典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。 l 错觉：大企业的经销商通常规模都很大——这是结果，不
是原因。 l 真相：一个厂家的崛起，伴随着一批经销商的崛起。
经销商的选择与管理
厂商关系的典型现象
l 业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一 算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。
l 很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场 的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。
角色分工。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式5：分散招商，集中成交。 l 案例：“4VS1”招商法。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式6：淡季招商法。 l 做法：在最淡的季节招商（5月），在最淡的季节做出销
量（6-8月），从而让经销商刮目相看。
经销商的选择与管理
招商布局
业务员是经销商的对手吗？
l 经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 l 不相信道理，不相信事实——眼见为实。 l 有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给
你出难题。 l 拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀 才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。
家必须深度干预。 l 原因2：在营销变革时期，选拔一个外行比改造一个内行
更容易。 l 注意事项：初期，业务员必须成为经销商的“影子总经
理”。
经销商的选择与管理
选拔经销商的思维和模式
l 模式2：选拔弱势经销商（如二批）。 l 原因1：二批肯定在做终端，他们其实有做终端的优势。 l 原因2：二批有强烈的成为一批的愿望。 l 注意事项：二批的资本实力可能不足——可以作为困难区
l 要把选经销商当作选老婆一样对待。 l 经销商是否发家得好，选经销商时已经决定。
经销商的选择与管理
靠什么让经销商动心
l 经销商整体性困惑，经销商集体束手无策。 l 经销商保“存量”艰难，“增量”无望。 l 经销商销量虽然增长而利润下降。 l 大经销商的苦恼——公司化管理。 l 小经销商的苦恼——销量突破。 l 共同的苦恼——零售店管理+欠账。 l 发现了经销商的“命门”，才能打动经销商。
经销商的选择与管理
业务员是经销商的对手吗？
l 业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 l ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多
经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有 产者。 l ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为 没文化，才做经销商“被迫发财”。
经销商的选择与管理
l 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非 业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿 的让步。
l 结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再 从业务员层面解决问题。业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势 手段管理经销商。