培训常见的误区
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五、把培训做成娱乐
培训跟娱乐的区别更加明显：娱乐的目的是让大家开心；培训当然也需要开心，但开心 仅仅是手段。
培训中的娱乐就相当于润滑剂，起到润滑的效果。很多企业内部的培训师所做的培训总 结起来就是：刚开始就让学员觉得疲惫，没多久让学员觉得很累，接着让学员呼呼大睡。所 以在培训中，必须添加适当的娱乐做润滑剂，让培训避免枯燥，更加生动。
后来，为了完成考核指标，张经理请了世界上最著名的培训咨询机构，在全国 范围内共进行了五场培训，还请来曾经在联合国工作过的同声翻译，再加上全国主 管、经理的来回机票、酒店等各种费用，380 万元的培训经费很轻易地被花掉了。
上面案例中的培训不能说是投资，只能算是消费，甚至是浪费。培训主管的使命是让培 训成为投资，而不应该是消费。因此，面对企业投入的培训经费，培训主管应想办法让这笔 庞大的资金变成一种投资。
培训常见的误区
一、培训是谁的事情
1.培训是学员和上司共同负责的事情
在人们惯有的思维中，都认为培训是培训部门的事，因此，在企业里往往会见到人力资 源的培训管理者为做培训焦头烂额。事实上，对于一个公司来说，员工都需要接受培训，而 单靠培训部是忙不过来的。
达能公司对培训做了如下的定义：“培训是学员本人和他的上司共同负责的事情。”这 是一种自己和上司共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门主要起到支持和配合的作 用。比如，培训部门提供的支持包括帮助选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，帮 助解决培训师、培训场地等问题。
三、把培训做成教育
1.培训与教育的区别
培训与教育的区别在于，教育强调的是理论性、体系性，是 why（为什么），而培训强 调的是 how（如何做）。比如，在驾驶学校学习开车，教练教的是应该干什么，如何做，而 不是教汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题，培训是教如何踩油门刹 车、如何把握方向盘和离合器。
激励 人是高级动物，需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司 的不断激励，所以部门主管要学会给下属适当的激励，让下属充满干劲地工作。
培训 培训即培训发展下属。 人才就像竹笋，当其冒出来一个小尖，有成长迹象的时候，部门主管应该及时给予培育、 帮助，给其培训，让其发展，成为企业所需要的人才。
概括来说，人的管理工作主要包括四方面内容： 招聘
把合适的人放到合适的位置是部门主管首先要解决的问题。如何实现人和工作更好的匹 配，这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。
明确职责，评估绩效 非人力资源经理的人力资源管理是部门主管们经常要参加的一个课程，其主要目的是让 各部门主管确定工作目标，明确工作职责，对下属的工作绩效进行评估，找出差距并提供相 应的后续辅导。
要点提示
部门主管四大基本功是： ① 招聘； ② 明确职责，评估工作； ③ 激励； ④ 培训。
总之，培训是员工和上司的事情，企业需要在内部创建培训文化，让培训在员工中间生 根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。
二、培训到底是投资还是消费
培训到底是投资还是消费？很显然，培训肯定是投资。而事实上，很多企业的培训却并 没有真正实现投资。
【案例】 浪费的 380 万
某大公司，有员工一千人左右，每年公司提供培训经费 500 万元，培训主管必 须将当年的培训经费全部用完，否则将影响其绩效考核的结果。
该企业的培训主管张经理在 9 月底的时候，培训经费只花了 120 万，而紧接着 的“十一”黄金周全体员工放假，不能做培训。如果在剩下的两个半月时间内不能 花掉剩下的 380 万培训费，这位培训主管的绩效考核就会受到影响。
现在很多公司的培训采取的都是教育形式，掺杂了太多的理论，这很容易造成员工听后 一头雾水，越学越没有自信，工作效率也没办法提升，到最后完全没效果。这其实就是把教 育和培训混淆了。
2.培训与发展的区别
培训与发展的区别是，培训解决的是当前的问题，发展解决的是未来的问题。 培训就是解决两条线之间的问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在的水平线。 比如，张三在刚担任培训主管时，自身能力跟岗位要求之间肯定有一段距离，这个差距就需 要通过培训来弥补。而当张三在培训主管的位置干了十年，一直没有得到更高的升迁，其必 然就会对工作感觉乏味，有跳槽的倾向，这就在于还有另外一条线，即潜力线。张三的潜力 可能是 HR 总监，如果让其一直在培训主管这个位置，时间长了其潜力就没有发挥出来。所 以跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线，这就属于发展的范畴。 在培训和发展两个模块当中，应该先解决培训问题，再解决发展问题。员工的发展必须 与企业的发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有种说法叫职业锚，即先弄清楚员工未来适合 的工作，潜力方向，然后再去挖掘其潜力。因此，在发展当中需要解决两个问题：第一，员 工的潜力跟公司的发展是不是能结合起来；第二，解决职业锚问题。 通常情况下，对于培训主管来说，如果公司没有大规模的扩张，人员流失率不高，培训 的工作往往就会越做越少，成就感也越来越小，这是第一个瓶颈，此时培训主管很容易找不 到自己的方向和位置。事实上，一旦遇到这个问题，培训主管接下来该做发展，比如员工的 职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般发展需要做 10 年甚至 更长的时间，比培训更难。
2.做好人的管理
对企业的中层领导来说，日常主要做的事情可分为两部分：一是业务，比如销售经理做 销售，采购经理做采购等；二是人，管理的主要任务就是对人进行管理。大部分的企业中层 领导在业务上花费的时间占了工作量的 70%到 80%，剩下的 20%Hale Waihona Puke Baidu 30%的时间则用于做人的工 作。实际上，这是一种错误的分配方法。《首先打破一切常规》一书介绍了达能的一个硬性 规定，即中层领导或者部门经理的业务时间占 50%，另外一半的时间应是做人的管理工作。
四、把培训做成演讲
培训不是演讲，二者最主要的区别是： 第一，中心点不同。演讲的主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国每四年一次的总 统大选时，竞选者会进行激昂的演讲，成为众人关注的焦点。而培训以学员为中心，比如， 刘翔和其教练孙海平，刘翔是永远的主角，孙海平所做一切的目的就是帮助刘翔提高业绩。 第二，过程不同。演讲是单向的，而培训是双向的。培训共有四步，即讲解、演示、练 习、指点，把这四步都做到位，才是真正的培训。
培训跟娱乐的区别更加明显：娱乐的目的是让大家开心；培训当然也需要开心，但开心 仅仅是手段。
培训中的娱乐就相当于润滑剂，起到润滑的效果。很多企业内部的培训师所做的培训总 结起来就是：刚开始就让学员觉得疲惫，没多久让学员觉得很累，接着让学员呼呼大睡。所 以在培训中，必须添加适当的娱乐做润滑剂，让培训避免枯燥，更加生动。
后来，为了完成考核指标，张经理请了世界上最著名的培训咨询机构，在全国 范围内共进行了五场培训，还请来曾经在联合国工作过的同声翻译，再加上全国主 管、经理的来回机票、酒店等各种费用，380 万元的培训经费很轻易地被花掉了。
上面案例中的培训不能说是投资，只能算是消费，甚至是浪费。培训主管的使命是让培 训成为投资，而不应该是消费。因此，面对企业投入的培训经费，培训主管应想办法让这笔 庞大的资金变成一种投资。
培训常见的误区
一、培训是谁的事情
1.培训是学员和上司共同负责的事情
在人们惯有的思维中，都认为培训是培训部门的事，因此，在企业里往往会见到人力资 源的培训管理者为做培训焦头烂额。事实上，对于一个公司来说，员工都需要接受培训，而 单靠培训部是忙不过来的。
达能公司对培训做了如下的定义：“培训是学员本人和他的上司共同负责的事情。”这 是一种自己和上司共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门主要起到支持和配合的作 用。比如，培训部门提供的支持包括帮助选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，帮 助解决培训师、培训场地等问题。
三、把培训做成教育
1.培训与教育的区别
培训与教育的区别在于，教育强调的是理论性、体系性，是 why（为什么），而培训强 调的是 how（如何做）。比如，在驾驶学校学习开车，教练教的是应该干什么，如何做，而 不是教汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题，培训是教如何踩油门刹 车、如何把握方向盘和离合器。
激励 人是高级动物，需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司 的不断激励，所以部门主管要学会给下属适当的激励，让下属充满干劲地工作。
培训 培训即培训发展下属。 人才就像竹笋，当其冒出来一个小尖，有成长迹象的时候，部门主管应该及时给予培育、 帮助，给其培训，让其发展，成为企业所需要的人才。
概括来说，人的管理工作主要包括四方面内容： 招聘
把合适的人放到合适的位置是部门主管首先要解决的问题。如何实现人和工作更好的匹 配，这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。
明确职责，评估绩效 非人力资源经理的人力资源管理是部门主管们经常要参加的一个课程，其主要目的是让 各部门主管确定工作目标，明确工作职责，对下属的工作绩效进行评估，找出差距并提供相 应的后续辅导。
要点提示
部门主管四大基本功是： ① 招聘； ② 明确职责，评估工作； ③ 激励； ④ 培训。
总之，培训是员工和上司的事情，企业需要在内部创建培训文化，让培训在员工中间生 根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。
二、培训到底是投资还是消费
培训到底是投资还是消费？很显然，培训肯定是投资。而事实上，很多企业的培训却并 没有真正实现投资。
【案例】 浪费的 380 万
某大公司，有员工一千人左右，每年公司提供培训经费 500 万元，培训主管必 须将当年的培训经费全部用完，否则将影响其绩效考核的结果。
该企业的培训主管张经理在 9 月底的时候，培训经费只花了 120 万，而紧接着 的“十一”黄金周全体员工放假，不能做培训。如果在剩下的两个半月时间内不能 花掉剩下的 380 万培训费，这位培训主管的绩效考核就会受到影响。
现在很多公司的培训采取的都是教育形式，掺杂了太多的理论，这很容易造成员工听后 一头雾水，越学越没有自信，工作效率也没办法提升，到最后完全没效果。这其实就是把教 育和培训混淆了。
2.培训与发展的区别
培训与发展的区别是，培训解决的是当前的问题，发展解决的是未来的问题。 培训就是解决两条线之间的问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在的水平线。 比如，张三在刚担任培训主管时，自身能力跟岗位要求之间肯定有一段距离，这个差距就需 要通过培训来弥补。而当张三在培训主管的位置干了十年，一直没有得到更高的升迁，其必 然就会对工作感觉乏味，有跳槽的倾向，这就在于还有另外一条线，即潜力线。张三的潜力 可能是 HR 总监，如果让其一直在培训主管这个位置，时间长了其潜力就没有发挥出来。所 以跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线，这就属于发展的范畴。 在培训和发展两个模块当中，应该先解决培训问题，再解决发展问题。员工的发展必须 与企业的发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有种说法叫职业锚，即先弄清楚员工未来适合 的工作，潜力方向，然后再去挖掘其潜力。因此，在发展当中需要解决两个问题：第一，员 工的潜力跟公司的发展是不是能结合起来；第二，解决职业锚问题。 通常情况下，对于培训主管来说，如果公司没有大规模的扩张，人员流失率不高，培训 的工作往往就会越做越少，成就感也越来越小，这是第一个瓶颈，此时培训主管很容易找不 到自己的方向和位置。事实上，一旦遇到这个问题，培训主管接下来该做发展，比如员工的 职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般发展需要做 10 年甚至 更长的时间，比培训更难。
2.做好人的管理
对企业的中层领导来说，日常主要做的事情可分为两部分：一是业务，比如销售经理做 销售，采购经理做采购等；二是人，管理的主要任务就是对人进行管理。大部分的企业中层 领导在业务上花费的时间占了工作量的 70%到 80%，剩下的 20%Hale Waihona Puke Baidu 30%的时间则用于做人的工 作。实际上，这是一种错误的分配方法。《首先打破一切常规》一书介绍了达能的一个硬性 规定，即中层领导或者部门经理的业务时间占 50%，另外一半的时间应是做人的管理工作。
四、把培训做成演讲
培训不是演讲，二者最主要的区别是： 第一，中心点不同。演讲的主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国每四年一次的总 统大选时，竞选者会进行激昂的演讲，成为众人关注的焦点。而培训以学员为中心，比如， 刘翔和其教练孙海平，刘翔是永远的主角，孙海平所做一切的目的就是帮助刘翔提高业绩。 第二，过程不同。演讲是单向的，而培训是双向的。培训共有四步，即讲解、演示、练 习、指点，把这四步都做到位，才是真正的培训。