(战略管理)战略导向激励机制设计
战略导向整合管理系统
前言企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。
在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。
但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。
所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。
不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。
因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。
战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。
全书共分8篇37章，约60万字。
各篇主题和主要内容如下：（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。
本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。
为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。
★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
（2）第二篇战略规划。
战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
本篇对战略规划作一个较系统的阐述。
具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
战略导向激励机制设计HR猫猫
战略导向激励机制设计HR猫猫人力资源管理是企业管理中不可或缺的一环。
其中之一的关键职能就是激励机制设计。
战略导向的激励机制设计则是企业发展中的至关重要的一环。
本文将从以下几个方面来探讨HR猫猫的战略导向激励机制设计。
一、战略导向的基本概念所谓战略导向，就是将企业的人才激励机制和企业的战略目标紧密结合起来，以达到目标为导向，让激励机制服务于企业的战略方向。
二、HR猫猫的发展战略HR猫猫是一家新兴的人力资源公司，其发展战略主要围绕着企业员工的建设和发展。
通过建立优秀的人才团队，提高企业竞争力，达到企业的战略目标。
三、HR猫猫激励机制设计1、薪酬激励：HR猫猫的薪酬激励机制采用的是绩效工资制度，以员工的个人绩效作为评价标准。
表现优异的员工将获得更高的薪水。
2、培训与发展机会：HR猫猫鼓励员工持续学习和提高技能，提供各类专业培训及开发机会，同时也鼓励员工参与各种知识分享和团队学习活动。
3、推进职业发展：HR猫猫的激励机制还包含职业发展规划、晋升机会、岗位轮岗等，能够为员工提供广阔的发展空间及机会。
四、战略导向的作用1、提高员工积极性：战略导向的激励机制使员工能够认识到，自己的努力不仅是为了个人利益，而是为了企业的长远发展，这将促使员工更加激情满满地投入到工作中。
2、增加团队凝聚力：战略导向的激励机制可以让团队的每个人明确企业将要达成的目标，从而使团队更加协同、紧密地合作，最终实现企业的战略目标。
3、提高企业竞争力：战略导向的激励机制设计能够为企业创造更多的精英人才，从而提升企业的核心竞争力。
五、结论HR猫猫的战略导向激励机制设计，体现了企业对人才的关注和重视。
激励机制与企业的战略目标相契合，不仅可以提高员工的积极性和团队凝聚力，而且还可以增强企业的核心竞争力，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
随着市场竞争的日益激烈，未来激励机制的战略导向也将越来越成为企业的助力。
创新管理的关键要素(精选)
创新管理的关键要素(精选)创新管理的关键要素在当今竞争激烈的商业环境中，创新已经成为企业取得成功的关键要素。
无论是新兴创业企业还是传统行业巨头，都在不断寻求创新的方式来实现业务增长和市场占有率的提升。
然而，要实现持续的创新并将其转化为商业价值，需要有一套科学的创新管理体系和关键要素的支持。
本文将介绍创新管理的关键要素，并探讨其对企业成功的影响。
一、战略导向创新管理的第一个关键要素是战略导向。
企业需要明确创新的战略目标，将创新与企业的核心价值和长期发展战略相整合。
战略导向能够让企业的创新活动有针对性和方向性，避免盲目行动和资源浪费。
在制定创新战略时，企业需要考虑市场需求、竞争形势以及技术趋势等因素，做出合理的决策，并制定相应的措施和规划来支持创新的实施。
二、组织架构创新管理的第二个关键要素是良好的组织架构。
一个优秀的创新管理组织应该具备清晰明确的职责和分工，建立跨部门的协作机制，使得创新活动能够得到全员的支持和参与。
在组织架构的设计中，企业需要营造一种创新文化，鼓励员工提出创新想法并给予适当的奖励和认可。
同时，企业还需要建立一套创新流程和制度，明确创新项目的管理和评估标准，确保创新能够得到有效的执行和管理。
三、人才培养创新管理的第三个关键要素是人才培养。
人才是创新的核心驱动力，企业需要重视人才的引进、培养和激励，为其提供良好的创新环境和机会。
在人才引进方面，企业需要选拔具有创新思维和能力的人才，注重人才的多样性和团队合作能力。
在人才培养方面，企业需要提供系统化的培训和发展计划，帮助员工提升创新能力和知识储备。
此外，企业还应该给予创新人才适当的激励和晋升机会，让他们在创新领域有所施展。
四、资源投入创新管理的第四个关键要素是资源投入。
创新需要足够的资金、技术和市场资源的支持。
企业需要在创新活动中进行适当的资源投入，并根据创新项目的特点和阶段进行动态调整。
在资源投入的过程中，企业需要充分评估和管理风险，并确保资源使用的有效性和高效性。
如何建立战略导向的考核与激励机制
如何建立战略导向的考核与激励机制案例：失效的考核概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语）谁主沉浮？中午12：45，闹哄哄的食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取经。
“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了1万元的货。
”“别灰心，王强，就凭咋跑市场的实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户，人家进了2万元的货。
我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。
”李亮给哥们打着气，“现在长沙市咱们的能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度的促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。
哥们，等着吧。
”“做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成体系。
”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。
八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元，我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。
”“可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元的货，不就有得赚了。
也难怪，看看我们的绩效考核，销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+ 绩效考核工资）+销售提成（1%）+年终评奖。
可想而知，这10万元的货，光提成就能拿1万。
这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆的事实，这种没有经验的经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户。
战略管理下的员工绩效考核与激励机制
战略管理下的员工绩效考核与激励机制战略管理是企业成功的关键所在，而员工绩效考核和激励机制则是实现企业战略的重要手段。
如何建立有效的员工绩效考核和激励机制，是每个企业必须面对的难题。
一、战略管理与员工绩效考核的关系战略管理是指对企业未来发展的全面规划和决策过程，是企业长期成功的基础。
而员工绩效考核则是衡量员工工作表现的评估过程，是企业实现战略目标的重要手段。
员工绩效考核与战略管理关系密切，其目的在于实现企业的战略目标，同时也是一种反馈机制，能够帮助企业不断改进和完善战略管理。
二、员工绩效考核的原则建立有效的员工绩效考核机制需要遵循以下原则：1. 目标导向：考核内容应与企业目标和员工个人目标相对应，让员工明确工作目标和标准。
2. 公正公平：考核评价应公正公平，避免主观性和不公正的评估。
3. 量化可操作：考核指标应可量化、可操作，让员工可以清晰地知道自己的考核表现。
4. 规范标准化：应建立规范的考核标准和流程；5. 动态持续：员工绩效考核不是一次性的，应该是持续性的过程，同时具有动态性。
三、员工激励机制建立有效的员工绩效考核机制的同时，也需要搭建有效的员工激励机制，来激励员工积极参与工作并积极发挥其潜能。
以下是常见的员工激励方式：1. 薪酬激励：薪酬包括底薪、奖金、福利等各种形式，通过给出激励薪酬，来体现员工的努力工作和付出。
2. 发展机会：通过提供培训、晋升、跨部门工作机会等，让员工看到更广阔的职业前景，鼓励他们积极进取。
3. 福利待遇：福利待遇可以包括保险、健康、休假、家庭关怀、商业健康等，它能够提升员工的幸福感和安全感。
4. 文化氛围：激励另外一种方式就是通过塑造良好的企业文化，营造积极向上、奋斗向前的企业氛围，以激发员工的热情和创造力。
四、结语本文阐述了员工绩效考核与激励机制，以及与战略管理的紧密关联。
这一互动关系使管理者需要注重制定合理、有前瞻性的绩效考核制度和激励机制，来推动企业战略实施和员工持续发展。
企业全面预算管理体系的设计与实施——基于企业战略管理导向
算 管 理 的 设计 与 实 施 七， 一定要坚持 战略导向的原则 ， 企 业 的战 略 是 企
１ 、 预 算 编 制
全 面 预算 是 一 个 企 业 在 一 定 的期 限 内 （ 通 常 为 一 年 或 者 一 个 生 产 周期 ） ， 企 业 的各 项 业 务 活动 、 财 务 表 现 等 方 面 的总 体 预 测 。 企 业 全面 预
算 具 有 高 度 的综 合 能 力 ， 不仅代表企业整体 的最优管理方案 ， 还 能 够 促
投资 理财
企业全 面预 算管理体 系 的设 计与实 施
基 于 企 业 战 略 管 理 导 向
安徽 淮 海 实业发展 集 团有 限公 司 周黎 丹
摘要： 全 面预 算 管 理 是 提 升 企 业 管理 效 率 的 最 佳 管 理 工 具 ． 不理 体 系 的设 计 与 实施
如 企 业 的 全 面 预 算 管 理 与 企 业 的 战略 目标 不 协 调 ． 激 励 机 制 不健 全 ． 因 此 基 于 企 业 战 略 管 理 导 向研 究 企 业 全 面 预 算 管 理 体 系有 着 重要 的现 实
意 义
全 面 预算 管 理 与 企 业 的战 略是 计 划 与 目标 的 关 系 ，企 业 进 行 全 面
２ 、 全 面 预 算 的 执 行 与 控 制
１ 、 全 面 预 算 与 企 业 战 略 相 脱 离 全 面 预 算 管 理 对 企 业 的 人 力 资 源 要 求 比 较 高 的 管 理 模 式 。要 求 企 业 的管 理 基 础 实 力 雄 厚 ， 但 实 际 上 许 多 企 业 由 于 自身 管 理 基 础 薄 弱 。 对 全 面 预 算 管 理 实 质 内容 不 能 合 理 的把 握 ，导 致 企 业 的 全 面 预 算 管 理 与 企 业 的 战 略 产 生 脱 节 的现 象 。 目前 存 在 许 多企 业 将 预 算 管 理 的 目光 停 留在 传 统 的对 企 业 的 成 本 费 用 的控 制 上 ，而 忽视 全 面 预 算 管 理 对 于 企
(战略管理)三层四维战略性绩效评估法
三层四维战略性绩效评估法在人力资源管理实践中，绩效评估常使管理者感到困惑、诅丧、棘手因而也是最易出现失误的管理领域之一。
个中原因很复杂，但绩效管理者缺乏“战略性激励”的理念和视界，使绩效评估陷于行政事务性和人事纠纷泥潭不能自拔，是根本或关键原因之所在。
本文基于战略性激励的现代人力资源管理核心理念，整合目标管理经典理论与新发展出来的KPI技法和BSC方法，提出三层四维战略性绩效评估体系，以供一线企业管理者参考。
解读“战略性激励”“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念。
相对于其他方面的管理来说，人力资源管理更直接、更主要地是通过“激励”来实现的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
一个企业的绩效如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素之一（见图1）。
人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。
因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。
但是，在当今以知识和专业化人力资本为基础进行全球化竞争的环境中，人力资源“激励管理”必须提升到战略层次上。
在战略指导思想上它必须是基于“以人为本”的人本管理；在战略目标上它是为了“获取竞争优势”的目标管理；在战略范围上它应该是“全员参与”的民主管理；在战略措施上它当是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
人力资源战略性激励管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。
华为激励机制最新内部资料
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织 、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性的 ，两者的目的不同； 总的导向是增加短期 激励，将长期激励保 持在适当水平，使干 部员工保持一定程度 的饥饿感，处于激活 状态，持续努力工作 。
敢于打破平衡，工资 、奖金等薪酬激励要 逐步向骨感员工倾斜 ，拉开差距。我们推 行薪酬体系改革，就 是希望逐步建立一个 与国际接轨的薪酬体 系、以吸引、容纳全 球的明白人，来增强 公司的管理和竞争力 。
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
目录
华为薪酬福利管理----总体原则
成本与竞争力
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要 素的平衡。
法律遵从
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化， 薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
激励机制设计方案设计
激励机制设计方案设计1. 引言激励机制在组织中起到至关重要的作用，它可以有效地激发员工的工作动力，提高工作绩效，促进组织的发展和创新。
本文旨在设计一种高效的激励机制，以帮助组织实现目标，提高员工的积极性和投入度。
2. 横向激励机制设计横向激励机制是指通过组织内部横向比较和竞争激励员工。
以下是一些设计方案：2.1 团队奖励设立团队奖励制度，鼓励员工在团队合作中取得卓越成绩。
奖励可以是额外的奖金、旅游福利或晋升机会等。
这种机制可以促进员工间的合作和协作，形成良好的团队氛围。
2.2 外部竞赛组织员工参加外部竞赛，并设立奖金和荣誉等激励机制。
通过竞争，员工将更加努力地提升自身能力和表现，同时也提高了组织的知名度和声誉。
2.3 项目奖励设立项目奖励机制，根据员工在项目中的贡献和成果进行激励。
可以通过项目完成情况评估，或者由项目负责人提名评选。
这种机制可以激励员工更加积极主动地参与项目，提高项目绩效和效率。
3. 纵向激励机制设计纵向激励机制是指通过晋升、薪酬和福利等手段激励员工发展和成长。
以下是一些设计方案：3.1 晋升机制建立明确的晋升路径和标准，让员工清晰地了解升迁的条件和要求。
同时，定期进行员工评估和评定，将优秀的员工提拔到更高的职位，并提供相应的培训和发展机会。
3.2 薪酬激励设计合理的薪酬体系，将员工的薪酬与其表现和贡献相挂钩。
可以考虑引入绩效奖金、年终奖金和股权激励等方式，激励员工拼搏、超越自我。
3.3 福利待遇提供丰富多样的福利待遇，满足员工的物质和精神需求。
例如，弹性工作时间、员工培训、健康保险和员工关怀等。
这些福利可以提高员工的幸福感和归属感，进而激励他们更好地为组织工作。
4. 激励机制实施及监督设计好的激励机制需要得到有效的实施和监督，以确保其有效性和公平性。
以下是一些实施和监督的方法：4.1 激励目标与组织目标的对齐确保激励机制与组织目标相一致，使员工的激励与组织的利益保持一致。
定期评估激励机制的效果，进行调整和优化。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
战略导向激励机制设计
第八篇战略导向激励机制设计第三十五章激励机制概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节激励机制概述......................................................................... - 1 -一、激励机制的含义....................................................................... - 1 -二、激励机制的作用....................................................................... - 4 -三、激励机制设计 ........................................................................... - 4 -四、激励机制的运行....................................................................... - 8 -第二节激励机制与战略的关系 ..................................................... - 10 -一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系 ................... - 10 -二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系........... - 11 - 第三十六章经营者激励机制设计 ....................................................... - 12 - 第一节经营者激励概述................................................................... - 13 -一、基本现状 .................................................................................. - 13 -二、问题分析 .................................................................................. - 15 -第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题... -18 -一、几种主要的模式..................................................................... - 18 -二、几个有待解决的问题............................................................ - 20 -第三节经营者期权激励................................................................... - 21 -一、股票期权的概念..................................................................... - 21 -二、股票期权的激励对象............................................................ - 25 -三、股票期权方案的设计............................................................ - 26 -四、我国企业实行股票期权的障碍与问题 ............................ - 30 -第四节经营者期股激励................................................................... - 34 - 第三十七章管理者激励机制和员工激励机制设计........................ - 38 - 第一节管理者需要的特点和激励方案........................................ - 38 -一、管理者需要的特点 ................................................................ - 38 -二、管理者激励方案..................................................................... - 39 -第二节员工需要的特点和激励方案 ............................................ - 40 -一、普通员工的真实需要............................................................ - 40 -二、激励普通员工的基本原则................................................... - 41 -三、激励普遍员工的方式............................................................ - 43 -四、员工薪酬 .................................................................................. - 45 -战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。
第八篇战略导向激励机制设计
第八篇战略导向激励机制设计LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020第八篇战略导向激励机制设计第三十五章激励机制概述及其与战略的关系..... 错误!未定义书签。
第一节激励机制概述 .......................................... 错误!未定义书签。
一、激励机制的含义....................................... 错误!未定义书签。
二、激励机制的作用....................................... 错误!未定义书签。
三、激励机制设计 ........................................... 错误!未定义书签。
四、激励机制的运行....................................... 错误!未定义书签。
第二节激励机制与战略的关系 ........................ 错误!未定义书签。
一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系错误!未定义书签。
二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系错误!未定义书签。
第三十六章经营者激励机制设计 ........................... 错误!未定义书签。
第一节经营者激励概述...................................... 错误!未定义书签。
一、基本现状 .................................................... 错误!未定义书签。
二、问题分析 .................................................... 错误!未定义书签。
第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题....................................................................................... 错误!未定义书签。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
战略导向激励机制设计
战略导向激励机制设计战略导向激励机制设计引言：在现代社会，企业要在激烈竞争的市场中立于不败之地，就需要有一个有效的战略导向激励机制。
这个机制可以帮助企业吸引和留住优秀的员工，将员工的个人目标与企业的战略目标相结合，从而激发员工的工作激情和创造力，提高整个组织的绩效。
本文将详细探讨战略导向激励机制的设计，并提出一些建议。
一、明确和沟通战略目标在设计战略导向激励机制之前，企业首先需要明确并沟通战略目标。
战略目标是企业长期发展的方向和目标，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的基础。
只有明确了战略目标，企业才能根据目标制定相应的激励机制，激发员工的工作激情。
同时，企业还需要将战略目标与员工的个人目标相结合，使员工感受到他们的工作对整个组织的重要性和影响力。
二、基于绩效的激励机制一个基于绩效的激励机制可以帮助企业实现其战略目标。
通过设立奖金、提升岗位和发展机会等激励手段，企业可以激励员工在工作中达到更高的绩效水平。
这样不仅可以激发员工的工作激情，还可以增加员工的投入和创造力，提高整个组织的绩效。
为了设计一个有效的基于绩效的激励机制，企业需要确定一些关键绩效指标，例如销售额、市场份额、客户满意度等，这些指标应该与企业的战略目标相一致。
然后，企业可以将这些指标与员工的绩效评估相结合，制定相应的激励政策。
其中，奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，提升岗位和发展机会可以根据员工的成长和贡献来决定。
三、培养和发展机会的激励机制培养和发展机会的激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的员工。
如今，员工的个人发展和成长已经成为他们在选择工作和留在工作中的重要考虑因素之一。
因此，企业应该为员工提供培养和发展机会，帮助他们提高自己的技能和能力。
为了设计一个有效的培养和发展机会的激励机制，企业可以制定一系列培训计划和职业发展规划。
这些计划和规划应该与企业的战略目标和员工的个人目标相一致。
同时，企业还可以为员工提供一些奖学金，用于支持他们参加培训，提高他们的专业知识和技能。
激励机制设计
激励机制设计激励机制是指在组织、团队或者个人中使用奖励和惩罚等手段，以激发工作动力和提高绩效。
一个良好的激励机制设计可以有效地激发员工的积极性和创造力，从而提升团队的整体绩效。
本文将探讨激励机制设计的一些重要原则和实施方法。
一、目标与奖励的一致性激励机制的设计首先要确保目标与奖励的一致性。
即所设立的激励机制应该与组织的战略目标和团队的目标相一致。
只有当员工认识到他们的努力与奖励是相关的，他们才会更有动力去努力工作。
因此，制定激励机制时应将目标明确并与奖励相匹配，确保奖励的场景与绩效的达成密切相关。
二、多元化的激励手段激励手段不能仅仅局限于金钱奖励，还应包括其他非物质奖励。
例如，及时的表扬和认可、晋升机会、学习和发展机会等，这些都可以增加员工的满意度和工作投入。
此外，团队活动和培训可以提高员工之间的合作和凝聚力，从而增强整个团队的表现。
三、公正和透明公正和透明是激励机制设计的基本原则之一。
员工希望看到激励机制的公平性，并清晰地了解如何获得奖励。
因此，在制定激励机制时，应该尽量避免主观性和任性性，而是建立一个公正、透明的评估标准。
此外，定期向员工公布奖励的条件和标准，以便员工更好地了解如何提升自己的绩效。
四、个性化的激励方式每个员工都有不同的动机和激励需求，因此激励方式应该具有一定的个性化。
通过了解员工的特点和需求，可以量身定制激励措施，使其更加有效。
例如，有些员工更看重晋升机会，而有些则更注重工作环境和培训发展。
因此，在激励机制设计时，应考虑到员工的个体差异，制定符合员工需求的激励方式。
五、持续的激励激励机制应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
只有在员工持续受到激励的情况下，才能保持他们的积极性和工作动力。
因此，管理者应该定期评估激励机制的有效性，并根据情况进行调整和改进。
此外，及时反馈和奖励是保持激励效果的重要手段。
六、激励机制的灵活性激励机制应该具有一定的灵活性，以适应不同的情况和变化。
战略管理对员工激励的影响研究
战略管理对员工激励的影响研究第一章：引言随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，如何激励员工发挥其最大的潜力，成为了企业发展的关键因素之一。
由此，企业开始注重战略管理在员工激励方面的作用。
本文将探讨战略管理在员工激励方面的影响，并在此基础上提出提高员工激励的对策建议。
第二章：战略管理的概念战略管理是指以组织整体的利益为导向，通过战略制定、实施和改进等一系列管理活动来确保企业长期发展的一种管理方法。
其核心是要制定出符合组织利益和市场环境的长期战略目标，并通过各种手段来落实和完善这些目标。
第三章：员工激励的概念员工激励是企业采取各种措施来提高员工的工作积极性和创造力，以实现企业长远发展的一种管理方法。
其核心是通过激发员工内在的工作动机，使其在工作中发挥出最佳的水平，从而提高企业的生产力和效益。
第四章：战略管理对员工激励的影响1.明确和统一的企业目标在战略管理下，企业目标明确，组织各部门和员工都了解和认同企业长远战略，知道自己该为实现这些目标做出什么贡献。
这样的目标关注点更加清晰，在员工的工作过程中也更加明确，使员工更加容易理解自己的工作任务，从而更加有动力地完成工作。
2.有效的绩效管理机制战略管理的绩效管理机制是指企业以战略目标为导向，对个人和团队工作绩效进行全过程、多角度、多维度的评价和管理的机制。
这种绩效管理机制明确规定员工的工作目标，并为其提供可衡量的工作绩效指标，使员工更加清晰地了解自己在工作中的表现和需要提高的地方。
3.有效的激励机制战略管理激励机制是指企业利用多种激励手段，激发员工内在的工作动机，提高工作积极性和创造力的机制。
这种机制明确规定员工的激励标准，激励方式灵活多样，使员工主动追求工作成绩，增加工作动力。
第五章：提高员工激励的对策建议1.建立完整的员工激励机制除了提高工资福利待遇之外，企业还要考虑提高员工的工作满意度，使员工能够充分发挥自己的价值和潜力。
建议企业在激励手段上多样化，考虑员工的不同需求，如奖励体系、晋升机制、学习和发展机会等。
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（战略管理）战略导向激励机制设计第八篇战略导向激励机制设计第三十五章激励机制概述及其与战略的关系-1-第一节激励机制概述-1-一、激励机制的含义-2-二、激励机制的作用-3-三、激励机制设计-4-四、激励机制的运行-7-第二节激励机制与战略的关系-9-一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系-9-二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系-11-第三十六章经营者激励机制设计-11-第一节经营者激励概述-12-一、基本现状-12-二、问题分析-13-第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题-16-一、几种主要的模式-16-二、几个有待解决的问题-18-第三节经营者期权激励-19-一、股票期权的概念-19-二、股票期权的激励对象-22-三、股票期权方案的设计-23-四、我国企业实行股票期权的障碍与问题-27-第四节经营者期股激励-30-第三十七章管理者激励机制和员工激励机制设计-34- 第一节管理者需要的特点和激励方案-34-一、管理者需要的特点-34-二、管理者激励方案-35-第二节员工需要的特点和激励方案-36-一、普通员工的真实需要-36-二、激励普通员工的基本原则-37-三、激励普遍员工的方式-38-四、员工薪酬-40-战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。
本篇从战略的角度来讨论激励机制，主要内容安排如下：★激励机制概述及其与战略的关系：激励机制概述、激励机制与战略的关系。
★经营者激励机制设计：经营者激励概述、我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。
★管理者激励机制和员工激励机制设计：管理者需要的特点和激励方案、员工需要的特点和激励方案。
第三十五章激励机制概述及其与战略的关系本章的主题有两个，一是对激励机制作一个简要介绍，二是分析激励机制与战略的关系。
所以，本章的内容安排如下：★激励机制概述：介绍激励机制的概念、作用、设计原则和运行中的注意的问题。
★激励与战略的关系：讨论激励机制与战略的关系。
第一节激励机制概述一、激励机制的含义机制一词，原指机器的构造和工作原理，后来生物学和医学的研究借用此词。
生物学和医学在研究一种生物的功能时，要了解它的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。
后来，系统学引用机制一词，并加以深化。
根据系统学的观点，所谓机制，是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。
它包含以下几层含义：★机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。
★机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的一种中介。
★机制制约并决定着某一事物功能的发挥。
★在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系。
★机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。
激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间通过激励相互作用的方式。
激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是这套制度的几个方面的要素，主要包括五个方面的内容：★诱导因素集合。
诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源。
诱导因素的确定必须建立在对激励客体个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据企业所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式。
★行为导向制度。
它是企业对其激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向企业目标的。
同时，个人的价值观也不一定与企业的价值观相一致，这就要求企业在激励客体中间培养统驭性主导价值观。
强调全局观念、长远观念和集体观念。
★行为幅度制度。
它是指对由诱导因素所激发的行为强度的控制规则。
根据弗洛姆的期望理论公式（M=V×E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对激励客体行为带来不同的影响。
前者会带来快速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对激励客体的激励效率的快速下降。
★行为时空制度。
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，激励客体与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止激励客体的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
★行为归化制度。
行为归化是指对成员进行企业同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
企业同化是指把新成员带入企业的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作技能等方面的教育，使他们成为符合企业风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
激励机制是五个方面构成要素的总和，诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
激励机制是由激发行为和制约行为的两种性质的制度构成的，只有这样，才能进入良性的运行状态，就像一辆汽车需要同时具备起动系统、方向系统、加速系统、变速系统和制动系统才能保证它的正常行驶一样。
二、激励机制的作用激励机制对企业的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对企业具有助长作用和致弱作用。
★激励机制的助长作用。
激励机制的助长作用是指一定的激励机制对激励客体的某种符合企业期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，组织在这样的激励机制作用下，实现其目标，不断发展壮大，不断成长。
同时，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对激励客体的不符合企业期望的行为起约束作用。
激励机制对激励客体行为的助长作用给激励主体的启示是：激励主体应能找准激励客体的真正需要，并将满足激励客体需要的措施与企业目标的实现有效地结合起来。
★激励机制的致弱作用。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动激励客体的积极性，实现企业的目标。
但是，激励机制不可能考虑到所有的问题，激励机制本身的不周全会对一部分激励客体的工作积极性起抑制作用和削弱作用。
在一个企业中，当对激励客体工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，企业的发展就会受到限制，直至走向衰败。
因此，对于存明显致弱作用的激励机制，必须进行修改。
对激励主体来说，在正式使用激励机制之前，应设法进行模拟实验，将负激励因素排除在它起作用之前。
三、激励机制设计（一）激励机制设计原则激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。
激励机制设计的基本原则如下：★激励机制设计的出发点是满足激励客体个人需要。
设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。
★激励机制设计的直接目的是为了调动激励客体的积极性。
最终的目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致，要有一个企业目标体系来指引个人的努力方向。
★激励机制设计的核心是行为规范和分配制度。
行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。
行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。
分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。
★激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致。
（二）激励机制设计模型（图35－1）企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制设计模型中的三个基本点。
这三个基本点通过三条通路联接在一起，构成了一个完整的激励机制设计模型。
1、企业目标体系企业有许多目标，它是一个有机体系，企业的主要目标包括以下几个方面：★社会目标，如生产产品、提供服务、产生和维持文化价值观念等；★产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；★系统目标，包括增长率、市场份额、企业气氛和在本行业中的地位等；★产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；★其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进激励客体发展等。
对激励者来说，必须充分意识到参加到企业中来的个人的目标，这些目标是各不相同的，激励机制的功能之一就是能使个人在追求自己的目标的同时，实现企业的目标。
所以，西蒙认为“企业目标是所有参加者的间接的个人目标，它是企业参加者们一起进行企业活动，以满足各自不同动机的手段。
”也就是说，企业的参加者将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，即“如果企业目标表现出了对个人的有用性，企业成员就会通过其日常工作，连续地关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。
这样，企业目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。
”为了使企业目标更好地和激励客体的工作绩效衔接，企业可以将目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。
对激励客体工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。
企业在设置考核目标时，要力求做到以下几点：★目标要简洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标；★目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标；★目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于企业的整体目标；★目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发激励客体的工作热情；★各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；★企业目标体系本身要求短期目标与长期目标相结合，局部目标与整体目标相结合。
2、诱导因素集合个人参加到企业中来是因为企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，企业便可将这些刺激因素作为引发激励客体符合期望的行为的诱导因素。
为了满足不同激励客体对奖酬内容的不同需要，企业可以列出奖酬内容的“菜单”，让激励客体自己选择。
不过激励客体对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。
除了经济性诱因之外，企业的认可、企业提供的个人锻炼和发展机会、企业提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的诱导因素。