第十章激励
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• 沙托认为，激励是被人们所感知的从而导致 人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标 而采取行动的驱动力和紧张状态。
2020/6/5
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2
激励是指通过影响人们的内 在需求或动机，从而加强、引导 和维持行为的活动或过程。激励
的本质就是激发人的动机。
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2020/6/5
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三、威廉·乌奇的“Z理论”
• 日裔美籍教授威廉·乌奇(William G．Ouchi) 在1981年出版的《Z理论一美国企业界怎样 迎接日本的挑战》一书中提出了“Z理论” 和“Z型管理模式”。
• “Z理论”的三个基本要点是：信任、微 妙性、人与人之间的亲密性。这些基本点 都属于道德范畴。日本企业正是充分运用 了道德因素来调整管理过程中人与人之间 的关系，因而获得了成功。
• 动机：能引起和维持一个人的活动并将该活 动导向某一目标，以满足个体某种需要的念 头、愿望和理想。
• 管理学的动机：个体通过高水平的努力而实 现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需求。
• 动机是个人与环境相互作用的结果，是随环 境条件的变化而变化，对个人而言还因时而 变的。
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定时间里希望达到目标或满足需要的一 种心理活动。
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• 2.期望心理的产生
• 人的需要是多种多样的，由于主客观条 件的限制， 在社会生活中，人看到可以满
足自己需要的目标时，就会受需要的驱使 在心中产生一种期望。不过，这种期望心 理处在萌发状态，只有当根据自己已往的 经验对达到目标的可能性进行一番分析判 断后才能形成。
努力与绩效的关系
• 员工努力的直接结果取决于员工的努力以及其他 不确定因素（如运气）。组织对努力结果的评价 则取决于组织采用的评价标准。
• 对员工来说，组织的评价标准以及其他不确定 因素都是员工无法控制的因素。因而绩效与员工 个人努力之间不是一一对应的关系，而是随机的。 因而如果员工认为达到某种绩效的可能性太小， 就会失去信心，反之，如果员工认为达到某种绩 效的可能性较高，就会比较有信心。
需要的层次性
自我实现需要
尊重需要
5
社交需要
4
安全需要
3
生理需要
2
2020/6/5 1
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22
需要层次理论
人类需要的特征： 需要的潜在性
➢ 需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一 ➢ 有许多需要是以潜在的形式存在着。
需要的可变性
➢ 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可 以改变的
职业生涯规划 工作轮换与调动
24
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
2020/6/5
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中国企业员工需要的层次
需要的分类 生理需要 安全的需要
合作与协作
增加工资 社会保障 雇佣保障
协商制度 利润分配 团队活动
培训
尊重需要
地位、名利、权利、责任、自 职称制度、绩效评估、晋升、表
尊、与他人的利益比较
彰、培训、参与
自我实现的需要
2020/6/5
能发展个体的组织 有挑战性的工作 成就感 潜力发挥
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工作成就 参与与决策
提案制度 创造性与挑战性的工作
尊重的需要
自我实现需要
2020/6/5
需要的具体内容 综合得分率均值
工资奖金高
7．136
1
住房条件好
工作稳定
6．451
3
工作轻松
厂内人际关系好
领导办事公道
社会地位高
6．426
4
工作有意义
工作成绩得到承
认
个人有发展前途 7．032
2
工作能发挥自己
的才能
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位次
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二、期望理论
• （一）期望 • 1.含义： • 期望是指一个人根据以往的经验在一
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• Z型管理以“Z理论”为基础，强调应在企业 中实行长期雇佣制，采取长期考察、逐步 晋升的方式，加深人与人之间的相互了解； 强调企业应依靠集体力量和人们之间的通 力合作，形成集体的价值观；强调平等主 义，只有创造出平等、和睦、信任的环境， 才能产生高效率。
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需求、动机和行为
• 需要：是一种内部状态，它使某种结果具 有吸引力。（分房、奖金、满足感等）
• 行为：个体为实现目标、满足需要采取的 行动。
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需要、动机和行为的关系
• 1.有一个未满足的需要； • 2.产生心理紧张，形成一种促使个体采取行
不同；
• （4）外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过 内因才起作用；
• （5）组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和 驱动力，激励就是减少遏制力，增强驱动力，改善职 工行为，实现组织目标。
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三、外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运 动
➢环境是人运动的条件（外因）
第十章 激 励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励的性质 人性假设理论 激励的理论 激励的实务
2020/6/5
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1
第一节 激励的性质
• 一、激励的含义 • 弗鲁姆:对于个人及低层组织就其自愿行为所
作的选择进行控制的过程。
• 佐德克和布拉德认为，激励是朝某一特定目 标行动的倾向。
• 爱金森认为，激励是对方向、活动和行为持 久性的直接影响。
马斯洛将需要划分为五级 ➢生理的需要、安全的需要、社交的需要、 尊重的需要、自我实现的需要
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需要层次理论
人类需要的特征：
需要的多样性
➢ 一个人在不同的时期可有多种不同的需要
➢ 在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的 需要
➢ 不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大
• 效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评
价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。
（效价一般用0－10级来表示）
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弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期 到某一行为能给个人带来有吸引力的结果 时，个人才会采取这一特定行为
根据这一理论，人们对待工作的态度取决 于对下述三种联系的判断：
25
平 20 均 误 15 差 数 10
5
2020/60/5
控制组
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奖惩组
个人竞赛组
集体竞赛组
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第二节 人性假设理论
• 一、D·麦格雷戈的“X理论”和“Y理论” • 美国心理学家、行为科学家麦格雷戈在
1960年出版的《企业的人性面》中归纳了两 种典型的人性假设，分别称为“X理论”和 “Y理论”。
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• （二）期望理论的内容
• 激励力＝期望值×效价（ M＝E × V）
• 激励水平是指激励水平的高低，它表明达到高 绩效而作的努力程度。
• 期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得 到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上 估计达到目标，得到奖酬的可能性。（期望概率在 0和1之间变化）
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• 2.Y理论
• 这种理论认为：人类非天生厌恶工作， 只要工作环境良好，人们工作起来就像游 戏和休息一样自然；人能主动承担责任， 为实现目标而工作时能实行自我管理和自 我控制；人具有丰富的想象力和创造力， 但一般只得到部分发挥，如果把奖励与实 现组织目标联系起来，它能充分发挥人的 智力潜能。
• 对组织来说，组织可以调整评价标准，从而调 整努力与绩效之间概率关系，进而影响员工的信 心和激励。
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绩效与奖励之间的关系
• 奖励是组织设定的行为强化物，包括物质 奖励和精神奖励。
二、激励过程
人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并 朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果 又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导 人的下一个新的行为。
产生
引起ห้องสมุดไป่ตู้
实现
需要
动机
行为
目标
强化
满足程度
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激励的过程：
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5
什么是动机
➢自身条件是人运动的根据（内因）
➢环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的 自身条件才能起作用
人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环 境（Ｅ）的函数
即Ｂ＝f(P, E)
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外因与内因
卢因的力场理论：
生
产
性 工
遏制力
作
总 量
疲劳
群体工作准则
无效管理
工作爱好
有效管理 驱动力
报酬
整个生产时期
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心理学家詹姆士发现普通人在工作时 一般只运用了10%的潜力，这尚未用上的潜 力可通过适当的技术开发出来。按时计酬 制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称 职”，若给予充分的激励，潜能的利用率 可上升到80-90%。所以激励就是推动个体 付出努力的一种心理诱导。
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第三节 激励理论
一、需要层次理论
需要是对员工在工作中的行为进行激励和引 导的前提
➢ 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于 人们本身存在的需要
➢ 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标 ➢ 人都是为达到一定目标而行动的 ➢ 达到目标，得到满足后又会产生新的需要
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• 1.X理论
• 该理论的要点是：人的天性好逸恶劳， 逃避工作；人往往缺乏进取心，没有抱负， 怕负责任，宁愿被人领导；人以自我为中 心，对组织的需要漠不关心，而自身的安 全需要高于一切。因此，传统的管理理论 以“X理论”为基础，或以严格、强硬的管 理办法，或以松弛、温和的管理办法，均 不能有效地调动员工的积极性。
➢努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达 到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多 大？
➢绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后， 会得到什么奖赏？
➢奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个 人的目标？吸引力有多大？
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动的内在驱动力（动机）； • 3.寻找、选择、接近目标（目标导向行为）； • 4.进行满足需要的活动（目标行为）； • 5.满足需要后，紧张消除，又有了新需要。
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8
• 理解：
• （1）激励是一种使人产生行为动机的过程； • （2）激励始于未满足的需求； • （3）人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应
➢ 需要改变的原因
—原来迫切需要的已经得到满足 —环境的变化
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需要的层次
激励
管理对策
生理需要
食品、住所 报酬、工作环境
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等
安全需要 归属需要
人身、安全保障 劳动保障 职业保障
良好的人际关系 与组织的认同感 友谊、志同道合
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12
• “警觉性实验”（奥格登）：要求对A、B、C、D四 个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化， 认为有变化即向实验者报告。对A组不给予任何奖励 的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报 一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强； D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察 力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：
需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点， 是人的行为的基础
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需要层次理论
马斯洛的需要层次理论的两个基本论点： ➢人是有需要的动物，其需要取决于它已经 得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足 的需要能够影响行为
➢人的需要都有轻重层次，某一层需要得到 满足后，另一层需要才会出现
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16
二、J·J·莫尔斯和J·W·洛希的“超Y理论”
• 20世纪70年代初由莫尔斯(John J．Morse)和洛 希(Jay W．Lorsch)提出的“超Y理论”，又称 “权变理论”。
• “超Y理论”主要论点为：人的需要是多种多 样的，不同的人需求不一样，同一个人在不 同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不 同的需要和行为；由于工作和生活条件的变 化，人会不断产生新的需要和动机；由于各 组织的目标、性质不同，人员的能力、需求 各异，因此，管理方式应根据具体情况而定， 不可能有适合于任何时期、任何组织和任何 个人的普遍适用的管理方法。
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激励是指通过影响人们的内 在需求或动机，从而加强、引导 和维持行为的活动或过程。激励
的本质就是激发人的动机。
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三、威廉·乌奇的“Z理论”
• 日裔美籍教授威廉·乌奇(William G．Ouchi) 在1981年出版的《Z理论一美国企业界怎样 迎接日本的挑战》一书中提出了“Z理论” 和“Z型管理模式”。
• “Z理论”的三个基本要点是：信任、微 妙性、人与人之间的亲密性。这些基本点 都属于道德范畴。日本企业正是充分运用 了道德因素来调整管理过程中人与人之间 的关系，因而获得了成功。
• 动机：能引起和维持一个人的活动并将该活 动导向某一目标，以满足个体某种需要的念 头、愿望和理想。
• 管理学的动机：个体通过高水平的努力而实 现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需求。
• 动机是个人与环境相互作用的结果，是随环 境条件的变化而变化，对个人而言还因时而 变的。
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定时间里希望达到目标或满足需要的一 种心理活动。
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• 2.期望心理的产生
• 人的需要是多种多样的，由于主客观条 件的限制， 在社会生活中，人看到可以满
足自己需要的目标时，就会受需要的驱使 在心中产生一种期望。不过，这种期望心 理处在萌发状态，只有当根据自己已往的 经验对达到目标的可能性进行一番分析判 断后才能形成。
努力与绩效的关系
• 员工努力的直接结果取决于员工的努力以及其他 不确定因素（如运气）。组织对努力结果的评价 则取决于组织采用的评价标准。
• 对员工来说，组织的评价标准以及其他不确定 因素都是员工无法控制的因素。因而绩效与员工 个人努力之间不是一一对应的关系，而是随机的。 因而如果员工认为达到某种绩效的可能性太小， 就会失去信心，反之，如果员工认为达到某种绩 效的可能性较高，就会比较有信心。
需要的层次性
自我实现需要
尊重需要
5
社交需要
4
安全需要
3
生理需要
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需要层次理论
人类需要的特征： 需要的潜在性
➢ 需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一 ➢ 有许多需要是以潜在的形式存在着。
需要的可变性
➢ 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可 以改变的
职业生涯规划 工作轮换与调动
24
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
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中国企业员工需要的层次
需要的分类 生理需要 安全的需要
合作与协作
增加工资 社会保障 雇佣保障
协商制度 利润分配 团队活动
培训
尊重需要
地位、名利、权利、责任、自 职称制度、绩效评估、晋升、表
尊、与他人的利益比较
彰、培训、参与
自我实现的需要
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工作成就 参与与决策
提案制度 创造性与挑战性的工作
尊重的需要
自我实现需要
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需要的具体内容 综合得分率均值
工资奖金高
7．136
1
住房条件好
工作稳定
6．451
3
工作轻松
厂内人际关系好
领导办事公道
社会地位高
6．426
4
工作有意义
工作成绩得到承
认
个人有发展前途 7．032
2
工作能发挥自己
的才能
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二、期望理论
• （一）期望 • 1.含义： • 期望是指一个人根据以往的经验在一
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• Z型管理以“Z理论”为基础，强调应在企业 中实行长期雇佣制，采取长期考察、逐步 晋升的方式，加深人与人之间的相互了解； 强调企业应依靠集体力量和人们之间的通 力合作，形成集体的价值观；强调平等主 义，只有创造出平等、和睦、信任的环境， 才能产生高效率。
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需求、动机和行为
• 需要：是一种内部状态，它使某种结果具 有吸引力。（分房、奖金、满足感等）
• 行为：个体为实现目标、满足需要采取的 行动。
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需要、动机和行为的关系
• 1.有一个未满足的需要； • 2.产生心理紧张，形成一种促使个体采取行
不同；
• （4）外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过 内因才起作用；
• （5）组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和 驱动力，激励就是减少遏制力，增强驱动力，改善职 工行为，实现组织目标。
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三、外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运 动
➢环境是人运动的条件（外因）
第十章 激 励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励的性质 人性假设理论 激励的理论 激励的实务
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第一节 激励的性质
• 一、激励的含义 • 弗鲁姆:对于个人及低层组织就其自愿行为所
作的选择进行控制的过程。
• 佐德克和布拉德认为，激励是朝某一特定目 标行动的倾向。
• 爱金森认为，激励是对方向、活动和行为持 久性的直接影响。
马斯洛将需要划分为五级 ➢生理的需要、安全的需要、社交的需要、 尊重的需要、自我实现的需要
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需要层次理论
人类需要的特征：
需要的多样性
➢ 一个人在不同的时期可有多种不同的需要
➢ 在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的 需要
➢ 不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大
• 效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评
价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。
（效价一般用0－10级来表示）
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弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期 到某一行为能给个人带来有吸引力的结果 时，个人才会采取这一特定行为
根据这一理论，人们对待工作的态度取决 于对下述三种联系的判断：
25
平 20 均 误 15 差 数 10
5
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控制组
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奖惩组
个人竞赛组
集体竞赛组
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第二节 人性假设理论
• 一、D·麦格雷戈的“X理论”和“Y理论” • 美国心理学家、行为科学家麦格雷戈在
1960年出版的《企业的人性面》中归纳了两 种典型的人性假设，分别称为“X理论”和 “Y理论”。
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• （二）期望理论的内容
• 激励力＝期望值×效价（ M＝E × V）
• 激励水平是指激励水平的高低，它表明达到高 绩效而作的努力程度。
• 期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得 到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上 估计达到目标，得到奖酬的可能性。（期望概率在 0和1之间变化）
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• 2.Y理论
• 这种理论认为：人类非天生厌恶工作， 只要工作环境良好，人们工作起来就像游 戏和休息一样自然；人能主动承担责任， 为实现目标而工作时能实行自我管理和自 我控制；人具有丰富的想象力和创造力， 但一般只得到部分发挥，如果把奖励与实 现组织目标联系起来，它能充分发挥人的 智力潜能。
• 对组织来说，组织可以调整评价标准，从而调 整努力与绩效之间概率关系，进而影响员工的信 心和激励。
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绩效与奖励之间的关系
• 奖励是组织设定的行为强化物，包括物质 奖励和精神奖励。
二、激励过程
人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并 朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果 又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导 人的下一个新的行为。
产生
引起ห้องสมุดไป่ตู้
实现
需要
动机
行为
目标
强化
满足程度
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激励的过程：
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什么是动机
➢自身条件是人运动的根据（内因）
➢环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的 自身条件才能起作用
人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环 境（Ｅ）的函数
即Ｂ＝f(P, E)
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外因与内因
卢因的力场理论：
生
产
性 工
遏制力
作
总 量
疲劳
群体工作准则
无效管理
工作爱好
有效管理 驱动力
报酬
整个生产时期
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心理学家詹姆士发现普通人在工作时 一般只运用了10%的潜力，这尚未用上的潜 力可通过适当的技术开发出来。按时计酬 制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称 职”，若给予充分的激励，潜能的利用率 可上升到80-90%。所以激励就是推动个体 付出努力的一种心理诱导。
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第三节 激励理论
一、需要层次理论
需要是对员工在工作中的行为进行激励和引 导的前提
➢ 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于 人们本身存在的需要
➢ 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标 ➢ 人都是为达到一定目标而行动的 ➢ 达到目标，得到满足后又会产生新的需要
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• 1.X理论
• 该理论的要点是：人的天性好逸恶劳， 逃避工作；人往往缺乏进取心，没有抱负， 怕负责任，宁愿被人领导；人以自我为中 心，对组织的需要漠不关心，而自身的安 全需要高于一切。因此，传统的管理理论 以“X理论”为基础，或以严格、强硬的管 理办法，或以松弛、温和的管理办法，均 不能有效地调动员工的积极性。
➢努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达 到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多 大？
➢绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后， 会得到什么奖赏？
➢奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个 人的目标？吸引力有多大？
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动的内在驱动力（动机）； • 3.寻找、选择、接近目标（目标导向行为）； • 4.进行满足需要的活动（目标行为）； • 5.满足需要后，紧张消除，又有了新需要。
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• 理解：
• （1）激励是一种使人产生行为动机的过程； • （2）激励始于未满足的需求； • （3）人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应
➢ 需要改变的原因
—原来迫切需要的已经得到满足 —环境的变化
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需要的层次
激励
管理对策
生理需要
食品、住所 报酬、工作环境
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等
安全需要 归属需要
人身、安全保障 劳动保障 职业保障
良好的人际关系 与组织的认同感 友谊、志同道合
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• “警觉性实验”（奥格登）：要求对A、B、C、D四 个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化， 认为有变化即向实验者报告。对A组不给予任何奖励 的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报 一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强； D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察 力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：
需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点， 是人的行为的基础
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需要层次理论
马斯洛的需要层次理论的两个基本论点： ➢人是有需要的动物，其需要取决于它已经 得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足 的需要能够影响行为
➢人的需要都有轻重层次，某一层需要得到 满足后，另一层需要才会出现
2020/6/5
四川民族学院 曾雪玫
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二、J·J·莫尔斯和J·W·洛希的“超Y理论”
• 20世纪70年代初由莫尔斯(John J．Morse)和洛 希(Jay W．Lorsch)提出的“超Y理论”，又称 “权变理论”。
• “超Y理论”主要论点为：人的需要是多种多 样的，不同的人需求不一样，同一个人在不 同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不 同的需要和行为；由于工作和生活条件的变 化，人会不断产生新的需要和动机；由于各 组织的目标、性质不同，人员的能力、需求 各异，因此，管理方式应根据具体情况而定， 不可能有适合于任何时期、任何组织和任何 个人的普遍适用的管理方法。