国美股权之争案例分析
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在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。其秘书对他的评价是： 为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人 亲切地打招呼。
采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。但对于与他合作 的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。
陈晓
坚毅理性
出生于1959年的陈晓，比黄光裕大了整整10岁， 经历也更为坎坷。陈晓1岁多便患上了小儿麻痹症， 至今脚部残疾。10岁那年，作为家中顶梁柱的父 亲不幸过世，30岁的母亲便带着陈晓及弟弟妹妹 开始艰难的生活。更不幸的是，34岁那年，陈晓 的妻子因病去世了，他只好独自带着十多岁的女 儿生活。不幸的经历造就了陈晓隐忍、坚毅、理 性的性格。
1）在“2004国美全球战略合作高峰会”上， 黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们
谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁
控制在手心之中可能性都不大。我做事的 规律就是——你对我信任，我就给你越大 的信任；你能给我付出，我就带头扶持你
的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手， 我就有办法去平衡你的对手！”
“在公司跌入谷底时，陈晓让大家拧成一股绳，从深谷里跳了出来， 还不是爬出来。”一位国美员工力挺陈晓，“陈晓是一个能够涵盖你 的人，所以王俊洲、孙一丁等高管，愿意和他一起管理公司。”
精明强干
陈晓平常待人平和，其实是个非常精明的生意 人，看准了的目标会不择手段，锲而不舍，但有 时也不免给人一种唯利是图、为利而不信守承诺 的负面看法。一个从上世纪90年代便与陈晓熟悉 的上海政府官员说，“陈晓的永乐家电最开始是 在上海商务中心，后来上海商务中心看上了以卖 场形式展出商品的爱奇爱特，想收购它。陈晓也 看上了，便暗地里和爱奇爱特的人谈，最终从商 务中心那里撬走了爱奇爱特。从这件事情，你就
商业灵性：
常以出奇、强势的风格杀入市场，进军新的商业 领域。
1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌。其时 进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬 高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反 其道而ห้องสมุดไป่ตู้，尽管有货不愁卖，“坚持零售，薄利 多销”的经营策略。
强悍霸主
黄光裕的国美，文化图腾一是鹰，二是狼。 黄光裕一度被称为“价格屠夫”，也有媒 体指责国美是“黑社会老大式的企业文 化”，黑社会“教父”。
在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张 近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内， 他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司 几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。
仁义温厚
黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃 之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让 人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他 就会刻意去培养。”
团结协作
相对黄光裕在公司说一不二的强势，陈晓更崇尚“分享”的理念，这 也令其在进入国美之后感觉到不适应。事实上，黄光裕在国美时，陈 晓对国美几乎没有什么影响力。黄出事之后，陈晓才开始赋予国美他 自己的风格：平和、内敛。首先，陈晓向国美员工灌输公司是一个 “共同体”的概念，积极推进公司各项奖励制度的落实，让公司各项 决策透明化。
国美股权之争
目录
1.背景----国美电器控股有限公司现状 2.路线还是权利---国美股权之争始末 3.问题与思考 4.幕后旗手---贝恩资本背景 5.最成功的失败者---陈晓的结局
国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME，以下简称国美）是中国 的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世 界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美 电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功 借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。 香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影 响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求， 国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制， 即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管 理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种 日常经营的重大决策并对股东大会负责。
董事会
作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他 公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时， 由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督 的职能。国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3 名非执行董事和3名独立非执行董事。
管理层
国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁 和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳 定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12 月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都 是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008 年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为 黄光裕旧部。
股东与股权结构
图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图 股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变 化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可 以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%， 即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。
2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这 样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领 着十几位总监及总经理对进行面试。他一 言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你 感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可 能和他有平等对话的权利。”
3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本 人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受 客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。” 上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解： 没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘 子。
国美股权之争始末
主要人物：黄光裕 国美创始人 国美第一大股东
陈晓 国美董事局主席 永乐家电创始人
黄光裕
创业精神： 黄光裕及同时代的企业家，他们发家路径
基本上相似：都出生于社会底层；都很聪 明，也很刻苦；从小都有强烈的出人头地 的欲望。他们也具有差不多同样的性格特 点，无非是凭借着聪明、勤奋、大胆、敏 锐的商业眼光，以及种种灰色手段，从草 莽之中迅速崛起。
采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。但对于与他合作 的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。
陈晓
坚毅理性
出生于1959年的陈晓，比黄光裕大了整整10岁， 经历也更为坎坷。陈晓1岁多便患上了小儿麻痹症， 至今脚部残疾。10岁那年，作为家中顶梁柱的父 亲不幸过世，30岁的母亲便带着陈晓及弟弟妹妹 开始艰难的生活。更不幸的是，34岁那年，陈晓 的妻子因病去世了，他只好独自带着十多岁的女 儿生活。不幸的经历造就了陈晓隐忍、坚毅、理 性的性格。
1）在“2004国美全球战略合作高峰会”上， 黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们
谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁
控制在手心之中可能性都不大。我做事的 规律就是——你对我信任，我就给你越大 的信任；你能给我付出，我就带头扶持你
的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手， 我就有办法去平衡你的对手！”
“在公司跌入谷底时，陈晓让大家拧成一股绳，从深谷里跳了出来， 还不是爬出来。”一位国美员工力挺陈晓，“陈晓是一个能够涵盖你 的人，所以王俊洲、孙一丁等高管，愿意和他一起管理公司。”
精明强干
陈晓平常待人平和，其实是个非常精明的生意 人，看准了的目标会不择手段，锲而不舍，但有 时也不免给人一种唯利是图、为利而不信守承诺 的负面看法。一个从上世纪90年代便与陈晓熟悉 的上海政府官员说，“陈晓的永乐家电最开始是 在上海商务中心，后来上海商务中心看上了以卖 场形式展出商品的爱奇爱特，想收购它。陈晓也 看上了，便暗地里和爱奇爱特的人谈，最终从商 务中心那里撬走了爱奇爱特。从这件事情，你就
商业灵性：
常以出奇、强势的风格杀入市场，进军新的商业 领域。
1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌。其时 进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬 高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反 其道而ห้องสมุดไป่ตู้，尽管有货不愁卖，“坚持零售，薄利 多销”的经营策略。
强悍霸主
黄光裕的国美，文化图腾一是鹰，二是狼。 黄光裕一度被称为“价格屠夫”，也有媒 体指责国美是“黑社会老大式的企业文 化”，黑社会“教父”。
在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张 近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内， 他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司 几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。
仁义温厚
黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃 之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让 人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他 就会刻意去培养。”
团结协作
相对黄光裕在公司说一不二的强势，陈晓更崇尚“分享”的理念，这 也令其在进入国美之后感觉到不适应。事实上，黄光裕在国美时，陈 晓对国美几乎没有什么影响力。黄出事之后，陈晓才开始赋予国美他 自己的风格：平和、内敛。首先，陈晓向国美员工灌输公司是一个 “共同体”的概念，积极推进公司各项奖励制度的落实，让公司各项 决策透明化。
国美股权之争
目录
1.背景----国美电器控股有限公司现状 2.路线还是权利---国美股权之争始末 3.问题与思考 4.幕后旗手---贝恩资本背景 5.最成功的失败者---陈晓的结局
国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME，以下简称国美）是中国 的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世 界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美 电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功 借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。 香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影 响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求， 国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制， 即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管 理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种 日常经营的重大决策并对股东大会负责。
董事会
作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他 公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时， 由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督 的职能。国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3 名非执行董事和3名独立非执行董事。
管理层
国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁 和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳 定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12 月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都 是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008 年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为 黄光裕旧部。
股东与股权结构
图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图 股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变 化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可 以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%， 即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。
2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这 样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领 着十几位总监及总经理对进行面试。他一 言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你 感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可 能和他有平等对话的权利。”
3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本 人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受 客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。” 上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解： 没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘 子。
国美股权之争始末
主要人物：黄光裕 国美创始人 国美第一大股东
陈晓 国美董事局主席 永乐家电创始人
黄光裕
创业精神： 黄光裕及同时代的企业家，他们发家路径
基本上相似：都出生于社会底层；都很聪 明，也很刻苦；从小都有强烈的出人头地 的欲望。他们也具有差不多同样的性格特 点，无非是凭借着聪明、勤奋、大胆、敏 锐的商业眼光，以及种种灰色手段，从草 莽之中迅速崛起。