西门子-供应商管理

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西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•–
准备
询价
报价分析
风险分析
合作伙伴的选择
任务:
l 供应商自我答复的详 l 向从供应商分析
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
l 风险分析
险评估
l 供应日期的协调
- 政治上 - 货币上
l 范围确认
l 分析
- 地理上
l 确定潜在的供应商
l 必要时采取下列措施 (先前的供货商的职责
l 潜力评估(以及其他 ) (供货商的拜访, ...)部 范围)
•供应商 •评估
谈判战略的确定
谈判准备
谈判
资源战略的变化
合同
信息
任务
:l
来自报价的反映 和目标价格设定
l 资源战略
SS, MS
l 来自供货商管理
的资料
l 谈判步骤
l 多轮磋商
l 确定合同形式
l 谈判战略的协调
l 确定下列: - 时间 - 地点 - 参与者 - 框架 - 谈判材料/数据 - 合同形式
l 谈判进行
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西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
业务单元
大的供应商
采购量 80%
10%
小的战略 供应商
战略 意义
供应商 数量
康采恩 供应商
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西门子供应商管理
供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
自我完善 供应商在预先设定目标以及发展计划的 基础之上
供应商评估
原料组划分/ 供应商战略
制定
供应商积极的发展 - 共同的改进项目 - 供应商的咨询/ 培训
供应商的剔除
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供应商 选择
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l 统一的评估范畴以及评估标准 l 西门子统一的供应商分级 l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位
采购方法与工具
西门子供应商管理
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西门子供应商管理
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
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西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源
采购目标
唯一资源 未定 多种资源
A 和领先者密切合作来保证更新
B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
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西门子供应商管理 供应商评估 – 任务设定
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
1.1
请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估 （并且对于相应的原料领域）。您代理采
购的职权。
1.2
在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施（供应商发展）。
门后续措施
结果:
l 供应商的询价
l 供应商的报价
l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名
l 将谈判的供货商
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西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
dr ap
战略意义
战略制定 积极的合作
战略供应商
设定目标
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的
评估结果
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
供应商发展
自自我我完完善善
战略决策
积积极极的的发发展展
剔剔除除
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供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
范畴 (层次 1)
采购 100 分
质量 100分
评估
物流 100分
技术 Байду номын сангаас00分
具体业务的
标准 (层次 2)
总成本 以及价格
质量达标
物流效率
技术状况
• 在企业范围内规定了12条评估标准 对于成本下降 的主动性
质量体系
物流战略 物流系统
满足具体的要求
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
日期 ..........
供应商签字 .........................
采购签字 ......................
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西门子供应商管理
供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持
20 分 15 分
10 分 5分 0分
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西门子供应商管理
在评估的基础之上对供应商进行分级(1)
评估
采购
质量
物流
技术
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
供应商等级
90-100 分 70-89 分 50-69 分 < 50 分
l 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ...
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息)
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
结 果 : l 谈判战略
l 战略组织
一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
首选的 可接受 受限制的 剔除的
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西门子供应商管理
在评估的基础之上对供应商进行分级(2)
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
•首选的 •90••-100•分
•可接受的 •70••-89•分
•受限制的 •50••-69•分
D 产品和材料的质量水准
E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平
H 压低定单处理的费用
I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存
K 便宜的运输和包装费
L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
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西门子供应商管理
利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力
供应商选择
供应商开发
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
l 对于降低成本和提高生产力的共同的积极性 l 所有供应商都可以参加
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西门子供应商管理
(简化的例子)
目标约定
评估结果: 72 分: 可接受的 主要成绩: 良好的技术状况 主要缺陷: 相对于市场竞争的价格劣势,
特别差的供货可靠性 建议的发展措施:
- 自我完善 - 一般管理费用的优化 (通过西门子的咨询)
(参见措施表) 预期的改进 (到下一次评估):
- 评分80分, - 成本下降潜力: 300.000 德国马克 时间计划: 10.2003 参与者:
•剔除的 •< 50•分
•采购量 •询价
•上升 •每一次
•根据不同的 资源战略
•根据需求
•减少
•在被选出的 情况下
•尽可能快的 减少
•从不
••（伙战伴略关•的系•）•供应商•是 级别决定•可能了供应商•不发是 展的方•向不是
l•推导、商定以及更新评估结果 l•在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果
满足战略的需求
质量约定
环境
技术革新
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
次级标准 (层次 3)
次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估
与具体业务 的要求相适应
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西门子供应商管理
在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
层次 1 层次 2
采购 (价格/ 成本)
100 分
总成本 以及价格 50
层次 3
l 预先设定的目标 20
l 对于所提出目标价的 反应 (新产品/新项目) 20
l Open-Book政策 10
层次 3 的说明
•-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结果•*
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
•在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施
l•降低与供应商相关的成本
•供应商成本下降措施是出发点
•成本下降•–•效率提高
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业务单元的 供应商
康采恩供应商
l 所有依据原料种类跨领域联系 在一起的供应商
l 由于西门子总采购量 而联系在 一起的供应商 (3M)
采购量
= 每次采购 大约 30-70 个供应商
= 大约 <200 个供应商 对于康采恩
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西门子供应商管理 最小化供应链成本
T 长期提供服务和备用件
U 确保业务广泛的营业量
V 确保没有货币风险
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
唯一资源 未定 多种资源
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西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商
预先设定目标的结果
简短说明：
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及
- 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产
生的较高的库存成本， ...). 对于供应商提出的涨价也要进行评估
总分： 20 评估说明：
始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求
l 成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的 伙伴
l 对于参与以及成果进行评估 l 不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施
✓ 生产力提高 ✓ 原料成本下降 ✓ 改善供应商关系
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西门子供应商管理
供应商 剔除
供应商成本情况以及 效率情况系统的改进
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西门子供应商管理
供应商评估后的第一步是明确战略
供应商评估
标准
1.采购 1.1 ... ... 2. 质量 2.1 ... ... 3. 物流 3.1 ... ... 4. 技术 4.1 ... ...
记录处：
时间：45分钟
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西门子供应商管理
供应商的发展
供应商选择
• 评估必须有结果 供应商发展
供应商 管理
供应商评估
l 根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标
l 对供应商有针对性的改进项目 - 讨论活动 - 咨询
l 有针对性的剔除不合格的供应商
采购目标
M 降低供应商的开发费用,
最大限度的压低企业风险
N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险
Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
R 在需求量过为集中时,要避
免依赖风险
S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力