第4章营销渠道成员选择_2

很多的新品牌都遭遇过这样的困惑，那么，问题出在哪呢？应该怎么办呢？其实，“罗马不是 一天建成的”，经销商的成长也不是一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、 实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，需要换换脑筋。
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本章学习目标
知识目标
1、了解渠道成员选择的原则 2、认识渠道成员选择的标准 3、了解渠道成员选择的途径与策略 4、认识渠道成员资信评估与风险防范
（一）经营思路 １．市场认知度 ２．经营状况 ３．服务态度
（二）合作意愿 1．认同产品，重视产品
2．愿望和抱负
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（三）价值观 激情，进取心，三观。小富即安不求上进者，不可取。
（四）经营信誉 1．同行口碑。其他成员对本成员的评价。 2．同业口碑 。上下游合作伙伴的评价。 92页，案例4-2
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（五）销售实力
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二、渠道成员选择的策略
渠道成员的选择，实际上是双向选择。制造商选择经销商，经销商自然也在选择制造商。所以要知 己知彼比，策略适当。常见的：
（一）两步走策略。先有无，后优劣 （二）针锋相对策略。紧跟行业领导（袖）企业 （三）逆向拉动策略。先抓终端消费者，再向上游倒逼
103案例4-4
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三、 渠道成员选择的方法
技能目标
1、掌握渠道成员选择的定性与定量方法 2、学会渠道成员的资信评估与信用管理 3、学会分析和避免渠道成员选择的误区
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4．1 渠道成员选择的原则
一、目标市场原则
目标市场就是目标顾客群，渠道成员（批发零售商等）需要接近他们。顾客在哪里，店铺就在那里。 到哪里开矿，就在那里修路。
二、形象匹配原则
你是制造商里的什么层次，你选的渠道成员在经销商里也是同样层次。门当户对，是为了 “市场定位”的需要，理念要统一
① 渠道成员能力标准； ② 企业（制造商）对于渠道成员控制的可能性； ③ 渠道成员的适应性。
上述三个方面，各自又包含一系列的具体指标，如下：
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4．2 渠道成员选择的标准
一、渠道成员的能力标准
包括经营思路、合作意愿、价值观、经营声誉、销售实力、信用等级、财务状况、管理能力、管理权延 续性和稳定性、产品线结构等。
１．资金实力
２．库房面积
３．配送能力
考察渠道成员的配送能力，必须4.市注场意覆以盖下范四围点：
① 渠道成员必须具备配送意识，重视配送功能。
② ③
必须组建配送机构、配送人员、5.配市送场工占具有。率 必须实现低成本配送。很多渠道成员不敢或不愿意开展配送，原因是无法承担高额的配送费。
④ 在配送区域过大的情况下，建立配送中心。
（一）定量确定法 1.强制评分选择法
评价因素
重要性系数
1.经营规模 2.良好声誉 3.销售实力 4.管理能力 5.合作精神 6.产品线 7.贷款结算
总分
0.20 0.15 0.15 0.10 0.15 0.05 0.02 1.00
强制评分法选择渠道商
渠道商1
打分
加权分
85
17
70
10.5
90
13.5
六、共同发展原则
一条渠道就是一个整体，这个整体上包括多个成员，大家是一根绳上的多只蚂蚱，所以要追求共 同发展。
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4．2 渠道成员选择的标准
案例4-1，90页，艾普森公司怎样选择中间商 在明确了选择渠道成员的原则之后，还要按照选择渠道成员的标准，才能选出合 适的经销商中间商代理商等。一般来说，需要考虑三个方面的标准：
75
7.5
80
12
80Hale Waihona Puke 4渠道商2打分
加权分
70
14
80
12
85
12.75
80
8
90
13.5
60
第4章 营销渠道成员选择
引例
好经销商实在难寻
某品牌建材,推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不 多。由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力， 也说服了一些代理大品牌的“大客”，一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。 “经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都发出这样的感叹。
开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批 发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入“开发新经销商— —发货——销量低——配合差——淘汰——再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重：
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引例
好经销商实在难寻
1、七成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大； 2、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步； 3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。 如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样 的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？
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（六）信用等级与财务状况 （七）管理能力（人财物）
１．物流管理能力 ２．资金管理能力 ３．人员管理能力 （八）管理权延续性和稳定性 （九）产品线结构.竞争产品，兼容产品，互补产品，产品质量。 举例，95页，表4-1
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二、渠道成员的可控性标准
这里有个矛盾，一方面制造商不想找能力差的渠道成员合作，虽然好控制；另一方面也怕能力太 强的渠道成员无法控制。
三、分工合作原则
分销商与制造商，一个管销售，一个管生产。分工，合作。经营方向要一致，专业能力要互 补。双赢才能稳固持久。
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4．1 渠道成员选择的原则
四、发挥优势原则
选择渠道成员（分销商），要看他在哪些方面有优势，而他的优势方面也正是本制造商所需要的， 发挥它的优势解决我的问题。
五、效率效益原则
也就是要考虑投入产出比。企业花多大成本建立这样一条销售渠道，这条渠道又能带来多大的 销售量和市场覆盖率？
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控制内容。营销决策？渠道功能？投机行为？…
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控制程度。严格控制？宽松控制？
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控制方式。手段措施机制结构等
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三、渠道成员的适应性标准 经营思路
渠道成员，能否适应本企业的渠道？ 定性评价为主。
管理能力
可控性 适应性
价值观
信用及财务状况
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4．3 渠道成员选择的方法
一、 渠道成员选择的途径 1 专业性批发市场。总经销、总代理、店铺招牌等 2 广告媒体。报纸、电视、广播、广告牌等 3 工具书。电话号码本，企业名录等 4 广告公司咨询。广告公司，咨询公司 5 刊登招商广告 6 参加产品展销会、订货会 7 顾客和中间商介绍 8 通过网上查询