供应链中的需求和供给规划
供应链管理制度(全)
供给链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供给商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供给链上有三种流：信息流、物流、资金流。
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
资金流
注意
在分析具体的供给链中，应该考虑所要设计的供给 链的范围。
由需求和供给不确定性引起的供给 链不确定性
可预测的供求〔食盐〕 可预测的供给和需求的不确定性〔现有型号的汽
车〕 供给的不确定性和可预测需求〔农产品〕 供给的不确定性和需求的不确定性〔新的电子产
品〕
可预测的供求
可预测供给和不确定性需求或不确定性供给和可 预测需求或供给和需求都不完全确定
食盐
1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商 店，商店提供高可获得性的产品和效劳的多 样性；
2.新产品开发部门不断的开发新的产品和效劳； 3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提
高响应性。
如何赢得战略匹配〔Stategic Fit〕
理解顾客和供给链的不确定性 理解供给链的能力 赢得战略匹配
不同顾客群的需求表现出以下几种不同 的特性
供给链流程推/拉的观点
拉动流程：订单的执行依据顾客订货 推/拉界面
推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
流程1
流程2
…….
流程k
顾客订单到达
供给链绩效：赢得战略匹配与战略 范围
学习目标： 1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的 2、怎样才能做到战略匹配 3、探讨在整条供给链上拓展战略匹配的重要性
Houlihan(1988)
服装供给规划方案
服装供给规划方案背景近年来，随着消费升级和人们对着装需求提升，服装消费需求也呈现出多元化和个性化的趋势。
而在服装和纺织产业，供应与产能过剩的情况下，如何通过规划和调整供应链，提高供给效率，满足市场需求，成为了一个重要的课题。
目标制定本次方案的目标在于，通过对当前服装供应链、市场需求、制造能力、生产成本等方面的调研，从现状出发，提出一套能够高效运营与满足市场需求的服装供给规划方案，以达到以下目标：1.提高供需平衡度，减少库存风险。
2.优化生产结构，降低成本。
3.增强跨界融合能力，把握市场方向。
4.推进信息化，提高供应链管理效率。
方案1. 分层次解决供应问题供给管理的核心在于建立一个良好的信息交流机制和协调机制，在保证品质的情况下，实现产品的开发、供应、销售和配送等环节的协同和协调。
具体的方案是：1.1 优先考虑快时尚服装的生产市场需求的变化很快，快时尚服装一定会引领市场的方向。
快时尚服装的生产实现了快速反应，响应市场变化更快，同时还可以降低库存风险。
1.2 打造新品开发计划根据市场分析，通过大数据分析、实地调研、新品试销等方式，测算产品设计和产品热度，确立新品开发规划，从而实现更加快速的产能调整。
1.3 实现生产供给与销售的协同通过生产计划和销售计划的协调，达到更好的供需平衡状态。
生产、库存、销售、物流之间的信息反馈更及时，从而减少库存风险。
2. 强化生产结构优化生产结构优化可以实现资源的最优分配，降低制造成本。
具体方案包括：2.1 优化生产布局将采购、生产、物流等环节联系在一起，减少运输和处理环节，同时实现成本的最小化。
2.2 推进数字化制造数字化制造可以更加高效地生产商品，首先可以减少产出时间，降低生产成本。
数字化制造可以通过各类自动化控制，提高生产效率，减少因人为因素造成的生产瑕疵。
3. 强化跨界融合能力现在的服装市场应该不再是单纯的服装市场，‘潮流、热点、玩酷’已经成了街头时尚的标签，合作伙伴也越来越多元化。
供应链供需平衡实现稳定发展
供应链供需平衡实现稳定发展随着全球贸易的不断发展和经济全球化的加速推进，供应链的重要性愈发凸显。
供应链是指为了满足产品或服务需求而建立起来的物流、仓储、生产等一系列环节的连接与协调。
而供需平衡作为供应链管理中的核心问题，对于实现供应链的稳定发展具有重要意义。
一、供需平衡的概念与意义供需平衡是指供应链中的供给与需求之间的匹配与协调，使供给与需求之间不存在过剩或紧缺的情况。
在供需平衡的状态下，供应链可以最大程度地减少库存积压和缺货现象，实现经济效益的最优化。
实现供需平衡对于供应链的稳定发展至关重要。
首先，供需平衡可以确保供应链中各个环节之间的协调，从而提高生产效率和降低成本，实现资源的合理利用。
其次，供需平衡可以减少库存积压，提高资金周转率，降低供应链的运营风险。
最后，供需平衡还可以满足消费者个性化、多样化的需求，提高客户满意度，为企业带来更好的市场竞争力。
二、供需平衡的关键因素实现供需平衡要考虑多种关键因素，包括供应链中的供给能力、需求预测、库存管理以及信息流动等。
以下是供需平衡的几个关键要素：1. 供给能力管理：供应链中的供给能力直接影响到供需平衡的实现。
企业需要评估自身的产能、技术水平、生产效率等因素，制定合理的生产计划和产能规划，以满足市场的需求。
2. 需求预测：准确的需求预测是实现供需平衡的基础。
企业可以通过市场调研、销售数据分析等方法，预测市场需求的变化趋势，进而调整供给计划。
3. 库存管理：合理的库存管理是实现供需平衡的关键。
企业需要根据需求预测和供应能力，制定库存预警指标和补货策略，及时补充库存或减少库存，保持供需平衡状态。
4. 信息流动：供应链中的信息流动对于供需平衡至关重要。
通过建立信息系统，实现供应链中各个环节的信息共享与协同，可以更加及时、准确地掌握市场需求和供应能力，从而调整供给计划，实现供需平衡。
三、供需平衡的实践与案例供需平衡的实践需要企业深入分析市场需求和供应能力，采取相应的措施进行调整和优化。
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
计划供应链的需求与供给
计划供应链的需求与供给引言供应链管理是现代企业管理中至关重要的一个环节。
它涉及到物流、采购、库存管理、生产等多个方面，对于企业的运营效率和成本控制起着至关重要的作用。
在供应链管理中，计划供应链的需求与供给是一个重要的概念。
本文将探讨计划供应链的需求与供给的相关概念及其重要性。
计划供应链的需求计划供应链的需求是指企业为了实现生产和销售目标所需要的物料、人员、设备等资源的需求。
它是根据市场需求、生产能力等因素来确定的。
计划供应链的需求通常包括以下几个方面：市场需求是计划供应链的需求的基础。
企业需要通过市场调研和预测来了解市场对其产品的需求情况，进而制定生产计划和销售计划。
市场需求的准确预测对于企业的运营和供应链管理至关重要。
生产能力生产能力是计划供应链的需求的制约条件之一。
企业需要根据自身的生产能力来制定生产计划，确保能够满足市场需求。
生产能力包括设备、技术、人力资源等方面的资源。
供应商能力供应商能力是计划供应链的需求中一个重要的环节。
企业需要与供应商合作，确保能够及时、可靠地供应所需要的物料和零部件。
供应商的能力包括供货能力、交货周期、质量控制等方面。
库存管理是计划供应链的需求的重要组成部分。
企业需要根据市场需求和生产计划来确定库存水平，既要保证及时供货，又要避免库存过多造成资源浪费。
库存管理的效率对于供应链的运营效果有着重要影响。
计划供应链的供给计划供应链的供给是指企业为满足计划供应链的需求，所做出的供给安排。
计划供应链的供给通常包括以下几个方面：采购计划采购计划是企业为满足计划供应链的需求，从供应商处采购所需要的物料和零部件的计划安排。
采购计划需要考虑供应商能力、交货周期、价格和质量等因素。
生产计划是企业为满足计划供应链的需求，对生产资源进行合理的安排和利用的计划。
生产计划需要考虑生产能力、设备利用率、人力资源等方面的因素，以确保生产计划的顺利实施。
库存管理计划库存管理计划是企业为满足计划供应链的需求，对库存资源进行合理的管理的计划。
供应链中的供需匹配与协同决策
供应链中的供需匹配与协同决策随着全球化的发展，供应链管理变得越来越重要。
供应链中的供需匹配与协同决策是确保供应链高效运作和优化资源利用的关键方面。
本文将探讨供应链中的供需匹配和协同决策，并分析其在提高运营绩效和满足客户需求方面的重要性。
一、供需匹配的定义和重要性供需匹配是指确保供应链中产品的供给和市场的需求能够相互匹配。
在供需匹配的过程中，供应商需要根据市场需求来决定产品的生产数量和时间。
如果供应商不能准确把握市场需求，就有可能出现过剩或缺货的情况。
供需匹配对供应链的稳定运作具有重要意义。
正确的供需匹配可以降低库存水平、减少资金占用，并提高整个供应链的响应速度。
此外，供需匹配还可以避免供应链中的缺陷产品和过期产品的问题，进而提高客户满意度。
二、供需协同决策的理论与实践供需协同决策是指供应链中各个环节的合作和协调，以达到供需匹配的目标。
在供需协同决策中，各个环节的信息共享和沟通非常重要。
只有通过及时共享信息，才能够更好地协调供应商、制造商和分销商之间的活动。
供需协同决策的理论包括了供应链规划、生产和库存管理、销售预测等方面的内容。
在实践中，供需协同决策需要借助先进的信息技术和软件工具，以实现供应链中各个环节的协同和优化。
三、供需匹配与协同决策的应用案例1. 制定准确的销售预测准确的销售预测是供需匹配和协同决策的基础。
通过分析市场趋势、顾客需求和竞争对手情况，可以制定出更加准确的销售预测，并根据预测结果进行生产和库存的规划。
2. 实时数据共享和信息交流供需匹配和协同决策需要各个环节之间的数据共享和信息交流。
通过建立统一的信息系统和平台，供应商、制造商和分销商可以实时共享销售数据、库存信息等关键信息，以便更好地协同决策。
3. 制定灵活的生产计划供需匹配和协同决策还需要制定灵活的生产计划。
灵活的生产计划可以更好地适应市场需求的变化，并减少过剩和缺货的问题。
通过优化生产计划，可以提高生产效率和资源利用率。
供应链的需求与供给管理
4. 2 预测需要考虑的要素
• (4) 边际生产力。指在其他条件不变的情况下, 每增加一个单位生产要 素的投入所增加的产量。边际生产力递减规律: 一个要素投入量不断 增加, 而其他要素不变, 可变要素的边际产量在一个时期内可以增加或 保持不变, 但最终还是会递减。
• 有关边际生产力的概念: • (1) 边际物质产品(Marginal Physical Product, MPP, 有时简称为
• 3)改建项目。改建项目是指为了提高生产效率，采用新技术、新工 艺，改变产品方向，提高产品质量以及综合利用原材料等而对原有设 备或工程进行技术改造的工程项目。
• 4)迁建项目。迁建项目指为改变生产布局、考虑自身的发展前景或出 于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点进行建设的项目。迁建 项目中符合新建、扩建、改建条件的，应分别作为新建、扩建或改建 项目。迁建项目不包括留在原址的部分。
• 2. 需求预测 • 需求是指在一定价格水平下, 在一定时间和空间范围内, 消费者愿意并
能够购买的某种( 类) 商品的数量, 即对该商品的有购买力的市场需要。 • 需求预测一般分为近期市场需求预测和远期市场需求预测, 其内容包
括产品需求预测、 • 生产资料需求预测和消费资料需求预测。 • 购买力预测是需求预测的核心组成部分。 社会购买力, 广义上是指一
• Ft = (Bt +St +T+Ct +Pt ) +I • 式中, Ft———时期t 的预测数量; • Bt———时期t 的需求水平; • St———时期t 的季节因素;
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4. 2 预测需要考虑的要素
• T———趋势因素, 每一时期的增减数量; • Ct———时期t 的周期因素; • Pt———时期t 的促销因素; • I———不确定因素或随机数量。 • 基本需求是不考虑其他所有因素时的数值。 它预测的是没有季节因
供应链中的供需平衡问题
供应链中的供需平衡问题在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键因素之一。
供应链管理涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个流程，其中供需平衡问题是一个至关重要的环节。
供需平衡问题指的是供应链中供应方和需求方之间的供需关系是否协调，以及如何有效地调节供应和需求之间的关系，以确保生产和销售的顺利进行。
本文将探讨供应链中的供需平衡问题，分析其影响因素以及解决方法。
一、供需平衡问题的影响因素1.市场需求波动：市场需求的波动是导致供需不平衡的主要原因之一。
市场需求受到多种因素的影响，如季节性变化、市场趋势、竞争对手的行为等，这些因素都会导致需求的波动，从而影响供应链的平衡。
2.供应能力不足：供应链中的供应方如果无法满足市场需求，就会导致供需不平衡。
供应能力不足可能是由于原材料短缺、生产设备故障、人力资源不足等原因造成的，这将直接影响到产品的供给。
3.库存管理不当：库存管理不当也是导致供需不平衡的重要原因之一。
如果企业的库存管理不到位，就会出现库存积压或者库存不足的情况，从而影响到供应链的正常运转。
4.信息不对称：供应链中的信息不对称也会导致供需不平衡。
如果供应方和需求方之间的信息沟通不畅，就会导致信息延迟或者失真，从而影响到供应链的协调运作。
二、供需平衡问题的解决方法1.加强信息共享：为了解决供需平衡问题，供应链中的各个环节需要加强信息共享。
通过建立信息化系统，实现供应方和需求方之间的信息实时共享，可以更好地协调供应链中的各个环节，从而提高供需平衡的效率。
2.优化库存管理：合理的库存管理是保持供需平衡的关键。
企业可以通过采用先进的库存管理技术，如“Just in Time”（即时生产）和“Vendor Managed Inventory”（供应商管理库存），来优化库存管理，减少库存积压和缺货现象，从而提高供应链的效率。
3.建立灵活的供应链网络：为了应对市场需求的波动，企业需要建立灵活的供应链网络。
通过与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，实现快速响应市场需求的能力，可以更好地应对市场的变化，保持供需平衡。
第4章 供应链计划管理
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
供应链供需平衡优化策略
供应链供需平衡优化策略随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得愈发重要。
供应链的供需平衡是保持企业运作高效的关键因素之一。
在供应链中，供应商、制造商、分销商和零售商之间的协调和平衡至关重要，以确保产品能够按时、按量地交付给最终消费者。
本文将探讨供应链供需平衡的重要性，并提出一些优化策略，以帮助企业更好地管理其供应链。
一、供应链供需平衡的重要性供应链的供需平衡是指供应链中各个环节之间供给和需求之间的协调和平衡。
当供应链中的供给和需求能够有效匹配时，企业可以实现生产计划的顺利执行，减少库存积压和缺货现象，提高生产效率和客户满意度。
供应链供需平衡的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低库存成本：供需平衡可以帮助企业准确预测需求，避免过多的库存积压，降低库存成本和资金占用成本。
2. 提高生产效率：通过供需平衡，企业可以根据实际需求进行生产计划，避免因为需求不足或需求过剩而导致的生产浪费，提高生产效率。
3. 提升客户满意度：供需平衡可以确保产品按时交付给客户，提高交付准时率和产品质量，从而提升客户满意度，增强客户忠诚度。
4. 降低供应链风险：供需平衡可以减少供应链中的不确定性，降低因为供需不平衡而导致的风险，提高供应链的稳定性和可靠性。
二、供应链供需平衡优化策略为了实现供应链的供需平衡，企业可以采取一些优化策略，以提高供应链的运作效率和灵活性。
以下是一些供应链供需平衡优化策略的建议：1. 数据驱动的需求预测：通过收集和分析市场数据、客户订单数据等信息，建立准确的需求预测模型，以帮助企业更好地预测市场需求，制定合理的生产计划。
2. 库存管理优化：采用先进的库存管理技术，如Just-In-Time （JIT）和供应链协同管理（SCM），实现库存的精准控制和管理，避免库存积压和缺货现象。
3. 供应链协同合作：建立稳定的供应链合作关系，加强与供应商、制造商和分销商之间的沟通和协作，共同制定供应链计划，实现供应链的协同运作。
供应链管理 任务5 综合计划
的成本（元／机器） 单位产品需要的劳动力工时／机器台时 库存持有成本（元／单位／周期） 缺货或延期交货的成本（元／单位／周期） 约束
--加班的限制 --解雇的限制 --可用资本的限制 --缺货和延期交货的限制 --从供应商到企业的约束
约束信息
综合计划策略
二、综合计划参数及有关问题
使用这些信息，公司可以通过综合计划制定下列决策：
综合计划策略
线性规划问题可用数学语言描述如下：
max（或min）z=c1x1+c2x2+….+cnxn （1）
a11x1+a12x2+…a1nxn≤（=，≥）b1
a21x1+a22x2+…a2nxn≤（=，≥）b2
s.t …… am1x1+am2x2+…amnxn≤（=，≥）bm （2）
综合计划策略
课后总结思考
1、综合计划有哪些策略？ 2、综合计划的参数有哪些？会用到哪些信息，用来解决什么问题？
综合计划
利用线性规划制定综合计划
利用线性规划制定综合计划
利润最大化
线性规划
客户&需求
约束条件
综合计划
资源整合
综合计划策略
线性规划的特征
第一，每个问题都有一组未知变量（x1，x2…..xn 这些未知变量为决策变量; 第二，存在一定的限制条件,称为约束条件; 第三，都有一个目标要求，并且这个目标要求可以 表示为一组未知变量的线性函数（称为目标函数）。
供应链综合计划
一、供给管理
电商企业调节供给 备货/库存 增加产量
增加人员、机器设备等资源 工作时间加长 外包 生产流程优化
物流企业调节供给 增加人员 调换设备
供应链读书心得
《供应链管理—战略、规划与运营》读书心得作者：Sunｉl Cｈopra ＰｅtｅｒＭeindl本书作者Ｓuｎil Ｃhｏｐra是美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IＢＭ特聘杰出教授,在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位，并在IBM研究所工作一年。
Choｐra教授的教学和科研领域是供应链与物流管理、运营管理及电信网络设计，并有较大的学术成就。
Ｐｅter Meinｄｌ就职于美国对冲基金公司Ｋｅpｏs Capital，曾担任波士顿咨询集团和美世管理咨询公司的咨询顾问,以及i2 Ｔeｃhnologiｅｓ公司的企业战略主管，有着丰富的实践经验。
因此,正如作者在序言中所述，本书是专门为学术研究和实践领域的从业者而设计的，是一本经典的入门书籍。
文章第一部分旨在构建供应链分析的战略框架。
第一章首先介绍了供应链的相关概念。
从静态角度来看，供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节和利益相关者，每个环节都执行不同的程序，并与其它环节相互作用与影响。
供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓库、零售商和顾客。
在每个组织机构如制造商内部,供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。
从动态角度来看,供应链包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资源流。
企业要实现可持续发展，不能只关注现金流,更要关注产品流和信息流。
从投资者角度来看，这和格雷厄姆的“价值投资”策略不谋而合。
供应链的目标都是使整体价值最大化，即最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额最大化,供应链的成功与否应根据整体价值,而不是某一环节的赢利来衡量。
在这里，“对于顾客的价值”令人回味,同样的产品如果得到顾客Ａ的认可，那么A愿意支付更多的溢价来获得产品,但如果不能获得顾客B的认同,它便一文不值。
因此,如何定位目标市场,找到青睐它的顾客是供应链战略的重要部分,也说明供应链战略与企业营销战略密不可分。
“整体价值”重于“环节”说明企业内部各个部门应相互合作,供应链战略与企业职能部门策略关系密切。
供应链管理全
供给链需求不拟定性与其他特征旳有关性
低不拟定性
高不拟定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%~2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
具有高不拟定性产品一般是不够成熟而且直接竞争极少，所以 边际收益一般偏高
供给链供给能力对供给链不拟定性 旳影响
Cooper et al (1997)
Mentzer et al (2023)
供给链管理是“……一种管理从供给商到最终客户旳整个渠道旳总体 流程旳集成哲学。”
供给链管理是对老式旳企业内部各业务部门间及企业之间旳职能从整 个供给链进行系统旳、战略性旳协调，目旳是提升供给链及每个企业 旳长久绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学旳措施对整 个供给链中各参加组织、各部门之间旳物流、信息流、资金 流进行计划、协调和控制等，以最大程度满足顾客旳需求， 提升整个供给链旳盈利能力。
效率型供给链是指追求低成本旳供给链 响应型供给链是指追求高响应性旳供给链 需求旳不定性对不同类型供给链旳影响： 供给链不拟定小相应旳是： 效率型供给链 供给链不拟定大旳相应旳： 响应性供给链
高响应性供给链 响应性连续带
高效率供给链 不拟定性小
供给链不拟定性连续带
不拟定性大
赢得战略匹配
由此产生怎样组织、协调、计划、管理供给链各个 个体，各个组织旳关系称为企业面临旳主要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还旳逆向物流
买方阶段发出订单
解决某个行业中的供需不平衡问题的对策
解决某个行业中的供需不平衡问题的对策一、引言供需不平衡是各行各业普遍存在的问题之一，随着市场经济的发展和行业竞争的加剧，供需矛盾愈加突出。
本文将就如何解决某个行业中的供需不平衡问题提出一些对策，并分别从供给端和需求端进行探讨和分析。
二、供给端的对策1. 提高生产效率：通过技术创新、引进优质设备以及推动企业内部流程优化等方式，提高产品生产速度和质量，从而增加产能。
此外，还可以通过培训和提升员工综合素质来激发他们的工作潜力，提高劳动生产率。
2. 加强供应链管理：优化供应链中采购、生产、销售环节的协调与配合。
建立稳定可靠的原材料采购渠道，确保原材料及时到达生产线；加强与分销商或零售商之间的沟通和协作，实现有效物流配送；同时，在库存管理方面要科学规划，避免过多库存或做到“即用即进”。
3. 扩大生产规模：当供应商面临需求不足的情况时，可以通过增加投资、开辟新市场等方式来扩大生产规模。
此举既能满足用户需求，又能减少单位产品成本，提高企业竞争力。
三、需求端的对策1. 加强市场营销：采取有效的市场推广策略，提高产品知名度和影响力。
可以通过广告宣传、促销活动以及与媒体合作等方式来吸引更多消费者关注和认可。
同时，根据市场调研结果针对性地开发新产品或改进现有产品，以更好地满足消费者的需求。
2. 提升产品品质：加强科学研发和技术创新，不断提升产品品质和附加值。
通过控制原材料质量、加强工艺流程管理，并结合市场反馈进行持续改进。
在竞争激烈的行业中，只有拥有优秀的产品品质，才能赢得消费者的青睐并保持竞争优势。
3. 调整价格策略：根据市场需求和竞争情况灵活调整产品价格，实现供需的均衡。
当供大于求时，可适当降低产品价格以刺激消费；相反，当需求高于供应时，可以适度提升产品价格以增加利润。
但在制定定价策略时应综合考虑成本、市场环境和竞争对手的情况。
四、结语供需不平衡是各行业都面临的挑战，但通过合理的对策和积极措施，我们能够有效解决这一问题。
第7章 供应链中的需求预测(全部)
5期需求水平。 n L5= (D5+D4+D3+D2)/4=70500
汽车与交通工程学院
7.6 本章小结
汽车与交通工程学院
汽车与交通工程学院
时间序列预测方法
n
任何预测方法的目的都是预测需求的系统成分并估计 随机成分
–
系统成分的计算公式 乘法型：需求水平 ×需求趋势×季节性因素 加法型：需求水平 + 需求趋势+ 季节性因素 混合型：(需求水平 + 需求趋势) ×季节性因素
汽车与交通工程学院
静态时间序列预测方法
n n
系统成分中的需求水平、需求趋势和季节性因素的估 计不随新观察到的新需求变动 假定需求的系统成分是混合型的
表7-1 太浩盐业的历史季度需求
年份 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 季度 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 时期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求量Dt 8000 13000 23000 34000 10000 18000 23000 38000 12000 13000 32000 41000
汽车与交通工程学院
例子：太浩盐业的需求预测
剔除季节性因素的影响： 当 t = 3时: D3 = {D1 + D5 + Sum(i=2 to 4) [2Di]}/8 = {8000+10000+[(2)(13000)+(2)(23000)+(2)(34000)]}/8 = 19750 D4 = {D2 + D6 + Sum(i=3 to 5) [2Di]}/8 = {13000+18000+[(2)(23000)+(2)(34000)+(2)(10000)]/8 = 20625
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运营参数
生产率。单位时间完成的产量。 劳动力数量。生产需要的工人数量或生产能力数量 加班量。 计划的加班生产量
机器生产能力。
转包合同。在计划期内的转包生产量。 未满足需求。在一定时期未被满足并延迟到时未来时期满
足的需求。
现有库存。计划期内各个时期的规划库存量。
需要的相关信息
2 供应链中的需求和供给规划
2.1 供应链需求预测
预测是供应链中战略性和规划性决策的基础
Strategy or design: Planning: Operation Forecast Forecast Actual demand
供应库存管理,总体计划 营销: 销售资源配置, 促销, 新产品开发 财务: 生产线（设备）的投资和预算规划 人事: 雇员计划, 雇佣, 解雇
预测的特征
预测经常会出错，在供应链规划中必须
考虑预测误差(或者需求的不确定性) 。 长期预测通常没有短期预测精确。 综合预测通常要比独立预测准确得多， 因为综合预测相对于均值的标准差较
预测的基本步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 理解预测的目的。 将需求规划和预测结合起来。 识别影响需求预测的主要因素。 理解和识别顾客群。 决定采用何种最适当的预测方法。 决定预测的实施和选择计算误差的方法。
需求预测 生产成本:
– 劳动力成本, 日常劳动成本 (元/小时) 和加班劳动成本 (元/小时) – 转包生产成本 (元/小时或元/单位) – 改变生产能力的成本。包括雇佣或解雇工人的成本(元/人) 、增加 或减少机器生产能力的成本 (元/机器)
单位产品所需的劳动或机器工作小时数 库存成本 (元/单位/期间) 库存缺货或积压的成本 (元/单位/期间) 限制性因素
Lt = t月初解雇的员工人数, t = 1, ..., 6 Pt = t月生产的产品数量, t = 1, ..., 6 It = t月末的库存数量, t = 1, ..., 6 St = t月末库存缺货或积压的数量, Ot = t月加班小时数, t = 1, ..., 6 t = 1, ..., 6 Ct = t月转包生产的产品数量, t = 1, ..., 6
目前，该公司在转包合同、库存缺货或积压上没有什么限制。所有库存缺货被积累 起来，由下一个月生产出来的产品来满足。库存成本在当月库存结清时才计入。
供应链管理者的目标是，制定出一个最合理的总体计划，它将使库存量在6月底至少 为500个单位。
Red Tomato Tools总体计划的制定
Red Tomato Tools 的需求预测
成本
$10/单位 $2/单位/月 $5/单位/月 $300/人 $500/人 4/单位 $4/小时 $6/小时 $30/单位
Red Tomato Tools总体计划的制定 (定义决策变量)
Wt = t月的劳动力人数, t = 1, ..., 6
Ht = t月初雇用的员工人数, t = 1, ..., 6
三种基本战略
– 工人数或生产能力的弹性时间战略 （将利用率做为杠杆 ） ：机器的生产能力或劳动力数量不变，工作时间随需求变动而变化。
适用于库存成本很高或改变生产能力和工人人数的代价较小时。
– 水平战略（将库存做为杠杆 ） :库存水平随需求变动而变化。适
用于库存成本和积压成本相对较低时。
Red Tomato Tools总体计划的制定
“红西红柿”公司是一个园艺工具生产商。公司的运营主要是将购进的原材料制成 多用途的园艺工具，生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数，机器的生产 能力并不限制生产线的生产能力。其产品需求的季节性很强，需求最旺的时间在 春季（这时人们开始在自家的花园播种）。 该公司决定利用总体计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。公 司的选择是，当旺季到来的时候增加工人，签订转包合同，在淡季建立库存，将 积压订单登记入册，以后再将产品送达顾客。 该公司以40美元的单价销售其工具。公司在1月的库存为1000个工具，在1月初有80 名员工。每个月每条生产线有20个工作日，每个工人每小时收入4美元。每个工 人每天工作8小时，其余时间休息。如前所述，根据劳动法规，工人每月加班不 能超过10小时。
Red Tomato Tools总体计划的制定
– – – – 加班时间的限制 解雇的限制 可利用资本的限制 库存缺货或积压的限制
总体计划中的基本权衡和战略
总体计划的制定者必须在生产能力（正常时间、加班时间、 转包生产时间） 、库存、库存缺货或积压的成本间进行权衡 – 追逐战略（将生产能力做为杠杆 ）：在需求变动时，通过改变
机器的生产能力或劳动力数量，使生产率和需求率保持一致。适用于 库存成本很高而改变生产能力和工人人数的成本很低时。
月份 1 2 3 4 5 6
需求预测 1,600 3,000 3,200 3,800 2,200 2,200
Red Tomato Tools总体计划的制定
Red Tomato Tools 的成本信息 项目
原材料成本 库存成本 库存缺货或积压的边际成本 雇佣或培训劳动力的成本 解雇员工的成本 生产产品需要的劳动时间 日常工作成本 加班成本 转包成本
预测方法
Qualitative
定性预测方法 Time Series 时间序列方法
– Static – Adaptive
Causal Simulation
因果关系法 模拟法
2.2 供应链总体计划
总体计划是公司据以决定其一定时期内的生产能力、
生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价 等问题的过程。 总体计划解决的是有关全局性的决策，而不是关于保 有库存水平的决策，适用于制定约3~18个月的决策。 总体计划的目标是寻求使利润最大化的满足需求的方 式，它为生产运营提供蓝图，为制定短期生产和分配 决策提供依据。 理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定 一个能使供应链绩效最大化的总体计划。