人大市场营销学课件第7章 市场营销战略管理1
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第7章 市场营销战略管理
本章主要内容
• 企业战略的特征和层次 • 企业战略的制定 • 市场营销管理流程
第一节 企业战略的特征和层次
一、 企业市场营销战略的涵义
战略一词，原为军事用语，即为作战的谋略。 《韦氏新国际英语大词典》定义战略一词为“军事指 挥官克敌制胜的科学与艺术”。《简明不列颠百科全 书》则称战略是“在战争中利用军事手段达到目的的 科学与艺术”。《孙子兵法》中也道出了战略的重要 性：“夫未战而妙算胜者，得胜多也；未战而算不胜 者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾 以此观胜负矣！”
战略要解决的三个问题
• 发展方向问题 • 发展途径和范围问题 • 持续发展问题
二、企业营销战略的特征
（1）全面性 （2）纲领性（方向性、原则性、指导性） （3）长远性 （4）稳定性 （5）竞争性
三、营销战略的层次结构
企业战略主要分为三个层次，即：公司 战略、业务单位战略、职能部门战略。
公司战略又称总体战略
总体战略是企业最高层次的战略，它 是以企业的使命为指导，选择企业将要进 入的业务领域，达到合理利用企业资源， 使企业的各项业务相互支持、协调配合的 总体安排。总体战略的任务是明确企业应 在哪些领域开展经营活动，其主要内容是 经营范围的选择和资源的合理配置。
业务单位战略，又称经营战略
世界许多跨国公司、大企业集团为了 管理的方便，把一些具有许多相似战略因 素的业务归为同一个二级单位（如事业部 等）。对于规模较小的企业，如果二级单 位的产品和市场具有特殊性，也可以视为 独立的战略业务单位，这些二级单位为了 获取市场竞争力也制定了相应的发展战略， 这些二级单位、分公司的战略就构成了经 营战略。
应包括以下基本因素：
• 企业经营领域 • 企业主要经营政策 • 企业发展远景
二、分析企业现有的业务
战略业务单位的涵义
“战略业务单位”（Strategic Business Units, SBUs）必须具有如下特 征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命 上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务
1.后向一体化
企业向自己所处价值链的上游方向、也 就是原料供应方向发展，例如自行组织生 产本身需要的原材料、能源、包装器材等 而不再向外采购，称为后向一体化战略。 企业可以通过自建、兼并、契约等形式， 取得对上游产业的控制权，实现供产一体 化、产销一体化或者批零一体化。
2．前向一体化
企业向自己所处价值链的下游方向，也 就是自己原有客户方向发展，例如组建自 行销售产品或服务的网点直接面向用户， 或者将产品进行深加工后再销售等，称为 前向一体化战略。企业可以通过对其产品 的加工或销售单位取得了控制权甚至直接 拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯 彻营销目标、获取更多利益。
职能部门战略 是企业各职能部门的短期性战略，又称 职能战略。职能战略是职能部门及其管理人 员，为完成总体战略、经营战略中的任务， 有效地运用有关的管理职能，保证企业目标 的实现而制定的战略。
四、 营销战略规划的基本程序
1.企业内外部环境分析。 2.市场细分、目标市场选择与市场定位。 3.提出营销目标。 4.企业战略业务单位的建立和调整。 5.确定市场营销策略组合。 6.营销控制。
三种方法
• 设法使现有的顾客多次或大量购买本企业 产品 • 吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品 • 开发潜在顾客
2.市场开发
指通过努力开拓新市场来扩大现有产 品的销售量，从而实现企业业务的增长。 实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道， 并配合大规模的广告宣传等促销活动。企 业通过在新地区或国外设立新的商业网点， 或开拓新的分销渠道，加强广告、促销等 措施，在新的市场上扩大现有产品的销售。
波士顿市场成长——市场份额矩阵
高
明星
问题儿童
市 场 增 长 率
现金牛
瘦狗
低
10x 1x 0.1x
相对市场占有率
明星 适度的正向或 负向现金流量 现金牛 大量正向 现金流量
问题儿童 大量负向 现金流量 狗 适度的正向或 负向现金流量
图9－3 产品组群现金流动方向图
吉列公司案例
金牛类 —— 剃须部门 欧乐—B 明星类 —— 吉列布劳恩分部 问题类 —— 化妆品 书写用品部门 瘦狗类 —— 蟋蟀牌打火机
贪大求全导致失败
• 1986年，汾煌公司创办于广东潮州，曾经是坊间传说的“四大家族” 之一。汾煌最初只是一个有10多个人、几万元家当的小厂，经过10多 年的发展，汾煌发展成为一家跨越食品、饮料、生物保健、药品和包 装五大行业，集研究、开发、生产和营销一体的高新技术企业。以 “汾煌”为品牌的果脯蜜饯食品、可乐饮料一度行销全国，年销售额 达五六亿元。 • 这个时候汾煌跟许多高速发展的企业一样，开始头脑发热———决心 用多元化做大自己。 • “汾煌犯了典型的贪大求全错误。”肖一鸣举例说，除了最拿手的果 脯蜜饯类外，汾煌的产品还包括方便面、矿泉水、花生牛奶、麦片等 系列食品100多个品种，几乎涵盖了人们在大街上能找到的所有零食。 此外，提出“资源最大化”口号的汾煌还建起了配套的印刷厂、吹瓶 厂，乃至做生产设备的机械厂，想“包办”产业能涉及的所有产品。 “这样的结果并没有实现资源最大化，而是分散化。
0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.1 0.05 1.0
4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4
0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.15 0.25 0.3 0.2 3.1
业 务 优 势
分销网 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究绩效 管理人员 合计
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多样化战略
密集型增长战略
四种不同的发展战略的目标
• 市场渗透——以其目前的产品市场组合为 发展焦点，力求增大产品的市场占有率； • 市场开发——企业现有的各种产品开拓新 任务； • 产品开发——创造新产品以替代公司现有 产品； • 多角化经营——同时为公司开发新产品和 新任务。
集团多元化战略，是指企业通过投资或 兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴 部门或其他部门，组成混合型企业集团， 开展与现有技术、现有产品、现有市场无 联系的多元化经营活动，以寻求新的成长 机会。
集团多样化
• 珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉 卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚； 接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入 来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之 后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算 的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无 法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不 振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。 • 《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击， 城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应 做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对 手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况 下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适 的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
策企 管业 理高 层 级 决
外部环 境 分析
内部பைடு நூலகம் 境 分析
市 细 目 市 选 与 场 位
场 、 标 场 择 市 定
企 使 与 业 标
业 命 企 目
企 业 战 略 业 务 单 位 的 建 立 和 调整
市 场 营 销 策 略 组 合
实 施
营销控制
图7－1 营销战略规划程序
第二节 企业战略的制定
一、 认识企业使命和总体方向
表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
三、 制定企业发展战略
企业发展战略是在现有战略起点的基础 上，向高一级目标发展的一种总体战略类 型，它一般是在企业处于良好的经营条件 下，可供企业选择的一种总体战略方案。
一、 密集性成长策略
密集性成长战略就是集中生产单一的或 少数几种产品或服务，面向单一或较窄的 市场，或采用单一的专业技术，不开发或 很少开发新产品或新服务。企业的发展主 要通过市场渗透和市场开拓，努力提高市 场占有率或拓展市场需求，来实现生产规 模的扩大和利润的增长。
三、 GE产业吸引力与企业地位矩阵
产 业 吸 引 力
企 业 地高 位 （ 竞 中 争 能 力低 ）
高 1 中 1 2 低
1. 投资/成长 2. 选择性投资 3. 收获/撤资
1
2
3
2
3
3
图9－4 GE产业吸引力与企业地位矩阵
指标种类
考虑因素 总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 合计
3.企业使命说明书
一旦确定了企业使命，企业应编写正 式的企业使命说明书，以将企业任务以书 面的形式明确界定下来。 企业使命说明书的一般编制要求有： (1)要以消费者的需求为依据。 (2)要明确界定、切实可行。 (3)具有鼓舞性和激励性。 (4)要根据社会条件变化及企业发展阶段及 时调整。
企业使命说明书
1.同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物 质技术力量开发新产品，增加产品的门类 和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范 围，以寻求新的成长。
2．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市 场（顾客）的其他需要，增添新的物质技 术力量开发新产品，以扩大业务经营范围， 寻求新的成长。
3．集团多元化
• 只有经营好现有的业务，企业才能进一步 发展。市场渗透战略正是一种立足于现有 产品，充分开发其市场潜力的企业发展战 略，因而它也被称为企业最基本的发展战 略。 •
1.市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取 精神的营销措施，如增加销售网点、短期 调低价格、加强广告宣传等促销活动，努 力在现有市场上扩大现有产品的销售量， 从而实现企业业务增长。
3.产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异 产品，如增加花色品种、增加规格档次、 改进包装、增加服务等，以满足不同顾客 的需要，从而扩大销售、实现企业业务的 增长。实施这种策略的重点是改进产品设 计，同时也要大力开展以产品特征为主要 内容的宣传促销活动。
二、 一体化成长策略
一体化市场机会，是指一个企业把自 己的营销活动伸展到供、产、销构成的企 业价值链的不同环节而使自身得到发展的 市场机会。企业往往利用这种市场机会实 行不同程度的一体化经营，纵向增强自身 生产和销售的整体能力，从而提高效率， 扩大规模，增加盈利。
对各战略业务单位采取四项基本战略之一： (1)建立市场占有率战略，适用于“问题儿童” 类及“明星”类。 (2)维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“瘦狗” 类及无前景的“问题儿童”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不 能给企业创造利润的“瘦狗”类及某些无 前景的“问题儿童”类。
（一） 企业使命是指企业的根本任务、目 标、责任和性质。
1. 企业使命的内容
(1)企业生存目的的定位。 (2)企业经营哲学的定位。 (3)企业的公众形象定位。
2.影响企业使命的主要因素
(1)企业的历史和传统 (2)投资者和管理层的意图 (3)企业周围环境的变化 (4)企业的资源状况 (5)企业的核心能力
克劳塞维茨论战略
克劳塞维茨（Clausewitz ,1780-1831 ）
“战术是在战斗中使用军
队的学问，战略是为了 战争目的运用战斗的学 问”
西方近代军事理论的经典之 作，对近代西方军事思想的 形成和发展起了重大作用
孔子论战略
至圣先师——孔子 人无远虑，必有近忧
企业战略
• 市有关企业发展和活动范围的决策， 以追求可持续的竞争优势。
权数 0.2 0.2 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.0
评分（1－ 5） 4 5 4 2 4 3 2 3
综合得分 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 3.7
市 场 吸 引 力
必须是可接受的
表7－1 通用电器法基本要素评分表（转下页）
市场份额 份额成长 产品质量 品牌知名度
3.水平一体化
水平一体化战略即企业通过接办或兼并 同行业企业来寻求成长的机会。由于购并 的是与本企业存在竞争关系的企业，企业 在现有市场上的营销规模和优势得以扩大， 拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模 效益的同时又减少了竞争对少的数目。 （联想收购IBM的PC机）
三、多元化成长策略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场， 或避免单一集中经营的风险，往往会选择 进入新的业务或市场领域，这一战略就是 多元化（也有翻译成多角化）经营战略。 多元化战略已成为当今大型企业，特别是 跨国公司普遍采用的战略模式。
本章主要内容
• 企业战略的特征和层次 • 企业战略的制定 • 市场营销管理流程
第一节 企业战略的特征和层次
一、 企业市场营销战略的涵义
战略一词，原为军事用语，即为作战的谋略。 《韦氏新国际英语大词典》定义战略一词为“军事指 挥官克敌制胜的科学与艺术”。《简明不列颠百科全 书》则称战略是“在战争中利用军事手段达到目的的 科学与艺术”。《孙子兵法》中也道出了战略的重要 性：“夫未战而妙算胜者，得胜多也；未战而算不胜 者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾 以此观胜负矣！”
战略要解决的三个问题
• 发展方向问题 • 发展途径和范围问题 • 持续发展问题
二、企业营销战略的特征
（1）全面性 （2）纲领性（方向性、原则性、指导性） （3）长远性 （4）稳定性 （5）竞争性
三、营销战略的层次结构
企业战略主要分为三个层次，即：公司 战略、业务单位战略、职能部门战略。
公司战略又称总体战略
总体战略是企业最高层次的战略，它 是以企业的使命为指导，选择企业将要进 入的业务领域，达到合理利用企业资源， 使企业的各项业务相互支持、协调配合的 总体安排。总体战略的任务是明确企业应 在哪些领域开展经营活动，其主要内容是 经营范围的选择和资源的合理配置。
业务单位战略，又称经营战略
世界许多跨国公司、大企业集团为了 管理的方便，把一些具有许多相似战略因 素的业务归为同一个二级单位（如事业部 等）。对于规模较小的企业，如果二级单 位的产品和市场具有特殊性，也可以视为 独立的战略业务单位，这些二级单位为了 获取市场竞争力也制定了相应的发展战略， 这些二级单位、分公司的战略就构成了经 营战略。
应包括以下基本因素：
• 企业经营领域 • 企业主要经营政策 • 企业发展远景
二、分析企业现有的业务
战略业务单位的涵义
“战略业务单位”（Strategic Business Units, SBUs）必须具有如下特 征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命 上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务
1.后向一体化
企业向自己所处价值链的上游方向、也 就是原料供应方向发展，例如自行组织生 产本身需要的原材料、能源、包装器材等 而不再向外采购，称为后向一体化战略。 企业可以通过自建、兼并、契约等形式， 取得对上游产业的控制权，实现供产一体 化、产销一体化或者批零一体化。
2．前向一体化
企业向自己所处价值链的下游方向，也 就是自己原有客户方向发展，例如组建自 行销售产品或服务的网点直接面向用户， 或者将产品进行深加工后再销售等，称为 前向一体化战略。企业可以通过对其产品 的加工或销售单位取得了控制权甚至直接 拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯 彻营销目标、获取更多利益。
职能部门战略 是企业各职能部门的短期性战略，又称 职能战略。职能战略是职能部门及其管理人 员，为完成总体战略、经营战略中的任务， 有效地运用有关的管理职能，保证企业目标 的实现而制定的战略。
四、 营销战略规划的基本程序
1.企业内外部环境分析。 2.市场细分、目标市场选择与市场定位。 3.提出营销目标。 4.企业战略业务单位的建立和调整。 5.确定市场营销策略组合。 6.营销控制。
三种方法
• 设法使现有的顾客多次或大量购买本企业 产品 • 吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品 • 开发潜在顾客
2.市场开发
指通过努力开拓新市场来扩大现有产 品的销售量，从而实现企业业务的增长。 实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道， 并配合大规模的广告宣传等促销活动。企 业通过在新地区或国外设立新的商业网点， 或开拓新的分销渠道，加强广告、促销等 措施，在新的市场上扩大现有产品的销售。
波士顿市场成长——市场份额矩阵
高
明星
问题儿童
市 场 增 长 率
现金牛
瘦狗
低
10x 1x 0.1x
相对市场占有率
明星 适度的正向或 负向现金流量 现金牛 大量正向 现金流量
问题儿童 大量负向 现金流量 狗 适度的正向或 负向现金流量
图9－3 产品组群现金流动方向图
吉列公司案例
金牛类 —— 剃须部门 欧乐—B 明星类 —— 吉列布劳恩分部 问题类 —— 化妆品 书写用品部门 瘦狗类 —— 蟋蟀牌打火机
贪大求全导致失败
• 1986年，汾煌公司创办于广东潮州，曾经是坊间传说的“四大家族” 之一。汾煌最初只是一个有10多个人、几万元家当的小厂，经过10多 年的发展，汾煌发展成为一家跨越食品、饮料、生物保健、药品和包 装五大行业，集研究、开发、生产和营销一体的高新技术企业。以 “汾煌”为品牌的果脯蜜饯食品、可乐饮料一度行销全国，年销售额 达五六亿元。 • 这个时候汾煌跟许多高速发展的企业一样，开始头脑发热———决心 用多元化做大自己。 • “汾煌犯了典型的贪大求全错误。”肖一鸣举例说，除了最拿手的果 脯蜜饯类外，汾煌的产品还包括方便面、矿泉水、花生牛奶、麦片等 系列食品100多个品种，几乎涵盖了人们在大街上能找到的所有零食。 此外，提出“资源最大化”口号的汾煌还建起了配套的印刷厂、吹瓶 厂，乃至做生产设备的机械厂，想“包办”产业能涉及的所有产品。 “这样的结果并没有实现资源最大化，而是分散化。
0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.1 0.05 1.0
4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4
0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.15 0.25 0.3 0.2 3.1
业 务 优 势
分销网 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究绩效 管理人员 合计
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多样化战略
密集型增长战略
四种不同的发展战略的目标
• 市场渗透——以其目前的产品市场组合为 发展焦点，力求增大产品的市场占有率； • 市场开发——企业现有的各种产品开拓新 任务； • 产品开发——创造新产品以替代公司现有 产品； • 多角化经营——同时为公司开发新产品和 新任务。
集团多元化战略，是指企业通过投资或 兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴 部门或其他部门，组成混合型企业集团， 开展与现有技术、现有产品、现有市场无 联系的多元化经营活动，以寻求新的成长 机会。
集团多样化
• 珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉 卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚； 接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入 来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之 后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算 的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无 法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不 振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。 • 《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击， 城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应 做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对 手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况 下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适 的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
策企 管业 理高 层 级 决
外部环 境 分析
内部பைடு நூலகம் 境 分析
市 细 目 市 选 与 场 位
场 、 标 场 择 市 定
企 使 与 业 标
业 命 企 目
企 业 战 略 业 务 单 位 的 建 立 和 调整
市 场 营 销 策 略 组 合
实 施
营销控制
图7－1 营销战略规划程序
第二节 企业战略的制定
一、 认识企业使命和总体方向
表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
三、 制定企业发展战略
企业发展战略是在现有战略起点的基础 上，向高一级目标发展的一种总体战略类 型，它一般是在企业处于良好的经营条件 下，可供企业选择的一种总体战略方案。
一、 密集性成长策略
密集性成长战略就是集中生产单一的或 少数几种产品或服务，面向单一或较窄的 市场，或采用单一的专业技术，不开发或 很少开发新产品或新服务。企业的发展主 要通过市场渗透和市场开拓，努力提高市 场占有率或拓展市场需求，来实现生产规 模的扩大和利润的增长。
三、 GE产业吸引力与企业地位矩阵
产 业 吸 引 力
企 业 地高 位 （ 竞 中 争 能 力低 ）
高 1 中 1 2 低
1. 投资/成长 2. 选择性投资 3. 收获/撤资
1
2
3
2
3
3
图9－4 GE产业吸引力与企业地位矩阵
指标种类
考虑因素 总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 合计
3.企业使命说明书
一旦确定了企业使命，企业应编写正 式的企业使命说明书，以将企业任务以书 面的形式明确界定下来。 企业使命说明书的一般编制要求有： (1)要以消费者的需求为依据。 (2)要明确界定、切实可行。 (3)具有鼓舞性和激励性。 (4)要根据社会条件变化及企业发展阶段及 时调整。
企业使命说明书
1.同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物 质技术力量开发新产品，增加产品的门类 和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范 围，以寻求新的成长。
2．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市 场（顾客）的其他需要，增添新的物质技 术力量开发新产品，以扩大业务经营范围， 寻求新的成长。
3．集团多元化
• 只有经营好现有的业务，企业才能进一步 发展。市场渗透战略正是一种立足于现有 产品，充分开发其市场潜力的企业发展战 略，因而它也被称为企业最基本的发展战 略。 •
1.市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取 精神的营销措施，如增加销售网点、短期 调低价格、加强广告宣传等促销活动，努 力在现有市场上扩大现有产品的销售量， 从而实现企业业务增长。
3.产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异 产品，如增加花色品种、增加规格档次、 改进包装、增加服务等，以满足不同顾客 的需要，从而扩大销售、实现企业业务的 增长。实施这种策略的重点是改进产品设 计，同时也要大力开展以产品特征为主要 内容的宣传促销活动。
二、 一体化成长策略
一体化市场机会，是指一个企业把自 己的营销活动伸展到供、产、销构成的企 业价值链的不同环节而使自身得到发展的 市场机会。企业往往利用这种市场机会实 行不同程度的一体化经营，纵向增强自身 生产和销售的整体能力，从而提高效率， 扩大规模，增加盈利。
对各战略业务单位采取四项基本战略之一： (1)建立市场占有率战略，适用于“问题儿童” 类及“明星”类。 (2)维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“瘦狗” 类及无前景的“问题儿童”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不 能给企业创造利润的“瘦狗”类及某些无 前景的“问题儿童”类。
（一） 企业使命是指企业的根本任务、目 标、责任和性质。
1. 企业使命的内容
(1)企业生存目的的定位。 (2)企业经营哲学的定位。 (3)企业的公众形象定位。
2.影响企业使命的主要因素
(1)企业的历史和传统 (2)投资者和管理层的意图 (3)企业周围环境的变化 (4)企业的资源状况 (5)企业的核心能力
克劳塞维茨论战略
克劳塞维茨（Clausewitz ,1780-1831 ）
“战术是在战斗中使用军
队的学问，战略是为了 战争目的运用战斗的学 问”
西方近代军事理论的经典之 作，对近代西方军事思想的 形成和发展起了重大作用
孔子论战略
至圣先师——孔子 人无远虑，必有近忧
企业战略
• 市有关企业发展和活动范围的决策， 以追求可持续的竞争优势。
权数 0.2 0.2 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.0
评分（1－ 5） 4 5 4 2 4 3 2 3
综合得分 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 3.7
市 场 吸 引 力
必须是可接受的
表7－1 通用电器法基本要素评分表（转下页）
市场份额 份额成长 产品质量 品牌知名度
3.水平一体化
水平一体化战略即企业通过接办或兼并 同行业企业来寻求成长的机会。由于购并 的是与本企业存在竞争关系的企业，企业 在现有市场上的营销规模和优势得以扩大， 拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模 效益的同时又减少了竞争对少的数目。 （联想收购IBM的PC机）
三、多元化成长策略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场， 或避免单一集中经营的风险，往往会选择 进入新的业务或市场领域，这一战略就是 多元化（也有翻译成多角化）经营战略。 多元化战略已成为当今大型企业，特别是 跨国公司普遍采用的战略模式。