工程项目全过程成本控制-

浅谈工程项目成本全过程控制

前言

我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。

建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。

“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。

第一章工程项目成本全过程控制的必要性

项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶

劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。

第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法

1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：

在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制：

成本预测精细化流程

招投标阶段→施工图预算（成本控制部）

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工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）

↓→公司成本控制依据

工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部）

↓→项目部内控成本

工程开工之初→项目经济方案（项目部）

↓→项目成本指标制定

↓→成本指标执行跟踪与分析

↓→成本指标调整

↓→项目成本指标执行评价

2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资

源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。

→项目部任务

3、进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。

→公司成本控制部和项目部预算人员任务

4、全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理和控制。在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏差的主要原因是：①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控制分析时，单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。

→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务

第三章工程项目成本全过程控制的措施

1、组织措施

建立成本管理控制体系，实行项目成本的全员控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责的大局观念，实现项目成本的全员控制，具体的控制体系如图;

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班组责任成本

切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。

2、过程控制

A、事前计划准备

1）、在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作外，必须编制先进可行的可实施的施工方案，最好是编制多个方案进行优化选择。因为施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案时

以合同工期、计价依据、计价办法、施工图、现场实地情况和各项要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。什么是好的方案，在保证施工三大控制要术的前提下越能赚钱的方案就是好的方案。（例如；预见性、针对性、伏笔）

2）、组织签订低价合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同最好通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行充分协商讨论后，经过双方反复磋商，货比三家最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。3）、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，编制项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

B、事中实施控制