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开展基础教育“规范管理年”行动落实“12个严禁”心得体会.pptx
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开展基础教育“规范管理年”行动落实“12个严 禁”心得体会
教育部5月14日发布通知，将开展基础教育”规范管理年”行动，针对基础教育，从安全底线失守、日常管理失序 、师德师风失范等三个方面进行重点规范整治，并详细列出12项基础教育规范管理负面清单（“12个严禁”），包括 以各种方式挤占学生“课间十分钟”休息、教师漠视纵容学生欺凌行为、义务教育阶段学校组织以选拔生源为目的的 各类考试等。
但是，解决这些问题是不是只有改革教育评价体系“华山一条路”呢？需要厘清的是，教育评价体系单一和学校 违规办学并不是一回事。我国要改革教育评价体系，更要抓依法治教、规范办学。学校开齐开足义务教育课程，保 障学生”课间十分钟”休息时间，这是教育法、义务教育法、未成年人保护法的要求。如果不开齐开足义务教育课程 、挤占学生的休息时间，就是违规违法办学行为，是没有任何理由可以容忍的。要让学校重视所有课程教学，不可 能把这些课程都纳入中高考，而必须强化规范办学，给学生完整的教育过程。
生、办学行为，只要升学率高，也不影响学校的招生和在当地的办学地位。
因此，要落实“12个严禁”，必须强调依法办学。这就要求各地教育主管部门扭转升学政绩观，把营造良好教育 生态作为办好教育的首要职责。当前，我国一些地方的教育督导部门，对当地的违规办学行为查得并不严，而且担 心曝光学校违规办学行为会影响当地教育声誉，以致纵容学校违规办学行为。毋庸讳言，不少校园欺凌、教师师德 问题，是家长发帖、媒体曝光后才引起重视，进而得到调查处理的。
建设高质量教育体系，高质量基础教育体系是前提，规范办学是基础，遏制功利化、短视化是关键。教育部将 今年确定为“规范管理年”，表明对学校办学存在的不规范行为高度重视，地方教育主管部门不能再漠视、纵容学校 违规办学。此次集中规范治理，就明确要求对于漠视学校违规行为、敷衍塞责、处置不力的教育行政部门，由上级 教育行政部门督办问责，并建立监督曝光机制。
开展基础教育“规范管理年”行动落实“12个严 禁”心得体会
教育部5月14日发布通知，将开展基础教育”规范管理年”行动，针对基础教育，从安全底线失守、日常管理失序 、师德师风失范等三个方面进行重点规范整治，并详细列出12项基础教育规范管理负面清单（“12个严禁”），包括 以各种方式挤占学生“课间十分钟”休息、教师漠视纵容学生欺凌行为、义务教育阶段学校组织以选拔生源为目的的 各类考试等。
但是，解决这些问题是不是只有改革教育评价体系“华山一条路”呢？需要厘清的是，教育评价体系单一和学校 违规办学并不是一回事。我国要改革教育评价体系，更要抓依法治教、规范办学。学校开齐开足义务教育课程，保 障学生”课间十分钟”休息时间，这是教育法、义务教育法、未成年人保护法的要求。如果不开齐开足义务教育课程 、挤占学生的休息时间，就是违规违法办学行为，是没有任何理由可以容忍的。要让学校重视所有课程教学，不可 能把这些课程都纳入中高考，而必须强化规范办学，给学生完整的教育过程。
生、办学行为，只要升学率高，也不影响学校的招生和在当地的办学地位。
因此，要落实“12个严禁”，必须强调依法办学。这就要求各地教育主管部门扭转升学政绩观，把营造良好教育 生态作为办好教育的首要职责。当前，我国一些地方的教育督导部门，对当地的违规办学行为查得并不严，而且担 心曝光学校违规办学行为会影响当地教育声誉，以致纵容学校违规办学行为。毋庸讳言，不少校园欺凌、教师师德 问题，是家长发帖、媒体曝光后才引起重视，进而得到调查处理的。
建设高质量教育体系，高质量基础教育体系是前提，规范办学是基础，遏制功利化、短视化是关键。教育部将 今年确定为“规范管理年”，表明对学校办学存在的不规范行为高度重视，地方教育主管部门不能再漠视、纵容学校 违规办学。此次集中规范治理，就明确要求对于漠视学校违规行为、敷衍塞责、处置不力的教育行政部门，由上级 教育行政部门督办问责，并建立监督曝光机制。
管理学课堂教学教案.pptx
第三节管理理论新发展（20分钟）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
组织行为学第四章.pptx
通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论： 一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设 这上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的 行为。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
组织行为学(群体决策概述)
组织行为学
2
群体决策概述
决策分类
个体决策
个人（决策者）所进行的决策，
个人承担决策的责任
组织行为学
群体决策
一个团体所进行的决策。 群体决策是组织中的普遍
现象。人们对群体决策是
基本信念来自：正确、完 备、民主、集体利益。
3
群体决策概述
个体决策VS群体决策
个体决策
个体决策最大的长处是速度
授课内容 群体决策概述
现实生活中，决策往往是群体行为， 是由多人参加的活动
组织行为学
1
群体决策概述
群体决策定义
群体决策是群体成员共同参与做出 决定的过程。群体决策主要研究多人、 多个主体如何做出“统一”的有效抉择。
多个个体组成群体，个体间 可能是合作的，也可能是竞争的， 还可能是复杂联合的以及合作基 础上的有限竞争等。但必须合作 抉择出统一的决策行为。
效果以速度来定义，个体决策较优越 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策 较优越
组织行为学
从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。
决策是否采用群体决策，主要考虑的是
效果的提高是否能弥补效率的损失。
6
组织行为学
组的责任 个体决策通常传递一致的价值观
组织行为学
4
群体决策概述
群体决策
群体能产生更完整的信息和知识 群体能给决策带来多样化 群体可带来方案接受度的增加 群体决策过程更为合法
组织行为学
5
群体决策概述
个体决策比群体决策更有效率， 而群体决策比个体决策更有效力
陈春花组织行为学.pptx
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二、剖析自我效能感
1.自我效能感的来源
➢生理和心理状态
如果个体处于一种负面的情绪， 比如焦虑、害怕或紧张，会较大 程度地降低个体的自我效能感。 减少工作环境中的压力源，帮助 改善个体的生理和心理状态，对 自我效能感的提高有一定作用。
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二、剖析自我效能感
2.自我效能感的影响
积极的个体 人格
积极的个体 情感体验
管理者应该与员工敞 开更深入的沟通，了 解员工在心理层面上 的想法和主观体验， 积极倡导互帮互助与 感恩的精神
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六、组织承诺
1.组织承诺的概念与成分
组织承诺（organizational commitment）也叫组织认同感，是员 工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺 意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意 为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。
人格特质 因素
人格特质的不同会导致员 工产生不同的幸福感。人 格特质包括员工的性格、 品德、动机等方面。.
多数研究发现， 工作的类型、内 容、时间和工作 —家庭冲突会对 员工的工作幸福 感产生非常重要 的影响。
工作幸福感
工作特性 因素
影响因素
外部激励 因素
收入、人际关系、组 织支持等因素，可以 被视为来自于组织情 境而对员工工作幸福 感产生影响的外部激 励因素
戴维·麦克莱兰
“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与
自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，
并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”
斯潘塞
——《测量胜任力而非智力》
“胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特 质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”
二、剖析自我效能感
1.自我效能感的来源
➢生理和心理状态
如果个体处于一种负面的情绪， 比如焦虑、害怕或紧张，会较大 程度地降低个体的自我效能感。 减少工作环境中的压力源，帮助 改善个体的生理和心理状态，对 自我效能感的提高有一定作用。
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二、剖析自我效能感
2.自我效能感的影响
积极的个体 人格
积极的个体 情感体验
管理者应该与员工敞 开更深入的沟通，了 解员工在心理层面上 的想法和主观体验， 积极倡导互帮互助与 感恩的精神
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六、组织承诺
1.组织承诺的概念与成分
组织承诺（organizational commitment）也叫组织认同感，是员 工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺 意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意 为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。
人格特质 因素
人格特质的不同会导致员 工产生不同的幸福感。人 格特质包括员工的性格、 品德、动机等方面。.
多数研究发现， 工作的类型、内 容、时间和工作 —家庭冲突会对 员工的工作幸福 感产生非常重要 的影响。
工作幸福感
工作特性 因素
影响因素
外部激励 因素
收入、人际关系、组 织支持等因素，可以 被视为来自于组织情 境而对员工工作幸福 感产生影响的外部激 励因素
戴维·麦克莱兰
“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与
自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，
并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”
斯潘塞
——《测量胜任力而非智力》
“胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特 质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”
组织行为学——冲突
群体冲突的定义和原因“冲突"一词的字面意思是：冲撞或对立。
这种解释似乎简单明了，但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。
它既包括了国家之间的战争、企业之间的利益冲突、不同种族之间的冲突等有形的冲突，也包括了文化、价值观、道德、意识形态等无形的冲突;冲突范围可以是组织间的冲突,也可以是群体之间的冲突，甚至是个人内心深处的思想观念的冲突对于组织行为学研究的“冲突”,学者们存在着各种不同的定义。
美国著名管理学家勒温（Lewin）认为冲突是方向相反、强度相等的两种以上的力量同时作用在同一点（个体）时的情景。
美国著名社会学家刘易斯·科塞(Coser）对冲突的定义是：“冲突就是为了价值和对地位、权力资源的争夺以及为使对立双方受损或被消灭的斗争。
”美国著名管理学家庞迪（Pondy)认为，最好将冲突理解为组织行为中的一种根本性的动态过程.由于各位学者的研究角度不同，所以对于冲突就有着各种各样不同的定义，但抛开纷繁复杂的概念与定义，对于冲突，人们形成了一些共识冲突是一个过程，是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互互动过程中发展而来；群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合，冲突是否存在不仅是个客观性问题,而且是个主观性的知觉行为;冲突的主体可以是组织、群体和个人，客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等；冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态。
在组织行为学的框架内，群体冲突可以被定义为：行为主体在人际交往或工作互动中,一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程。
群体冲突形成的原因1人的个性的侵略意识美国行为科学家杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识，人的这种侵略意识(人的个性）总是寻找机会表现出来，人们在组织中的尖刻语言，争吵，中伤，对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性”,组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所2对于有限资源的争夺资源的稀缺性与资源需求的多元化，资源需求的无限性，所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因.由于不同的群体对于资金、原料、信息、人员、设备等方面资源的占有不平均或不对等。
管理心理学与组织行为学的区别
组织行为学与管理心理学的区别
• 1.学科性质上的差异 • 组织行为学,常被人看作是狭义的行为科学, 属于行为科学的范畴。它是研究组织环境 中人的行为的独立学科,是一门多学科的交 叉学科边缘学科。 • 管理心理学属于心理学的范畴,是心理学的 一个分支或应用学科。一个共同的认识,即 认为管理心理学是研究组织(或企业)管科。
3.理论基础上的差异
• 组织行为学是行为科学在组织(管理)中的具 体体现和应用,因而,行为科学以及行为科学 的理论基础都应当是组织行为学的理论基 础。 • 管理心理学虽然也与许多学科有着密切的 联系,但作 为心理学的一个分支,其理论基 础或理论来源主要是心理学中的普通心理 学、社会心理学、劳动与工程心理学。
2.研究对象上的差异
• 组织行为学更注重采用系统动态联系的分析方法, 多层次地研究组织中个体、群体、领导和组织的 行为规律,以及与社会环境的关系。 • 管理心理学的研究对象是组织管理过程中人的心 理活动规律,并通过对这些心理活动规律的认识, 探讨如何开展对人的有关管理活动。 • 实际上,组织行为学与管理心理学在研究对象方 面并无本质上的区别,主要的区别体现在其侧重方 面。行为和心理的不同上。而行为与心理是两个 紧密联系但又有所区别的概念,心理活动是内在的 主观映象,而行为是外在的反应过程。
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
组织行为学--知觉与归因理论
二、影响知觉的因素
精品课件 10
（一）知觉者因素
• 态度 • 价值观 • 动机、需要 • 兴趣 • 经验 • 期望 • 个性特点
精品课件 11
小资料2-1：关注点
• 一个生产皮具的企业出了问题，要寻找问题的根源，要 求各部门的主管参加诊断：问题到底出在哪里？
• 开发部主管说生产部门不按设计的样品来做，生产出来 的产品达不到设计要求标准的50%；
• 认知结构
•
思考问题的方式：看到“内”“外”
精品课件
14
（二）知觉对象因素
• 包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、 重复等。
• 大小法则：尺寸、空间越大，则越容易引起注意、重 视。
• 强度法则：强度越高，则越容易被感知。 • 对比法则：与背景相反和出乎人们意料之外的事物最
容易被感知。 • 动感法则：活动的事物比静止的事物更易于被感知。 • 重复法则：经常重复的事物比只出现一次的事物更容
精品课件 36
• 同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息， 并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参 考价值。
精品课件 37
（三）晕轮效应
• 一个经理与下属的故事： • 一起购办公用品+一包烟； • 看望生病的同事，一起买水果、点心+先尝尝。 ✓ 贪小便宜--我炒你鱿鱼。
• 晕轮效应是指对一个人某特性形成好或坏的印象之后， 人们倾向于据此推论其他方面的特性。
中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做
好吃？清蒸还是红烧？
精品课件
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• 德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了 一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。
• 日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份 额的全球市场。
管理学原理与实践.pptx
管理学：原理与实践
学习要求
课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理 学基本内容和基本观点，列出不明点；
课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参 与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和 技巧
课后及时复习，阅读相关论著，参与实践练习，完成 作业，达到巩固、提高的目的。
课程成绩构成
制定战略，检查会议执行情况 制定战略，检查陷入混乱的时期 调度、询问、授权，安排下级工作
参与工会进行合同的谈判
案 例：
王新是一家生产小型机械装配厂总经理。每天王新到达工作岗位时都随身带 来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电 话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报 告的不正常的情况。
第一节 什么是管理
管理就是 让别人做事
管理就是 牟取剩余
管理就是 管人理事
管理就 是协调
管理就 是领导
管理就 是决策
国外学者对管理的认识
“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”—法约 尔
“管理就是决策。”——赫伯特·西蒙
“管理就是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效 率。”—《管理学》罗宾斯
“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效 率的完成既定的目标。”——《管理学》哈罗得·孔茨
“管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他认为管 理并不是工商企业的独有的专利，属于每一个社会机构”— —彼得·德鲁克
国内学者对管理的认识
“管理就是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。”——周三多等
试用管理者角色理论分析王新担任着哪些角色？
管理者需具备的技能 技术技能 人际技能 概念（认知）技能
学习要求
课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理 学基本内容和基本观点，列出不明点；
课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参 与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和 技巧
课后及时复习，阅读相关论著，参与实践练习，完成 作业，达到巩固、提高的目的。
课程成绩构成
制定战略，检查会议执行情况 制定战略，检查陷入混乱的时期 调度、询问、授权，安排下级工作
参与工会进行合同的谈判
案 例：
王新是一家生产小型机械装配厂总经理。每天王新到达工作岗位时都随身带 来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电 话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报 告的不正常的情况。
第一节 什么是管理
管理就是 让别人做事
管理就是 牟取剩余
管理就是 管人理事
管理就 是协调
管理就 是领导
管理就 是决策
国外学者对管理的认识
“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”—法约 尔
“管理就是决策。”——赫伯特·西蒙
“管理就是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效 率。”—《管理学》罗宾斯
“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效 率的完成既定的目标。”——《管理学》哈罗得·孔茨
“管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他认为管 理并不是工商企业的独有的专利，属于每一个社会机构”— —彼得·德鲁克
国内学者对管理的认识
“管理就是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。”——周三多等
试用管理者角色理论分析王新担任着哪些角色？
管理者需具备的技能 技术技能 人际技能 概念（认知）技能
组织行为学_03(第二节 需要、动机与行为)
（1）同一动机可以引起多种不同的行为。 （2）同一行为可出自不同的动机。 （3）一种行为可能同时为多种动机所推动。 （4）合理的动机可能引起有不合理的甚至错 误的行为。 （5）错误的动机有时被外表积极的行为所掩 盖。
案例：“约翰的辞职”
讨论题：
1.为什么约翰突然改变他的选择？ 2.是不是大多数成功的经理都有像约翰一样 的行为？ 3.为了使公司有前途的年轻经理们不要像约 翰那样辞职，上级应如何对付这种情况？ 4.根据动机理论观点，如何解释约翰的行为？ 如果你是约翰，你会怎样做？
优势动机
A
B
C
D
E
动机类别
一个人的行为是受优势动机支配的， 辅助动机对行为存在着影响但不起支配作 用。行为科学认为，人的行为可分为三类： 1.目标导向行为 2.目标行为 3.间接行为
二、动机与行为的关系
1.Байду номын сангаас机的三种机能
（1）始发机能 （2）导向、选择机能 （3）强化机能
2.动机与行为的复杂关系
第二节 需要、动机与行为
范例：“50万年薪的诱惑力”
一、需要与行为 1.卢因的人类行为公式
德国心理学家卢因（K.Lewin）于 1951年提出了著名的人类行为公式： B=ƒ( P ·E ) 其中， B 行为，P 个人， E 环境，ƒ 函数关系
2.需要
需要 是指客观的刺激作用于 人的大脑所引起的个体缺乏某种东西 的状态。
三、需要、动机与行为三者关系的一般模式：
需要
心理紧张
动机
行为
（目标） 需要满足 紧张消除
需要是动机产生的原因，动机是 推动 人去行动的心理动力，行为则是 动机推动的结果。 人的行为是从需要开始的。当人 产生某种需要时，会产生一种紧张的 心理状态，在遇到能满足需要的特定 目标时，这种紧张的心理状态就转化 为动机，推动人们去采取某种行动达 到目标。目标达到后，需要等到满足， 紧张的心理状态就会消失，这时人又 产生新的需要。周而复始地推动人们 不断达到新的目标。
案例：“约翰的辞职”
讨论题：
1.为什么约翰突然改变他的选择？ 2.是不是大多数成功的经理都有像约翰一样 的行为？ 3.为了使公司有前途的年轻经理们不要像约 翰那样辞职，上级应如何对付这种情况？ 4.根据动机理论观点，如何解释约翰的行为？ 如果你是约翰，你会怎样做？
优势动机
A
B
C
D
E
动机类别
一个人的行为是受优势动机支配的， 辅助动机对行为存在着影响但不起支配作 用。行为科学认为，人的行为可分为三类： 1.目标导向行为 2.目标行为 3.间接行为
二、动机与行为的关系
1.Байду номын сангаас机的三种机能
（1）始发机能 （2）导向、选择机能 （3）强化机能
2.动机与行为的复杂关系
第二节 需要、动机与行为
范例：“50万年薪的诱惑力”
一、需要与行为 1.卢因的人类行为公式
德国心理学家卢因（K.Lewin）于 1951年提出了著名的人类行为公式： B=ƒ( P ·E ) 其中， B 行为，P 个人， E 环境，ƒ 函数关系
2.需要
需要 是指客观的刺激作用于 人的大脑所引起的个体缺乏某种东西 的状态。
三、需要、动机与行为三者关系的一般模式：
需要
心理紧张
动机
行为
（目标） 需要满足 紧张消除
需要是动机产生的原因，动机是 推动 人去行动的心理动力，行为则是 动机推动的结果。 人的行为是从需要开始的。当人 产生某种需要时，会产生一种紧张的 心理状态，在遇到能满足需要的特定 目标时，这种紧张的心理状态就转化 为动机，推动人们去采取某种行动达 到目标。目标达到后，需要等到满足， 紧张的心理状态就会消失，这时人又 产生新的需要。周而复始地推动人们 不断达到新的目标。
高效团队建设.pptx
团队学习要解决的三个问题
1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境有机地结合。
深度汇谈与讨论
深度汇谈
讨论
提出不同看法，以发现新看法
提出不同看法，并加以辩护
人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解
有效团队的基本特色
个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：
团队成员的个性
某些个性比其他个性更适合于团队建设；团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构建团队中个性的最佳组合。
气质方面
分类
重要特点
抑郁质
柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开放沟通的气氛相距甚远。
像乒乓球来回撞击，目的是为了赢
具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题
具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法
用于探究复杂的问题
用于作事情的决议
深度汇谈三项基本原则
悬挂所有假设视彼此为工作伙伴需要掌握团体学习方法的引导者
扩散性、集中性思维方法
寻求团队共识的方法
四、出色的领导能力
认识与改善团队中的领导力领导与管理之间的差异领导者的素质领导风格设立方向与勾画远景引人变化并使团队适应变化，完成任务统一认识并在行动上给予指导、协调和激励发挥影响力
哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重的是引入变化与适应变化。
开展基础教育“规范管理年”行动心得体会.pptx
，加大对违规办学行为惩处力度。四是建立监督曝光机制，畅通违规办学举报渠道，建立曝光台，加强社会监 督力量建设。
教育部办公厅关于开展基础教育“规范管理年”行动的通知
各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市教育局，新疆生产建设兵团教育局：
为全面贯彻党的教育方针，进一步依法依规加强中小学幼儿园办学行为管理，提升基础教育治理水平，提高人 民群众教育满意度，教育部决定组织开展基础教育”规范管理年”行动（以下简称“规范管理年”行动）。现就有关要求 通知如下。
（二）全面自查整改。2024年6月至9月，省级教育行政部门组织基层教育部门、所有中小学幼儿园，对照工作 要求和负面清单，认真开展自查，建立问题台账，做到无死角全覆盖，发现问题立行立改，并加强规范办学要求的 学习教育和培训。
（三）加强统筹指导。2024年9月至10月，省级教育行政部门组织开展省域范围内重点自查工作，通过跨市县 交叉调研、责任督学进校、专业力量视导等方式，进一步推动落实规范管理要求，压实工作责任。
（四）建立责任落实制度。健全省市统筹、以县为主的基础教育管理体制，强化属地管理、重心下移，压实学 校办学主体责任，确保中央政策要求及时触达每所学校。各级教育行政部门要加大对违反负面清单规定、触碰底线 红线办学行为的惩处力度，依法依规严肃追责。对于漠视学校违规行为、敷衍塞责、处置不力的教育行政部门，由 上级教育行政部门督办问责。
《通知》明确了“三项规范整治重点”和“十二条负面清单”，要求重点规范整治安全底线失守、日常管理失序和师 德师风失范等三方面问题。负面清单包括：严禁出现反党反社会主义、歪曲历史、美化侵略等错误言行；严禁校园 内发生以多欺少、以强凌弱、以大欺小等学生欺凌行为，或教师漠视、纵容学生欺凌行为;严禁义务教育学校组织以 选拔生源为目的的各类考试，或采用各类竞赛证书等作为招生依据；严禁学校违反规定提前开学、延迟放假，利用 节假日、寒暑假组织学生集体补课等。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学-领导特质理论与领导方式
资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。
这个理论被称为“伟人”理论。
20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。
虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
包莫尔的领导特质论（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。
（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
组织行为(ppt97页)组织理论aga.pptx
二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个 群体重叠处的个人来连结的。
重视的是以下两点： 第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系 统或群体。 第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占 重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连 结针角色的作用。
第二节 组织设计
三、工作设计
• 工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取 与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职 能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。
• 好的工作设计可以： – 减少单调重复工作的不良影响， – 有利于建立整体性的工作系统，
• 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过 程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组 合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。
包含4个要点： p263
组织设计的基本要素：
① 组织的专业化、劳动分工和部门化 ② 职权与责任 ③ 组织规模、管理层次和管理跨度 ④ 直线与参谋
（三）组织设计的原则
1. 目标明确、功能齐全 2. 组织内部必须实行统一领导、分级管理 3. 有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
3.矩阵型组织结构：
– 1）特点：
• 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正 式组织形态。
现代组织理论
巴纳德的组织理论 凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”） 系统组织理论（霍曼斯的组织理论） 权变组织理论 组织生命周期理论
重视的是以下两点： 第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系 统或群体。 第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占 重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连 结针角色的作用。
第二节 组织设计
三、工作设计
• 工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取 与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职 能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。
• 好的工作设计可以： – 减少单调重复工作的不良影响， – 有利于建立整体性的工作系统，
• 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过 程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组 合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。
包含4个要点： p263
组织设计的基本要素：
① 组织的专业化、劳动分工和部门化 ② 职权与责任 ③ 组织规模、管理层次和管理跨度 ④ 直线与参谋
（三）组织设计的原则
1. 目标明确、功能齐全 2. 组织内部必须实行统一领导、分级管理 3. 有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
3.矩阵型组织结构：
– 1）特点：
• 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正 式组织形态。
现代组织理论
巴纳德的组织理论 凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”） 系统组织理论（霍曼斯的组织理论） 权变组织理论 组织生命周期理论
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3、双层结构
参与决策
4、矩阵式” • 应变能力强 • 项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理 Nhomakorabea计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
第三节：组织的设计
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则
1、个人阻力： 1）职业认同－－稳定的要求 2）人际关系的适应 3）担心 4）守旧 5）对旧组织的依赖 6）经济上的原因
2、组织上的阻力 1）权力结构的变更 2）结构 3）资源 4）组织的协议 5）使组织倒退
三、克服阻力的方法
1、参与 2、对阻力因素进行对比分析
• 承认的理由 • 反对的理由 3、树立变革者的威信 4、心理适应 5、注意团体规范
组织行为管理学
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
第七部分：组织行为
第十六章：组织与组织设计
第一节：组织的系统与行为运转
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系统。 组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织 系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了 组织的指挥、行动和沟通的网络。 组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 – 现代的看法：开放的社会技术系统 1、开放 2、社会－技术 3、整合
劳动生产率 激励 满足感 创造性 灵活性 个人发展 组织形象
利润和发展
三、组织发展的哲学观
组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化
– 传统的哲学观：认为组织发展的结果是提高生产率 – 组织发展的人际关系哲学观：认为组织发展的结果
是为了提高人的满意度 – 组织的人力资源发展哲学观：求得组织的全面发展
第三节：组织发展的实施
一、工作设计：对三个方面的设计
– 工作内容 多样、自主、复杂、难度、完整性
– 工作职能 满足员工的要求 责、权、沟通、协作
– 工作关系 与他人的关系
二、方法：
1、工作专业化－－机械生产 2、工作扩大化（横向的）－－承担多样化工作，减
少对单调工作的乏味 3、工作丰富化（纵向的）－－秘书不仅仅是打字，
三、组织结构的特征
组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征
– 组织结构的职能化特征 – 组织结构的规模特征 – 组织结构的人员特征 – 组织结构的权力特征 – 组织结构的分配特征 – 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
1、直线制
总经理
部门
部门
部门
2、直线 - 职能制 总经理
职能部门
职能部门
直线部门 直线部门 直线部门
二、现代的组织设计
工作
组织
开放的社会技术系统 四个权变因素
技术
环境
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
第二节：组织变革的模式及其阻力
一、模式：
要求变革的压力 外部、内部
识别 问题所在
分析问题
反 馈
评价 （目标与结果的吻合）
实施 （时间、地点 广度、深度）
选择方案
限制变革 的因素
（资源、技术 时间、人 结构）
对各种 方案的 技术了解
二、变革的阻力
– 哈佛大学的科特认为： 1、从自己利益出发，不顾组织的利益 2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心 3、对变革的后果与变革者估计不同 4、顾虑自己的技能和知识过程
– 目的： 1、使组织结构的各个部分相互协调 2、解决问题的新方案（变革） 3、开放的组织资源，更新能力
二、组织变革的系统观：
输入
组织的内部运行
输出
产生变革 的需要
期望和能力
组织结构因素：
1、组织结构 2、工作结构 3、人事政策和
实施控制 4、人员的选用、
培训 5、人际关系
社会因素 6、指导监督 7、信息沟通 8、群体？？ 9、群体的关系
四、组织设计的分类
– 按照组织内部的职能进行组织设计 – 按照组织运行的地区特征进行组织设计 – 按照产品进行组织设计 – 按照用户或消费者进行组织设计
第十七章：组织变革与发展
第一节：组织的发展
一、什么是组织发展（OD）
– 组织的发展是指一种有计划的使组织提高行为有效 性的行动过程
– 产生：50年代“实验室培训”，帮助组织进行发展， 主要致力于组织中的人事变革
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
三、组织系统的运转需求
– 资源的需求 – 组织行动过程的效率需求 – 组织的实际产出需求 – 组织的发展需求 – 组织与环境相一致的适应性需求 – 组织构成要素中人的满足需求
要参与决策、设计、维护等，提供机会、增加 责任感 4、弹性的工作时间 5、目标管理 6、斯坎隆制－－劳资合作、节约支出、集体奖励 7、职业发展 8、质量管理
第四节：组织发展的过程
一、组织发展的社会过程
社会心理学家勒温认为：组织的发展经历了三 个社会变化过程，主要是针对变革中人的因素而完 成的
– 解冻：是指激发人的改革动机 – 发展：出现适应于变革的行为模式 – 冻结：保持有利于变革的行为，使变革持续发展
四、组织形成的要素
组织的形成具有四大要素
– 工作和任务要素 – 技术要素 – 人员要素 – 组织的实体要素
第二节：组织的结构特征
一、概念：
组织结构是组织内部各个部门关系的一种模式， 它决定了组织的指挥系统与沟通网络
二、组织结构的系统构成
– 生产的系统 – 物质资源的支持系统 – 人力资源系统 – 组织运转的保持系统 – 组织与外部环境的沟通系统 – 组织的管理系统
二、组织的发展阶段
组织的发展经历了五个阶段
– 第一阶段：“危机”阶段，依靠创造力而成长 – 第二阶段：“自主”阶段，依靠组织的指挥而成长 – 第三阶段：“控制”阶段，依靠组织的授权而成长 – 第四阶段：“官僚”阶段，依靠组织间的协调而成
长 – 第五阶段：“新的危机”阶段，依靠合作而成长
第五节：组织发展的动力分析