中英人寿_财务共享服务中心总体解决方案_V2.0_0424

SSC的组织责任? -服务提供者？ -战略建议者？
能力
共享服务中心的人员 应具体哪些专业能力
选址 战略
实施共享服务的基本 动因？ -成本节约 -运行效率 -标准化
SSC选址的 基本原则
流程
共享服务中心包括哪些流程？ 这些流程在SSC与业务单元之 间如何分配？
绩效
对共享服务中心进行 绩效考核的基本原则
模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。 共享服务中心经理
行政支持
财务共享服务经理
结算组 资金调拨 应付帐款 核算组 费用报销 固定资产 报表组 支持维护组 系统维护 知识管理
Call-center
IT共享服务经理
系统开发
系统维护
热线支持 热线 支持
总帐/报表 税务
银行帐户
投资核算
支持业务 快速发展
前瞻性 统一性 适应性
财务运行 成本降低
集中资金 管理
通过共享服务实现数据 集中，为管理层提供准 确、及时和完整的会计 信息，加强财务管控
共享财务职能 ，降低成本 财务管控加强
集中数据 平台
保险行业
9
财务共享中心的总体职能定位
“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。
共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作
强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区
保险行业
4
共享模式与传统模式的区别
共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：
集中模式
同时强调效率的升高与服务质量水 平的提升
保险行业
20
共享服务中心四种组织结构模式的对比
因素 可控性 扩充共享 服务中心 功能的可 能性 人力成本 执行难易 程度 模式 一 二 三 四 1 4 5 5 评价
向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性： 模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量 模式二较优，主管负责监管四个主要团队 共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共 享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等： 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充 模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建 成多方位服务实体 薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用： 模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享 服务中心的收益中获得补偿 建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行 综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构 模式
应用系统开 发与实施 基础架构设 计与开发 网络设计与 开发
基础架构 维护 应用系统 维护 网络维护 系统管理员
共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务 一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。
共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要 考虑方面：
工作效率 处理速度 响应速度 反馈速度 处理差错率 财务系统操作熟练度 上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度 执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神 财务基础知识 学习能力
建立操 作模式
建立运 行模式
详细 设计
设计变 革方案
目标环 境准备
计划并实 施转移
固化目 标环境
实施持续 改进
与XX相关方法相结合
财务转型 变革途径 :
信息系统
系统开发和实施
流程，人员，组织，技术，客户，服务 项目进度管理
保险行业
6
本阶段的主要工作任务
组织 文化
共享服务中心的人员 应是什么性格的人？
服务质量
KPI 服务态度
工作能力
保险行业
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整体财务的组织管理模式
总公司财务部 总 公 司 会 计 税 务 部 财 务 管 理 部 行政管理线 业务指导线 业务支持 财务共享中心对下属公司的 会计操作活动行使业务指导 职能
财务共享中心 分公司财务部 分 公 司 预算及财务管理 核算会计 出纳 支公司财务部 核算会计 出纳 对每个财务人员而言，评价 和考核来自行政管理和业务 指导双线，两者的权重由其 工作内容决定，不存在绝对 的行政管理主线 支公司作为一种销售单元， 未来财务部门主要行使出纳 的职责，其财务管理活动将 集中由分公司财务部门完成
保险行业
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共享服务中心内部组织结构：模式四
模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务 共享服务中心经理
业务支持组
财务共享服务
信息技术共享服务
采购共享服务
其他共享服务
根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队
业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人
保险行业
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1
3
4
5
5
3
3
3
5
5
2
1
11 15 14 14
模式评分范围：１－５；５代表最佳水平
共享服务中心汇报流设计方案
方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报
财务经理 共享服务中心经理 优点 缺点
共享服务中心直接向本功 如果共享服务中心集中了 数项功能，则该中心需要 能领域的专家汇报 同时向数位高层汇报 易于执行
另有1个小组支持业务小组的运行 共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
保险行业
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共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成 财务共享服务中心
行政支持 总帐核算 支持维护组 根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产 、税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本运 营。 另有一个行政小组支持业务单元的运行
行政支持 业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务： 各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应的业务单位的 员工 各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责
资 金 调 拨 付 款 管 理 银 行 账 户 管 理 费 用 报 销 固 定 资 产 投 资 核 算 业 务 凭 证 总 帐 税 务 报 表 / / 系 统 支 持 维 护
数据管理
数据管理的基本责 任由谁来承担？
系统
共享中心模式 下的系统要求？
现状分析
保险行业
7
3

财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
保险行业
8
中英推行财务共享服务的目标
核算体系 共享
提升后端职能，最 终支持集团整体发 展
财务服务 质量提升
建立专业的财务服务 组织提升服务水平
财务共享 组织
方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报
首席执行官 筹划指导委员会 优点 缺点
共享服务中心经理
如果共享服务中心集中了 设计和实施耗时长 数项功能，委员会则代表 了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避 免共享服务中心被认为只 代表某一利益相关群体
保险行业
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共享服务中心关键绩效考评指标
• 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
• 比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在 岗位设臵上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与 有效性
扁平化管理
• 通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服 务的效率
保险行业
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财务共享服务中心在整体组织架构中的位臵
高层设计 分析阶段
(1) 潜力 (2) 战略
设计和系统实 施配合阶段
(3) 发展 (4) 转变
持续参与 的阶段
(5) 掌握
评价共享服务中 心的价值
设计可选方案并评 价风险，并与高层 管理层确认
详细设计共享服 务中心的解决方 案
阶段
成功实施操作型变 革
固化变革并实施改 进
模块
建立战略性 运行模式
收集业 务数据
共享服务 模式
共享服务模式的运行有赖于ERP、 工作流、影像技术的发展
对流程进行再造： - 扩大共享的范围以获取规模效 应 - 最佳实践与标准化相结合
规 模 与 效 率 分散模式
- 提供端到端服务
服务与责任
其他企业的先期实践证明共享服务 能够最终提升服务的效率。
保险行业
5
XX的项目方法
中英人寿财务共享服务中心
总体解决方案
XX（XX）管理咨询公司 二零零六年三月
目录

项目目标与方法

财务共享中心模型
- 总体设计规划 - 组织
- 流程

财务共享实施规划
附录1－ 现状分析
附录2－ 财务流程高层设计
保险行业
2
1
项目目标与方法
保险行业
3
共享服务中心的定义
共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的 标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点： 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革
结算组
收付核算
资 金
出 纳
费 用 会 计
应 付 会 计 内 部 稽 核
投 资 会 计 总 帐 会 计
资 产 会 计
税 金 会 计
系 统 维 护
知 识 管 理
Call-center
付 款 会 计
档 案 管 理
共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。
保险行业
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共享服务中心内部组织结构：模式三
1
收益性与安全性 显著提高原则
公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及 资金安全性的转变措施
2
数据集中与标准 集中原则
通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、 以及公司所有标准集中管理
3
外延固化与内涵 灵活原则
公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类 模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内 涵则可以循序渐进的实施
0.5
单 证 管 理
0.5
总 帐 核 算 组
5
结 算 组
3
支 持 维 护
4
财务管理
预算管理
分公司管理 分公司筹 备支持 内部控制
1
财务分析
成本管理
1 2
预算
计划
人力 测算
财务共享中心所 需人力
现有人力
人力缺口
21
_
12
=
9
保险行业
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财务共享服务中心内部组织结构：模式一
模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业 务小组和1个支持小组构成 财务共享服务中心
4
循序渐进原则
按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。
保险行业
12
3

财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
保险行业
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财务共享中心组织设计原则
财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织， 是一个专业的服务提供部门。 执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位
本 项 目 可 创 建 的 财 务 共 享 财务 共享 和专 业管 理最 终型
集 中 数 据 平 台 和 收 支 双 轨
主体成型
和 收 支 双 轨
主体成型
使用统一 集成的财务系 统，使核算和 财务管理具有 一致、共享的 数据
财务共享 的组织和职能 外延固化
本项目要实现 的财务共享
保险行业11Leabharlann 财务共享中心规划的总体原则
行政管理线 中英人寿总部
服务提供线
共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变

财务共享中心
共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元 共享服务中心作为服务提供单元 ，面向中英人寿的所有机构提供 服务。

北京分公司 四川分公司 广东分公司 福建分公司
中支公司
中支公司
中支公司
中支公司
支公司
支公司
支公司
支公司
保险行业
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总部财务部门的组织架构
总部财务部（1）
会计规则与核算要求 会计基础数据
会计税务部(1)
财务共享中心(1)
收 付 核 算 组
8
预算及财务管理部(1)
制 度 管 理
1
报 表 管 理
1
运 营 管 理
2
税 务 管 理
0.5
资 产 管 理
0.5
资 金 管 理
集中报账
报账是集中核算 的主要实现手段
集中收支
在收支双轨基础 上实现集中支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
保险行业
核算 工厂
10
本项目旨在使财务共享的主体成型
要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程 整合、集中数据平台、集中收付——这是中英实现财务转型的关键起步。