管理学第16章激励员工

• 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些 需要。
• 无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。 一般而言，动机是指诱发、活跃、推 动并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
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Motivation and Perception
• 公平Equity Theory
Ø个体总是将自己的付出－所得比与相关 他人的付出－所得比进行比较。如果员 工感觉到自己的比率与他人的比率是等 同的，就觉得自己处在公平的环境里； 如果他们感到自己的报酬过低，则会降 低工作积极性，甚至离职；如果他们感 到自己的报酬过高，则会进一步加强努 力以使报酬公平化。
v 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长 v 保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、
与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
Ø 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比
v 满意的对立面不是不满意，而是没有满意
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图表 16–2 赫茨伯格的激励—保健理论
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Exhibit 16–7 Guidelines for Job Redesign
Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors.
• 当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时， 让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标 的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于： 它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到 目标而努力。
• 反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做 之间是否存在差异，以便做得更好。
• 目标设置理论中的一些权变因素：目标承诺、自 我效能、民族文化。
Ø 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向 拓展，增加工作深度。（增加工人的自主权、独立性、 责任感）
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Designing Motivating Jobs (cont’d)
• 工作特征模型 (JCM)
Ø 技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才 干以完成不同类型活动的程度。
Ø 程序Procedural justice
v The perceived fairness of the process use to determine the distribution of rewards (i.e., how who received what). – Affects an employee’s organizational commitment.
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• 个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足 后，就不再具有激励作用了，下一层次就会成为 主导需要。
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早期的动机理论
• 麦格雷戈的X理论和Y理论
Ø X理论
v 假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格 监控
Ø Y理论
v 假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作，他们 接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的 活动。
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Motivation and Perception (cont’d)
• Equity Theory (cont’d)
当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： Ø 曲解自己或他人的付出或所得； Ø 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 Ø 采取某种行为改变自己的付出或所得 Ø 选择其他的参照对象进行比较； Ø 离职。
v 每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求 v 得到满足的需求不再具有激励作用 v 对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上
Ø 需求的层次性
v 低水平需求 (外部的): 生理需要, 安全 v 高水平需求 (内部的): 社交, 尊重, 自我实现
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图表 16–1 马斯洛的需求层次
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要点概览
当代动机理论
• 描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要 • 解释目标设置理论和强化理论 • 描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型 • 描述公平理论中激励的含义 • 比较分配公平和程序公关 • 解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作
用
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v Need for 权力power (nPow) – The need to influence the behavior of others
v Need of 归属affiliation (nAff) – The desire for interpersonal relationships
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Designing Motivating Jobs
• Job Design工作设计
Ø 将各种任务组合起来构成全部工作的方法。
Ø 工作扩大化：通过扩大工作范围而横向拓展工作。工 作范围指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些 任务被重复的频率。（效果不佳）
Ø 知识扩大化：在一个工作中所使用的知识范围得到扩 大。（效果积极）
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Designing Motivating Jobs (cont’d)
• Suggestions for Using the JCM
Ø 合并任务—构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加 技能多样性和任务完整性
Ø 形成自然的工作单元－把任务设计成为完整的、具有意义的 整体，并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大；
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Motivation and Perception (cont’d)
• 公平Theory (cont’d)
Ø 分配Distributive justice
v The perceived fairness of the amount and allocation of rewards among individuals (i.e., who received what). – Influences an employee’s satisfaction.
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Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction
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Contemporary Theories of Motivation
• 三种需要 Theory • 目标设置 Theory • 强化 Theory • 具有激励作用的工作设计 • 公平 Theory • 期望 Theory
Exhibit 16–4 Examples of Pictures Used for Assessing Levels of nAch, nAff, and nPow
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Motivation and Goals
• 目标设置 Theory
Ø 具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦 被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
Ø 强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带 来什么后果。
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Ø 强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想 行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励 紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有 受到奖励或是受到惩罚，行为重复的可能性则非常小。
Ø 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工， 但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即 管理者应当忽视不认同的行为。原因在于，尽管惩罚 措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果 经常是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。
什么是动机?
• 动机
Ø 动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性 Ø 它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、
管理和持续的过程
v 强度: 一个强烈程度和驱动力的测量指标 v 方向: 朝向组织目标 v 坚持性: 竭尽全力实现目标.
Ø 但个体的需要组织的目标一致时激励最有效
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• 动机过程： 未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获
得满足－紧张解除。
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早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论 • 赫茨伯格的双因素理论
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早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论
Ø 每个人都有从低到高五种层次的需求
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参照对象 • “他人”——包括同一组织中从事类似工作的其
他个体，也包括朋友、邻居及同行。 • “系统”——指组织中的薪酬政策与程序，以及
这些制度的运作与管理等。 • “自我”——指员工自己付出与所得的比率。
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Exhibit 16–8 Equity Theory
Ø 任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨 识的任务的程度。
Ø 任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实 际影响程度。
Ø 工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确 定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性 及自主权。
Ø 工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直接而明 确地获得有关自己工作绩效信息的程度。
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2020/11/29
管理学第16章激励员工
要点概览
什么是动机?
• 动机的定义. • 解释动机需求—满足的过程
早期的动机理论
• 描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励 • 描述X理论和Y理论的管理者如何看待激励问题 • 描述赫茨伯格激励—保健理论 • 描述赫茨伯格满意与不满意的观点
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Exhibit 16–6 Job Characteristics Model
Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors.
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Motivation and Needs
• 三种需要Three-Needs Theory (McClelland)
Ø There are three major acquired needs that are major motives in work.
v Need for 成就achievement (nAch) – The drive to excel and succeed
Ø 建立客户关系－只要有可能，管理者就应该让员工与客户建 立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈 信息；
Ø 纵向拓展工作（工作丰富化）－把过去只有管理者才有的责 任与控制权交给了员工，增强了员工的自主性；
Ø 开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反 馈。形成自然的工作单元：使工作完整，富有意义
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Exhibit 16–5 Goal-Setting Theory
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Motivation and Behavior
• 强化Reinforcement Theory
Ø 强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为 个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因 来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后 紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复 的比率。
• 成就需要 高成就需要者追求的是个人成就感 高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高 成就需要者关注自己的成就，优秀管理者应重视 帮助他人实现自己的目标 通过培训可以激发员 工的成就需要
• 归属需要及权力需要和管理的成功密切相关，最 优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较 低的人。
管理学第16章激励员工
Ø 假设: X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理 论假设较高层级的需要支配着个人行为。
v 通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系 就可以实现激励的最大化
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早期的动机理论
• 赫茨伯格的激励—保健理论
Ø 工作满意与工作不满意由不同的因素造成
v 保健因素: 外部因素造成工作不满意 v 激励因素: 内部因素造成工作满意