【流程管理】业务流程优化报告范本(doc 29页)
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“IT应用”：重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。
1.2.
上文介绍了BPR的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。但是，对于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根据流程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目的，是使流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。
地铁公司的现状也有其特殊性。从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。而汉普公司针对地铁公司所做的工作，也是以信息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。
为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI（Business Process Improvement业务流程改进）的原则。提出这种观点，主要是考虑到BPR是一个以流程为核心的过程技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再设计。BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入BPI的思想。如何看待BPR与BPI的关系，是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。
没有以前的版本
2001/6/20
刘颖婷
1.1
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/6/28
刘颖婷
1.2
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/7/6
刘颖婷
2.0
根据地铁项目组反馈意见修改。
文档审核记录
日期
审核人
职务
备注
2001/6/18
陈军晓
项目经理
Approved
2001/7/10
陈军晓
项目经理
Approved
在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务现状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问整理、双方确认后的现状流程进行的。鉴于广州地铁公司的业务调整和组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行中，此时进行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际的。如果简单的按照BPR的基本概念对流程进行“根本性再思考和彻底性再设计”，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。
“增值活动”：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
“供应链流畅”：BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；
“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，它追求问题的根本解决。
根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。其基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
【流程管理】业务流程优化报告范本(doc 29页)
部门： xxx
时间： xxx
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广州市地下铁道总公司
管理信息系统规划和方案设计
地铁公司目标优化流程报告
提交日期：2001年7月10日
拷贝份数：8
文档控制
文档更新记录
日期
更新人
版本
备注
2001/6/14
徐雁翱、刘颖婷
1.0
“流程决定组织”：BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。
“放权于流程”：在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。
文档去向记录
拷贝份数
接受人来自百度文库
职务
备注
1
刘铁兵
企管总部副总经理
2
胡晓萱
企管总部信息中心经理
1
1.1.
业务流程重组，英文全称为business process reengineering，通常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授Michael Hammer在《重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除》一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。
BPR的主要原则包括：
“流程管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
1.2.
上文介绍了BPR的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。但是，对于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根据流程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目的，是使流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。
地铁公司的现状也有其特殊性。从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。而汉普公司针对地铁公司所做的工作，也是以信息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。
为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI（Business Process Improvement业务流程改进）的原则。提出这种观点，主要是考虑到BPR是一个以流程为核心的过程技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再设计。BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入BPI的思想。如何看待BPR与BPI的关系，是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。
没有以前的版本
2001/6/20
刘颖婷
1.1
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/6/28
刘颖婷
1.2
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/7/6
刘颖婷
2.0
根据地铁项目组反馈意见修改。
文档审核记录
日期
审核人
职务
备注
2001/6/18
陈军晓
项目经理
Approved
2001/7/10
陈军晓
项目经理
Approved
在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务现状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问整理、双方确认后的现状流程进行的。鉴于广州地铁公司的业务调整和组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行中，此时进行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际的。如果简单的按照BPR的基本概念对流程进行“根本性再思考和彻底性再设计”，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。
“增值活动”：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
“供应链流畅”：BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；
“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，它追求问题的根本解决。
根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。其基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
【流程管理】业务流程优化报告范本(doc 29页)
部门： xxx
时间： xxx
整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
广州市地下铁道总公司
管理信息系统规划和方案设计
地铁公司目标优化流程报告
提交日期：2001年7月10日
拷贝份数：8
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日期
更新人
版本
备注
2001/6/14
徐雁翱、刘颖婷
1.0
“流程决定组织”：BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。
“放权于流程”：在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。
文档去向记录
拷贝份数
接受人来自百度文库
职务
备注
1
刘铁兵
企管总部副总经理
2
胡晓萱
企管总部信息中心经理
1
1.1.
业务流程重组，英文全称为business process reengineering，通常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授Michael Hammer在《重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除》一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。
BPR的主要原则包括：
“流程管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。