管理学杨文士第三版知识重点第一章

个人业主制企业(Sole Proprietorship)
个人业主制企业又叫单一业主制企业。 它可由投资者一个人经营，也可由投资 者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。
这种企业，在法律上为“自然人”企业。 投资者对企业债务负有无限责任，即投
资者应以企业的全部财产和投资者的其 他私人财产来承担清偿债务的责任。
公司制企业承担有限责任特征。股东均以其出资额为限对公司承 担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司制企业 的债权人在公司资不抵债时，不能直接对股东个人提出偿债要求， 而只能对企业法人行使债权，公司也只以其全部资产来承担有限 偿债责任。这样股东最多只是损失其所认购的股份及未分配到手 的股利，不会损失其余私人财产，因而大大减少了出资者的风险， 也使企业筹集发展资金的机会增大。
组织的环境
组织的环境一般可分为如下两大类： (1)一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。指对
某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因 素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会 和文化的、自然环境的等各方面要素。在大多 数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无 法影响和控制的。 (2)具体环境，亦称微观环境或任务环境。指与组 织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对 手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、 新闻媒介和其他利益团体(如消费者协会)等。
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
第1节 管理的含义
一、管理的定义：
管理是一定组织中的管理者，通过实施 计划、组织、领导和控制来协调他人的 活动，带领人们既有效果又有效率地实 现组织目标的过程。
信息方面的角色(informational roles) 1.监听者 2.传播者 3.发言人
决策方面的角色(decisional roles) 1.创业家 2.混乱处理者 3.资源分配者 4.谈判者
评价：
后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组 织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管 理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像 象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角 色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层 管理者身上表现得更为明显。
四． 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
二、管理的职能
管理的职能就是管理者在管理过 程中所从事的活动或发挥的作用。
管理活动可视为由计划、组织、 领导和控制这四大职能所构成的 一个过程。
三．管理的性质
管理活动的三方面的特征：
管理具有二重性 管理具有普遍性 管理是科学性和艺术性的统一。
三.企业的委托-代理关系与治理
在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股 东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会， 由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管 理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业 经理人员来执行这一职能。
这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一 种所谓的委托-代理关系。
四．企业家与企业家精神
再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的 影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应 商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是 不能长久生存的。
次优化
对系统的某一部分进行改进却损害了系 统的整体或是系统的另一部分
“手术成功了但病人死掉了” 各种决策必须考虑到其对于整个系统的
影响，而不能只是简单地考虑对于某个 系统要素的影响。
不同规模的组织的管理也是类似的。 不同的国家中，管理的内容仍然是类似的
管理是科学性和艺术性的统一
管理的科学性表现在，管理是一套 比较完整的、反映管理过程客观规 律的理论知识体系。
管理的艺术性就是强调其实践性， 没有实践则无所谓艺术。
第二节 管理者的分类与角色
1. 管理者及其分类 2. 管理者的技能 3. 管理者的角色
有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出 资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任， 公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行 股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担 有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的 企业法人。
以规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统观
组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。
所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的 要素而构成的统一的整体。
有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系 统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系 统则与它所处的环境发生相互作用。
合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。合伙制企业体现的是 一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被承认具有 “法人”资格。不过，奉行大陆法系的国家和地区则认为合伙制 企业是“法人”，称之无限责任公司。
公司制企业(Corporation)
由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件 和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。从是 否具有“法人”资格方面看，公司制企业同个人业主 制企业和合伙制企业具有明显的区别。我国公司法将 公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。
企业家不等同于人们通常意义上所言的老板、 总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于 创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。
从这个意义上而言，将这类人称为创业者或企 业家要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥 有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动 和整合资源去开发这些机会。
企业家精神(entrepreneurship)
指个人或群体通过有组织的 努力，以创新和独特的方式去追 求机会、创造价值和谋求增长的 欲望和能力。
一.企业与企业的职能
企业是依法设立的从事营利性的商 品生产、流通或服务性经营活动， 进行独立核算的社会基本经济组 织。
企业与企业的职能
一般认为，运营、财务和营销是企业组 织所具有的最核心的三大职能。
二．企业制度与现代企业制度
企业制度这一术语通常指的是企业的财 产组织形式或法律形式。
企业作为社会基本的经济组织已有很长 的历史，具体形态也各不相同，但就其 财产组织形式而言，可以归纳为个人业 主制、合伙制和公司制三种基本形式。
管理的过程
计划 人力资源
组织 领导
控制
管 财务资源 理 者 物质资源
பைடு நூலகம்
目 标
信息资源
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有 效地实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目 标，绝非把人“管住”。
三． 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意 味着选择“做正确的事”，效率则是指“正 确地做事”。管理就是要“正确地去做正确 的事情”。
管理具有二重性
管理具有同生产力、社会化大生 产相联系的自然属性；
另一方面，管理又是在一定的生 产关系条件下进行的，因此具有 同生产关系、社会制度相联系的 社会属性。
管理具有普遍性
不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和 控制，但侧重点有所不同。
不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领 导和控制。
环境不确定性的描述
可以用变化程度和复杂程度这两个参数来 描述环境的不确定性。可以将组织环境划 分为四种状况：
(1)简单稳定的环境 (2)复杂稳定的环境 (3)简单动态的环境 (4)复杂动态的环境
第四节 企业与企业管理
1. 企业与企业的职能 2. 企业制度与现代企业制度 3. 对于企业性质的经济学认识 4. 企业的委托-代理关系与治理 5. 企业的经营与管理 6. 企业家与企业家精神
第三节 组织与环境
1. 组织的含义 2. 组织的系统观 3. 组织的环境 4. 组织范式的转变
组织(Organizations)的含义
由复数的人所组成的、具有明确的目的和系 统性结构的社会实体。各种组织均存在着一 些共同的特征。
1. 每一个组织都有其存在的目的； 2. 每一个组织都是由人所组成的； 3. 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用
组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着 持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源） 并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
系统的观点对于组织的三方面启示
首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部 分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够 在一起工作从而实现组织的目标；
其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动 会影响到组织的其他部分；
人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通， 激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技 能。
概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的 洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理层次与管理技能
三．管理者的角色
明茨伯格认为，可以通过考察管理者在 工作中所扮演的角色来描述管理者究竟 是做什么的。
合伙制企业(Partnership)
由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制 企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。
合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。企业的债 务既不能以出资额为限，也不能以个人的财产额为限，直到如数 清偿方可解除债务责任。连带责任则是指各个合伙人就企业的债 务对所有债权人负全部的清偿责任，尤其是当企业的资产不足以 抵偿债务时，各股东不能以出资比例的大小来推卸债务，而应以 其个人的全部财产对企业的债权人负连带责任。
角色理论与管理职能并非毫无关联。例如，资源分配 角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和 人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一 部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理 职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某 些非管理性的工作。