以结果为导向的管理(ppt 22页)

怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？
1、代表、体现目前业务模型 的关键指标；
2、定义每一个指标的正常运 作范围；
3、在特定时间段内进行目标 调控，包括过去与未来；
4、提供一个综合数据来代表 业务的健康程度。
-经理人的工作是什么？
经理人的工作中有五 项基本作业。 这五项作业合起来就 把各种资源综合成为 一个活生生的、成长 中的有机体。
转到工作成果
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不成功者常常混淆了工 作本身与工作成果。他 们以为大量的工作，尤 其是艰苦的工作就一定 会带来成功。但任何活 动本身并不能保证成功， 并不一定是有利的。一 项活动要有用，就一定 要朝向一个明确的目标， 也就是说，成功的尺度 不是做了多少工作，而 是做出多少的成果。
Smart原则——Relevant
相关的
4、目标是与公司和 部门目标高度相关的， 体现出目标从上到下 的传递性。
SMART原则——Time-based
时间性的
5、Fra Baidu bibliotek标是以时间为 基础的，在一定的时 间限制内。
SMART原则——Measurable
可衡量的
2、目标是可衡量的， 绩效目标最好能用数 据或事实来表示，如 果太抽象而无法衡量， 就无法对目标进行控 制。
SMART原则——Attainable
可实现的
3、目标是可达到的 (Attainable)，绩效目 标是在部门或员工个 人的控制范围内，而 且是透过部门或个人 之努力可以达成的。
一是制定目标
一个经理人首先要 制定目标。他决定目标 应该是什么，为了实现 这些目标应该做些什么， 这些目标在每一领域中 的具体目标是些什么。 他把这些目标告诉那些 同目标的实现有关的人 员，以便目标得以有效 地实现
二是从事组织工作
一个经理人从事组 织工作。他分析所需的 各项活动、决定和关系。 他对工作进行分类，把 工作划分成各项可以管 理的活动，又进一步把 这些活动划分成各项可 以管理的作业。他把这 些单位和作业组合成为 一个组织结构。他选择 人员来管理这些单位并 执行这些作业。
从事激励和信息交流工作
一个经理人从事激 励和信息交流工作。他 把担任各项职务的人组 织成为一个团队。他做 到这点的方法是：通过 日常的工作实践，通过 员工关系，通过有关报 酬、安置和提升的“人 事决定”，通过同其下 级、上级和同级之间经 常的相互信息交流等。
对工作进行衡量
经理人的第四项工作是衡量。 经理人建立衡量标准。而衡 量标准对于整个组织的绩效 和个人绩效至关重要。经理 人要为每一个人确定一种衡 量标准。衡量的标准不但要 专注于组织的绩效，而且还 要专注于个人的工作并帮助 他做好工作。他对成就进行 分析、评价和解释。他把这 些衡量的意义和结果通报给 他的下级、上级和同级。
培养人
一个经理人要 培养人，包括他自 己。
归纳起来
---第一，一个经理人首先 要制定目标。
---第二，一个经理人从事 组织工作。
---第三，一个经理人从事 激励和信息交流工作。
---第四，经理人的第四项 工作是衡量。
---第五，一个经理人要培 养人，包括他自己。
建立目标、进行衡量如此重要
目标使我们产生积极性 目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标引导我们发挥潜能 目标使我们有能力把握现在 目标有助于评估进展 目标使我们未雨绸缪 目标使我们把重点从工作本身
我们怎么做？
• 建立清晰的目标 • 定期进行衡量 • 蓝快一站为例
执行、执行、再执行！
• 没有执行一切皆空 • 行动与目标保持紧密
的挂靠 • 执行，关键是取得团
队的高度认可 • 非常透明的激励机制 • 让员工想着经理的事
SMART原则——Specific
明确的
1、目标是具体的 (Specific)，即明确做 什么，达到什么结果。
以结果为导向的管理
建立完善的报表体系 用数字说话
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
• 下属在做什么？ • 他在努力工作吗？ • 我的要求落实了吗？ • 他怎么悠闲的坐着？ • 一上午都没见到他？ • 不管会乱套，管又烦？ • ？？？？？
外界推力，终不如内在动力
管理，松与紧都会约束 企业生产力的发展。如 何做到领导放手，员工 积极，大家心往一块想、 力向一块使？
“如果员工能自我管理 好，那么我就不用管别 人了，肯定舒服。”
实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对 着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向 不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标 的关系不明确和做事规范性不强等问题；对于管理者， 则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不 已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的 状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层 领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这 个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理 的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达） 地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要 的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩 的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈， 也能准确地通达管理者。