绩效考评与薪酬管理体系

绩效考评与薪酬管

理体系

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第6讲 绩效考评与薪酬管理

一 、绩效考评在人力资源管理中的地位

绩

效

考

评

定

义

:

完成企业战略目标最有效的控制系统。

1.目标设定

目标设定的原则:

(1)少和焦点

(2)S.M.A.R.T. :specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结(4)每年设定,每季修正

企组接

管

培生

薪工

人绩

2.每季定期回馈

3.年度考评回顾

二、绩效考评的类型

以员工特性为基础的考评:考评员工的个性或个性特征

以员工行为为基础的考评:员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现

以员工的工作结果为基础的考评:测量与员工工作有关的”底线”,或者说员工已完成的一项工作能产生的效益

工作绩效的类型:

三、绩效考评体系的建立

1.考评指标设计

（1)结构三要素:考评要素、考评标志、考评标度

（2)考评要素:

✓客观要素:数量、时间、质量、结果等(测定式标志)

✓主观要素:工作难度、重要性、适合程度等(评定式标志)

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✓主客观要素:能力测验、抽样调查、试验结果等

（3)考评标志分类

评语短句式设问提示式方向指示式

（4)考评标度分类

数量式等级式量词式

2.权重设计(加权、赋分、计分)

1)加权:用于区别不同项目的重要性与价值导向

——绩考的倾向性

2)赋分:常由于某些背景项目,如学历、专业等

——记入额外因素

3)计分:常见于纪律项目检查,如迟到、缺席等

——记入偶发因素

3.有效绩效考评系统的标准

(1)设计指标体系标准的效度

(2)设计指标体系标准的信度

(3)无偏差

(4)有效工作绩效考评系统的标准

4．影响考评的因素:

(1)考评者的判断

(2)与被评者的关系

(3)考绩标准与方法

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(4)组织条件

(5)考绩中常见的心理弊端

四、绩效考评的方法

1.书面评估法——适用于经营部门

2.排列评估法

3.评语法

4.目标管理法——适用于阶段性工作,如项目管理、研发、经

营活动

5.标准评分法——适用于管理者

6．KPI考核与360度平衡计分法

(1)KPI考核

KPI即关键绩效指标(KPI Key Performance Indicator )体系,是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据

①如何构建KPI体系

首先,明确公司的愿景目标,

其次,要达成公司的愿景,哪些结果领域是最为关键的?要从中归纳出公司的关键结果领域(KRA KEY Result Area)。

第三,明确KRA后,就如何衡量这些关键的结果领域,从而得到公司的KPI,然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

②如何应用KPI体系

简单的公式:目标=指标+时间 +程度

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(2)360度平衡计分法

创造人:哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫.P.诺顿。

平衡计分法从四个重要方面来观察企业:

1)顾客如何看我们

(满意度)——顾客角度

2)我们必须擅长什么

(流程)——内部角度3)如何持续创造价值

(成长性)——创新于学习角度4)如何满足股东

(财务)——财务角度(3)从绩效评测看,平衡计分法的优点:

五、工作绩效考评的应用

(1)一种员工开发的工具

保持与提高员工绩效

改进员工绩效

确定员工的职业发展和培训需要

完善组织决策

推动组织发展实现组织目标提供科学依据

(2)一种管理的工具

将员工绩效与奖酬挂钩

评估人力资源管理的政策

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六、薪酬管理在人力资源管理的地位

七、薪酬策略

1.

薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)

薪酬水平与竞争者相比较,所具有的竞争优势;领先、相当、或

跟随的策略,或更复杂的混合关系(Milkovich & Newman, 1987)

2、 薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)

薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick, 1984)

3、 薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)

要素的种类组合与比例,底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler, 1981; Heneman, 1985)

4、 薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)

a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr, 1985) b)

增加的频率、每一次增加的数量(Salter, 1973)

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