外聘高管继任冲突及其解决模式探究_王磊

【管理学与企业发展】

社会科学家

SOCIAL SCIENTIST 2013年8月（第8期，总第195期）

Aug.,2013

（No.8,General No.196）

外聘高管继任冲突及其解决模式探究

王磊1，浦

佳2

（1.辽宁大学商学院，辽宁沈阳110036；2.辽宁工业大学管理学院，辽宁锦州121000）

摘要：动态复杂的市场竞争环境造成企业管理层内部深层次的洗牌，企业对高管个人及其团队提出了更高的要求。为应对激励的行业竞争，企业需要引入经验丰富和能力卓越的外部管理人员，接替原有决策者的职位。而外部继任管理者进入企业的同时也破坏掉原有管理团队成员在长期工作中形成的特殊利益分布，与原高管团队成员间产生不对称冲突。文章以研究外聘高管继任事实作为切入点，对外聘高管继任期间的态势进行分析，力求探索高管如何在力量相对薄弱的条件下顺利完成组织社会化过程，提出有效的缓解高层管理团队冲突的模式。

关键词：外聘高管；团队冲突；解决模式中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1002－3240（2013）08－0075－04

收稿日期：2013-04-08

作者简介：王磊（1983-），女，辽宁抚顺人，辽宁大学商学院博士研究生，企业管理专业，研究方向：组织行为学;浦佳（1984-）女，辽宁抚顺人，辽宁大学商学院博士，辽宁工业大学管理学院讲师，研究方向：企业战略管理。

一、引言

复杂的动态市场经济环境下，企业间的竞争越来越激烈，对高层管理团队的要求也不断提高。当原有管理者的管理技能和手段无法适应企业发展要求时，企业便需要从外部引入能力卓越的高层次人才来扭转当前不利局面。我国职业经理人制度并不健全，而国内行业的经营环境趋于恶化，使得企业的管理层日益动荡，董事长、总裁、总经理等企业的重要核心管理力量纷纷到离职大潮中。上海财汇信息技术有限公司的统计数据显示，2012年1月至8月有1145家上市公司发布高管变动公告，同比2011年880家上市公司的高管变动上涨了30.11%，而在1995年至2003年的时间里，上市公司共发生1600起高管变更。

国内外学者经过大量研究将企业新任高管的来源大致分为内部提升和外部聘用两种。其中，外部继任高管拥有更丰富的管理经验和更科学的管理念，能够客观且迅速的发现管理中存在的问题，因此被众多企业所追捧。但是外部继任高管在与原有管理团队融合的过程中，势必引起原有利益分配和权利配比势的重组，必然受到来自原团队内部成员的抵触。在与原

管理团队成员博弈的过程中，由于对企业的业务范畴、

经营环境等信息掌握不全面，往往需要用半年甚至更久的实际来了解和掌握企业发展的动向。因此与原有的管理团队成员相比，其力量要微弱的多，产生的冲突呈现不对称特点。

不对称冲突的概念是相对于管理学中对称冲突的概念得出的，冲突双方实力相差悬殊，却是弱者战胜强者的博弈。本文研究以外聘高管继任事实作为切入点，对外聘高管继任期间的态势进行分析，研究继任过程中产生的不对称冲突及对企业绩效的影响。力求探索高管如何在力量相对薄弱的条件下顺利完成组织社会化过程，探索适当的冲突解决模式缓解团队冲突，具有很重要的现实意义。

二、相关文献回顾

Parrino （1997）研究美国二十年间六百多家上市公司高管更替，将继任者来源分为公司内部继任、行业内其它公司继任、

行业外继任。[1]Romanelli 和Tushman （1994）研究了CEO 继任与组织变革的关系，发现CEO 继任导致企业产生创新性变革。[2]

Wiersema（1995）从公司重组角度研究高管更替，认为高层管理者的非常规更替行为将导致更多的资产重组。[3]Zhang和Rajagopalan（2004）从“学习理论”的角度出发，对高层管理者继任后的企业业绩进行研究，发现当继任前企业绩效较低时，继任对企业绩效具有积极影响。[4]

刘学（2003）认为作为“空降兵”的外聘管理者与原团队成员之间的内部冲突分为由薪资和权利配比产生的关系冲突，和由文化价值观不同产生的任务冲突。[5]张平（2006）通过对高层管理团队的界定，认为认知异质性是团队成员间产生情感冲突的主要来源。[6]曹仰锋，于鸣（2012）在大量案例分析的基础上，以时间为序将外部继任高管内部化的过程划分为学习期，调试期、变革期和融入期，丰富了领导者生命周期理论[7]。

当前学者们在高管继任问题上取得的主要成果大多侧重于引起高管继任事件发生的前因变量，以及新任高管在企业绩效方面取得结果变量。而对于高管的不同继任来源，尤其是外聘高管的组织社会化进程涉及的较少。新任高管在不同态势下做出的战略决策无疑对于企业发展产生巨大影响，本文正是从这一角度出发，力求探寻高管继任后面对的不同企业态势和应对策略。

三、外聘高管继任期间态势分析

企业高管继任模式的选择是随环境等综合因素的复杂作用的结果，当企业绩效出现危机，企业倾向于从外部寻求适合的继任者。外聘高层管理者的出现促使得管理团队权、责、利结构重新组合，资源不对等、再分配的差异和成员地位的重新定位引起外聘高管与原高管团队成员产生冲突。[6]接管壁垒和治理结构是一种状态依存的关系。[8]外聘高管大多肩负提高企业绩效和促进企业战略变革的使命，延续前任管理者的风格容易被董事会解职；而管理模式的改变极易引起高管成员们的意见，形成团队冲突。

团队冲突的产生受到企业资源分配、成员需求、个人工作价值观和信念等因素影视，外聘高管作为企业战略制定者与执行层的核心团队成员之间产生的冲突，对于团队的决策产生反馈作用，影响决策质量，对于整个企业发展的态势产生不可预计的影响。原有团队成员对自身定位不合理，过度高估自身影响力，或将其他高管成员特别是外聘高管划分到不同的集体中，会导致矛盾的升级并最终导致爆发冲突的程度加大。外聘高管自身与原有成员的力量对比是不对称的，作为实力偏弱的外聘高管，可以通过对自身的资源进行评价，采取有效的方式减少与原团队成员之间的矛盾，尽快融入团队，成为团队的内部人。

（一）对外聘高管具备的优势特征分析

第一，从外聘高管自身优势角度进行分析。外聘高管采用先进的管理手段和经营理念，能够准确、快速地找出企业经营发展的弊端，进而对企业的经营目标重新进行合理的调整定位。企业通常将经营不善的原因归结于高层管理者的管理思维和管理方式，在企业经营发生问题时倾向于更换高层管理者来缓和矛盾，为企业发展注入新的力量，以求在短期内实现企业的战略转型扭转当前不利局势的目的。外聘高管在把握市场竞争动态，采用先进的管理方式，以及对企业生产流程进行创新等方面具有显著优势，能够通过革新等手段重新塑造企业形象，建立更适应经济发展态势的企业内部制度。

第二，从外聘高管人际关系角度进行分析。外聘高管与原内部管理团队成员之间没有复杂的人际关系网络，为其进行管理结构制度改革奠定了有利条件。中国式高管在日常管理中往往顾虑利益相关者或者团队成员的权益，即使发现企业内部的弊端所持，在制定决策时也不会毫无顾忌完全从公司利益出发。而外聘高管则能够轻易地对企业内部的权责利进行重新分配，打造企业的核心竞争优势，更加公正客观的地排除企业发展中存在的阻碍。

（二）对外聘高管存在的劣势特征分析

第一，从外聘高管对新环境适应角度进行分析。外聘高管原来的工作环境与继任后新的工作环境往往存在较大差异，对新企业所处的战略态势、企业具备的核心竞争优势、未来发展的动向和员工权责安排以及工作能力分析等方面均有所欠缺。因此外聘高管最显著的弱势就在于对新企业经营环境和内部员工能力的了解上，而这种信息的差距往往需要半年甚至更久的时间才能够弥补，无形中增加了外部继聘高管与企业整合的成本。

第二，从外聘高管与原高管团队成员人际关系角度进行分析。一方面，外聘高管“空降”的行为夺取了原高管团队一部分优秀成员的晋升机会；另一方面外部人员的加入，使得企业内部的资源和利益面临重新安排甚至大规模洗牌，影响了大部分成员的权责利配比，引起原高管团队的敌意和排斥。原团队成员在企业内部信息把握方面占据显著优势，能够轻易造成外聘高管在信息获取渠道上面的壁垒。新的高管缺乏有