商业体量测算方法

商业体量测算方法
商业体量测算方法

商业体量测算方法

从全国范围来看,随着商业地产市场的逐步成熟,商业地产的开发都将会面临确定一个合适规模的开发体量问题。而对于众多的前期策划人员来讲,确定合理范围的商业开发体量与配比也往往是一个让人头痛的问题,凭经验与感知认识已难以应对逐步规范的商业开发。从目前来看,确定商业开发体量并没有一个象住宅产品定位一样比较成熟的研究模型。但就一般来说,目前商业体量的测算一般都是先以市场调查为基础,建立相关分析模型,测算出该项目地址可能发生的客户流量,依据对所在地区人均零售消费额的判断,可以测算出该项目可能的零售额,再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额,即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。

目前,比较常用的方法是雷利法则与赫夫概率模型结合进行体量的测算方法。以下就对这种方法进行初步的介绍。

一、雷利法则与赫夫概率模型

1、利用雷利零售引力定律公式测算出商圈范围

雷利指出,两个城市区域对其分歧点内(顾客在此点可能前往任何一个区域购买,这个点位于对顾客具有同等吸引力的位置上)的零售易吸引力,与城市区域的规模成正比,而与两个城市到分歧点距离的平方成反比。于是导出下列公式:

Ta/Tb=Pa/Pb×(Db/Da)2 (1)

其中Ta: A市对分歧点的零售吸引力

Tb: B市对分歧点的零售吸引力

Da:分歧点与A市的距离

Db:分歧点与B市的距离

Pa:城市A的人囗数

Pb:城市B的人囗数

康维斯(P.D.Converse,1943)认为雷利定律中两个都市人口差距太过显著,有时可能达到15倍,20倍或更大的倍数,因而提出修正。康维斯在雷利所谓连接都市A与都市B的直线上,分别求出都市A与B的势力范围,也就是找出都市A与都市B间商圈分歧点(即Ta/Tb=1.0的点),则此点位置可由下列公式表示:

D'b=Dab/(1+ ) (2)

其中D'b:城市B至A,B都市间分歧点之距离

Dab:A,B两城市地间的距离

Pa:城市A的人囗数

Pb:城市B的人囗数

(2)式可用于确定城市腹地的边界,并估计这些城市的潜在市场规模。如果各零售点在空间上相隔很近而有一些重叠的话,那么也可将该式用于确定两个零售点之商圈界线。

雷利零售引力定律的假设前提:

(1)两城市主要道路交通易达性一样。

(2)两城市之零售店经营绩效无多大差异。

(3)两城市人口分布相似。

如此才能求得完整商圈而不变形。

雷利零售引力定律的局限:

(1)只考虑距离,未考虑其他交通状况(如不同交通工具、交通障碍等),若以顾客前往商店所花费的交通时间来衡量会更适合。

(2)顾客的“认知距离”会受购物经验的影响,如品牌、服务态度、设施等,通常会使顾客愿意走更远的路。

(3)因消费水准的不同,人口数有时并不具代表性,改以销售额来判

断更能反映其吸引力。

雷利零售引力定律的使用时机

商圈分析须配合常识综合研判,有时须结合多项技术合用,研判才较准确。利用雷利定律研判商圈虽较粗略,但在资料不足时仍可适用。

2、利用赫夫(Huff,1966)的机率模型理论测算出光顾机率

零售引力定律经由雷利发展,康维斯修正,但在现实世界中还是有许多限制。1966年赫夫将过去以都市为单位的零售商圈理论,则改以商业街、市场、百货公司、超市等零售业为单位发展出新的模型理论。赫夫利用雷利及康维斯计算商圈所使用过的“人口”,“距离”的系数,

并将商业集中区的“零售面积规模”,经由这三项重要指标的组合,将各商圈之吸引力强弱或购物比率,发展成为机率模型理论。其公式为:可以根据以上讨论的市场穿透性随距离衰减的原则,借用重力或空间相互作用模型。在这方面,赫夫(Huff,1964)所建立的模型为:

式中:Pij为i光顾j的机率,Aj为j的吸引力(以商店面积表示),Dij为i和j的距离,i为可带来顾客的区域,j为商店,β为经验常数。将每个可带来顾客区域i光顾j的机率乘以该区域的人口的积相加,便是顾客总量。

赫夫定律使用要点:

(1)推估各邻近区域来店顾客人数,计算整体营业潜力。

(2)改变产品组合则Aj也会改变,故可先决定产品业态与组合。

(3)画出商圈大小。

(4)画出商圈的三个层次。

(5)假设某商圈四周有四家竞争零售店。则可计算出各家商店吸引顾客的机率进而可推估出商店营业额。

3、根据商圈人流、人均零售额、商业营业水平测算出商业体量

商业设施的体量主要受两方面因素影响:人流量及人均消费额。测算商业设施最大容量,主要根据市场调查测算出该项目地址可能发生的客户流量,依据对项目所在地区人均零售消费额的调查,测算出该项目可能的最高零售收入总额,再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额,即可以得出该项目地可发展商业项目的规模。

需要指出的是,测算出的该商业体量是项目片区内的最大可开发商业体量,因此,当我们要得到某一具体项目的最大可开发体量时,还需要减去区内已经开发或准备开发的商业体量。

二、其它方法

目前,雷利—赫夫研究模型是商业体量测量体系中最为成熟的研究方法。但这一模型的运用需要收集大量的基础数据和进行较大规模的市场调查,对调查执行和数据处理都有较高要求,一般只为专业的市场研究人员所使用。当然,在一般条件下,根据尺度的经验,也有一些相对比较简单可行的方法可供借鉴。

1、区域人均商业面积测算法:先通过普查获得项目所在片区上一级商业圈层内限额以内在营商业物业总营业面积,然后除以该圈层内常住人口数,得出区域内人均商业面积。然后再根据项目所在片区人口测算出项目最大可开发体量。

2、卖场面积占有率法:根据商业调查的特定方法(如超市的提袋率调查),获取相关目标商业体的月度商业营业收入,然后计算出其每平米商业的市场营业额,根据各地区范围内各行业一般性营业额水平,在保证在营商业和即将进驻商业都保持合理利润的前提下(平均利润率),判断片区内是否能新增目标商业体量和新增规模。

商业项目物业费收费标准测算

峨眉项目一期费用测算 (A1) 方案构建目的: 1、根据一期按时间节点前后开业情况,制定前期物业介入方案。 2、一期物业前介方案+物业费用测算。 方案适用范围: 该方案适用于“XXXX广场”项目整体辖区内的物业管理方案、物业费收取标准制定、装修管理、增值物业需求、水电费代缴、设施设备维护、安全秩序管理、环境绿化维护、执行物业管理制度等的内容。 方案主要组成: 1、市调当地水晶广场物业条件。 2、测算一期按计划开业的人员架构及进人计划。 第一章当地已开项目 水晶广场大致面积情况:

商铺名称面积(平方米)备注 好家乡超市23000 馆内自备物业 盛大百货20000 项目物业公司管理 水晶酒店14000 馆内自备物业 苏宁电器3800 馆内自备物业中影雅图影城3500 馆内自备物业 MUSE酒吧1350 馆内自备物业 宝乐迪KTV 2600 馆内自备物业 健身俱乐部3000 馆内自备物业其余商铺及车库38750 项目物业公司管理合计面积110000 ㎡ 物业人员配置及工资情况: 岗位名称数量工资班次情况备注物业经理 1 7000 9:00~18:00/双休 物业客服 3 2200 9:00~18:00/周轮休一天 工程主管 1 4500 9:00~18:00/双休/部门值班轮休工程领班 3 3500 9:00~18:00/周轮休两天 工程专员15 2500 维修:9:00~18:00/周轮休两天 运行:12H/上一休一 2500~3000 秩序主管 1 3600 9:00~18:00/双休/部门值班轮休 秩序领班 4 3200 12H/月休4天 内场秩序专员20 2400 12H/月休4天 外场秩序专员35 2600 12H/月休4~6天外包/包两餐

住宅小区物业管理费标准测算方案

住宅小区物业管理费标准测算方案 一、物业管理费收入测算 为了便于测算,结合商业物业及车位的的物业管理服务收入,以及日后平均年收费率估算,假设××小区物业服务费标准为PM,则 营业收入=住宅物业服务费收入+车辆停放服务费收入+(商业物业服务费收入)=住宅建筑面积×PM×12月×96%+车位数×25元/车位.月×12月×95%+(商业建筑面积×2.3元/㎡.月×12月×70%) =20164.09㎡×PM×12月×96%+96个×25元×12月×95%+1619.7㎡×2.3元×12月×70% =232290.32PM+27360.00+31292.60 =232290.32PM+58652.60 说明:◆%比是指年度收费率;◆商业物业管理费标准已设定2.3元/㎡.月。 二、物业管理成本支出测算

附表1: 工资估算(¥元)

附表2: 行政办公费估算(¥元)

附表3: 设备设施维护费估算(¥元)

备注:以上费用不包括设备设施及房屋的大修费用及能耗费用。 附表4: 环境管理费估算(¥元)

附表5: 公共水电费估算(¥元) 三、物业管理服务费标准的测算 下述仅测算住宅物业管理服务费的标准。 若×××小区物业管理实现收支平衡,则:营业收入—成本支出=0 即:营业收入—(313440.00+营业收入×17.5%)=0 推算出: 营业收入=379927.27元 根据物业管理费收入测算结果,按营业收入的测算公式,则应为: 营业收入=住宅物业服务费收入+车辆停放服务费收入+(商业物业服务费收入)379927.27元=232290.32PM++27360.00+31292.60

酒店经营收入测算

酒店经营收入数据估算 A 酒店总投资 8 亿元(其中土地成本 4 亿元),资金来源为资本金 4 亿元,银行贷款 4 亿元。酒店建筑面积 6.2 万 M 2 ,共有客房 400 间,配套会议、餐饮、娱乐和商业等经营项目,其中餐饮、娱乐和商业出租经营,拟正式营业。 一、收入数据模型的应用 ?酒店经营收入数据模型估算 ?酒店正常经营收入的估算方法:可以用酒店有效投资(不含土地成本) *38% 来估算,或用酒店每平方米建筑面积产生大约 2000 元的经营收入来估算,这个估算值可以用来修正评价收入预测数。按此估算, A 酒店的营业收入应在 15200 万元(扣除土地成本后的有效投资 4 亿元*38% )至 12400 万元 ( 建筑面积 6.2 万 M 2 *2000 元 ) 。 ?酒店平均房价的估算方法:一般用当地房地产的平均房价进行推算,五星级酒店平均房价相当于当地房地产最高平均房价的 10% ,四星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以80% ,三星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以 60% 。按此估算, A 酒店的平均房价应在 1000-1200 元之间。 ?按当地经营情况测算经营收入 ?经营收入 = 客房收入 + 餐饮收入 + 其他收入 ?本案例选用的几个经营数据:按当地经营情况估算淡季客房出租率 60 %,旺季客房出租率80 %,淡季平均房价 600 元 / 天,旺季平均房价 800 元 / 天,淡旺季餐饮上座率经验数值( 本案例餐饮为出租经营 , 为简化计算 , 不估算餐饮经营收入 ) 。 ?按当地经营情况测算收入为 10320 万元,详见下表:

(完整版)建设项目经济评价方法与参数(第三版)

建设项目经济评价方法与参数(第三版) 建设项目经济评价方法与参数(第三版)(以下简称方法与参数三)主要由建设项目经济评价方法和建设项目经济评价参数两部分组成。其中建设项目经济评价参数主要由指标的计算方法和各指标的标准参考值组成。建设项目经济评价方法包括总则、财务效益与费用估算、资金来源与融资方案、财务分析、经济费用效益分析、费用效果分析、不确定性分析与风险分析、区域经济与宏观经济影响分析、方案经济必选、改扩建项目与并购项目经济评价特点、部分行业项目经济评价的特点。综合起来看,根据方法与参数三中的有关规定,需要对于“工程造价计价与控制”教材的内容做以下调整: 一、流动资金的估算 流动资金估算方法可采用扩大指标估算法或分项详细估算法。分项详细估算法的具体计算公式为: 1. 周转次数的计算: 各类流动资产和流动负债的最低周转天数参照同类企业的平均周转天数并结合项目特点确定,或按部门(行业)规定,在确定最低周转天数时应考虑储存天数、在途天数,并考虑适当的保险系数。 2. 流动资产的估算。

(1)存货的估算。存货是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售,或者仍然处在生产过程,或者在生产或提供劳务过程中将消耗的材料或物料等,包括各类材料、商品、在产品、半成品和产成品等。为简化计算,项目评价中仅考虑外购原材料、燃料、其他材料、在产品和产成品,并分项进行计算。计算公式为: (2)应收账款估算。应收账款是指企业对外销售商品、提供劳务尚未收回的资金,计算公式为: (3)预付账款估算。预付账款是指企业为购买各类材料、半成品或服务所预先支付的款项,计算公式为: (4)现金需要量估算。项目流动资金中的现金是指为维持正常生产运营必须预留的货币资金,计算公式为:

某商业广场物业运营成本测算

某商业广场物业运营成本测算 根据商业广场经营业态不同的具体情况,在进行物业运营成本测算中将整个项目分成三种业态分别测算,一为百货超市;二为统一经营商场;三为功能配套门市。 一、超市: 18#楼规划用来作为超市项目,经营面积约为3 000 m2,主要以租赁形式引进专业连锁店,以合作业户自己经营管理为主,运营成本业户自行承担,同时由于该类经营在设施配套上有特殊需要,设施投入方式等需要在今后合作洽谈时具体约定,所以在此不与考虑(在18#楼招商方案中已论述)。在物业管理费的收取方式和金额上,需根据顺开公司下属物业公司的收费标准,同时结合租金水平同时考虑。 二、统一经营商场: 16#、16#A、17# 楼,建筑面积约17 000 m2,实际经营面积约为12 400m 2。 16#A楼的一层和二楼的一部分与17#东侧的一部分作为功能配套,以门市形式出租,独立经营,其余部分作为统一经营商场(见功能布局图)。统一经营商场建筑面积约为15 270 m2,经营面积为11 140 m2,柜位面积为 7 270 m2。 (一)电费: 1、照明用电:商场的照明主要是基本照明和二次照明。二次照明需供应商按实际用电量缴纳,不作考虑。基本照明部分,根据经验,负荷按20W/m2(经营面积)设计可满足要求,通过合理管理,平均负荷可降低至18W/m2,营业时间按每天12小时,则商场照明年耗电量为: 18W/m2×12h×30×12

×11140 m2÷1000=866 244 KWh (公式:参照行业标准18 W/m2×12h营业时间×30天×12个月×商场建筑面积)÷1000 W 2、空调用电:根据华北地区的气候特点和商场的经营要求,商场的空调制冷集中在5月— 9月五个月时间,供热集中在11月至3月五个月时间,其它两个月通风即可。供暖时也需考虑通风负荷。 华北地区空调的设计耗电负荷应为50W/m2左右,如果管理严格,则制冷阶段平均负荷只是设计负荷的70%,为35W/m2。则制冷阶段的每平方米耗电量为: 35W/m2×12h×30×5=63 000 W/m2=63 KWh/m2 通风负荷按3W/m2计算,则通风每平方米耗电量为: 3W/m2×12h×30×7=7 560 W/m2=7.56 KWh/m2 则商场空调平均每平方米年耗电量为: 63+7.56=70.56 KWh 则商场空调年耗电量为: 70.56×11140=786 038 KWh 3、电梯用电:百货商场共设8部扶梯和1部货梯,每部电梯的功率为7.5KW,平均运行负荷按50%计算,则年用电量为: 7.5KW×0.5×9×12h×30×12=145 800 KWh 则商场年总耗电量为: 866 244+786 038+145 800=1 798 082 KWh 北京地区的商业用电电费为0.8元/KWh,则商场年电费为: 0.8元/KWh×1 798 082 KWh =1 438 466元 (二)水费: 商场的用水主要包括生活用水和空调冷却用水,生活用水每天50吨,空调用水每天120吨,则商场平均月用水量约为:

商业运营项目收益测算模板说明及示例-房地产-

商业运营项目收益测算模板说明(红色字体为变化部分,请注意) 结论数据项 当期现金净流量收入小计(B13)-支出小计(B19)+商业资产回收值(B12)(建设第1年至运营第20年) 当期净现值当期现金净流量(B22)按计租年份折现(建设第1年至运营第20年) 当期净收益收入小计(B13)-支出小计(B19)+初始投入(E4)(运营第1-20年) 考核指标项 留存物业价值运营第1年至第20年当期净收益(B24)的净现值 留存物业投入初始投入总和 留存物业净收益留存物业价值(B27)-留存物业投入(B28) 留存物业收益率留存物业净收益(B29)/留存物业价值(B27) 内部收益率(IRR)根据建设期第1年至运营第20年当期现金净流量(B22)进行计算 动态投资回收期累计净现值为正的运营年份 静态投资回收期累计现金净流量为正的运营年份

计租年份 1 234567891011121314151617181920 面积(平方米) 2 16,000 2 16,000 216,000216,0 00 216,0 00 216,00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 216,0 00 2 16,00 216,0 00 216,00 216,0 00 2 16,00 216,0 00 运营年度日租金 单价 3 4667789101111111111111111111111 运营年度月租金 单价 8 4.5 126.8169.0185.9204.5224.9247.4272.2299.4329.3329.3329.3329.3329.3 3 29.3329.3329.3329.3 3 29.3329.3 自然年度租金单 价 8 4.5 95.1137.3173.2190.5209.6230.6253.6279.0306.9329.3329.3329.3329.3 3 29.3329.3329.3329.3 3 29.3329.3 年租金收入 5 ,475.6 24,640. 235,59 1.4 44,89 9.9 49,389 .9 54,32 8.9 59,76 1.8 65,73 8.0 72,31 1.8 79,54 2.9 85,36 3.2 85,36 3.2 85,36 3.2 85,36 3.2 8 5,363 .2 85,36 3.2 85,363 .2 85,36 3.2 8 5,363 .2 64,02 2.4 停车广告等其他年 收入 - 2,065.23,239. 1 4,021 .7 4,413.04,633 .6 4,865 .3 5,108 .6 5,364 .0 5,632 .2 5,632. 2 5,632 .2 5,632. 2 5,632 .2 5,632 .2 5,632 .2 5,632. 2 5,632. 2 5,632 .2 5,632. 2 自然年度其他年收 入 - 516.32,358. 7 3,434 .7 4,119.54,468 .1 4,691 .5 4,926 .1 5,172 .4 5,431 .0 5,632. 2 5,632 .2 5,632. 2 5,632 .2 5,632 .2 5,632 .2 5,632. 2 5,632. 2 5,632 .2 4,224. 1 收入小计 5 ,475.6 25,156. 537,950 .1 48,33 4.6 53,509. 4 58,79 7.0 64,45 3.3 70,66 4.1 77,48 4.2 84,97 4.0 90,995 .3 90,99 5.3 90,995 .3 90,99 5.3 9 0,995. 3 90,99 5.3 90,995 .3 90,995 .3 9 0,995. 3 68,246 .5 营运成本率35%30%30%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25%25% 营运成本及房产税 营业税 1 ,916 8,49011,38513,89 6 13,37714,69 9 16,11 3 17,66 6 19,37 1 21,24 3 22,74922,74 9 22,74922,74 9 2 2,74922,74 9 22,74922,749 2 2,74917,062 折旧 1 9,960 19,96019,96019,96 019,96019,96 19,96 19,96 19,96 19,96 19,96019,96 19,96019,96 1 9,96019,96 19,96019,960 1 9,96019,960

物业标书之费用测算方案

物业服务费用测算方案 4.1 物业服务费收支比较说明 序号 项 目 数 值 说 明 01 收 入 4982820 测算标准: 本测算按照第二部分 4.3面积标准计算。 测算方法: 依据贵司提供的基础资料和我司管理经验,按收入和支出基本相等的方式进行测 算。 02 支 出 4982094.05 03 收支盈余 725.95 4.2 物业管理费测算 收费项目 单价 (元/㎡·月) 住宅物业服务费 2.5 底商物业服务费 3.8 4.3 项目说明 A. 根据招标文件,【中冶·蓝城】项目占地面积61100平方米,总建筑面积约168124平方米,其中住宅总建筑面积164574平方米,商业面积1000平方米。 B. 绿化面积:按18330平方米计算,绿化率30%。 4.4 测算说明 A .保洁费:按2000元/人.月测算,含人工成本、物料消耗、垃圾清运费、消杀

费等; B.员工相关费用依据国家规定按工资一定比例计提: 即:教育经费为1.5%、工会经费为2%、社会保险费为32.8%(工伤、医疗、养老、失业、生育)、住房公积金为12%。 C.每年的税费标准按管理处营业收入的5.5%计算。 D.合理利润按照综合管理服务费收入的7%计提。 4.5 物业费测算 4.5.1 测算设定 根据招标文件,我们预计在收缴率达到100%时可达到收支平衡。 4.5.2 收入测算 住宅物业服务费 2.5(物业管理费)×164574㎡×100%(收缴率)×12月=4937220元/年 底商物业服务费 3.8(物业管理费)×1000㎡×100%(收缴率)×12月=45600元/年 合计:4982820元/年

商业地产运营全价值链模式

商业地产运营全价值链模式 课程精髓与收益: 新商业地产浪潮背景下新政频出,崭新风险正在行程,如何像李嘉诚等商业巨头一样化险为夷、全身隐退开发商如何寻找多点盈利,迅速提升可持续性盈利能力。本课程将从商业地产开发运营管理、购物中心商业运营管理两个层面并结合相关成功案例、操盘经验为广大学员诠释新观点、开拓新思维、尽量规避各类行业风险,深度挖掘商业地产全价值链模式,完成从开发理念提升至社会地位及收益提升的重大转变: 掌握商业地产开发企业运营的模式 掌握地产领袖对开发项目管理把控能力的方法 熟悉商业地产全价值链模式的深耕模式 熟悉购物中心商业运营模式 了解香港商业地产运营模式 思路整理 课程大纲 第一讲:意识形态的升华方略 1)认清商业地产与住宅开发的不同 2)商业地产理性开发行为的黄金法 3)商业地产短、中期项目开发收益的方法 第二讲:商业地产开发成功模式借鉴 1)商业地产领袖的开发行为解析 战略定位、战术举措 1.商业地产开发企业的 a.运营管控 b.资金管控 c.人力资源管控 d.资源管控 e.流程管控 第三讲:二、三线房地产商资源整合路径 1)地产全价值链模式的深耕模式 2)站在不动产管理的角度提升盈利能力 3)不同开发阶段利润贡献点 第四讲:全价值链品牌价值体现手段 1)多赢局面创造流程 2)以运营的理念吸引终端客户 3)后开发时代品牌文化的规划、建设及维护宝典

第五讲:购物中心的商业运营 1)城市综合体的概念 2)城市综合体商业的价值体现 3)商业价值的体现 4)地产开发价值的体现 5)如何造就金融价值 6)运营管理对项目成功要素解析 业态规划的评估模式业态调整的评估模式 业态价值的评估模式 第六讲:运营管理项目 1)核心管理内容的诠释 运营收支平衡的测算决定运营的结果 2)业态管理 如何控制零售、休闲、娱乐的比例 3)营销管理 如何制定不同的推广计划、评估的方法、促销的模式4)物业管理 管理模式管理内容管理要点 5)服务管理 6)五星级服务模式、服务内容提升销售额

商业项目物业费收费标准测算

峨眉项目一期费用测算 (A1) ?方案构建目的: 1、根据一期按时间节点前后开业情况,制定前期物业介入方案。 2、一期物业前介方案+物业费用测算。 ?方案适用范围: 该方案适用于“XXXX广场”项目整体辖区内的物业管理方案、物业费收取标准制定、装修管理、增值物业需求、水电费代缴、设施设备维护、安全秩序管理、环境绿化维护、执行物业管理制度等的内容。 ?方案主要组成: 1、市调当地水晶广场物业条件。 2、测算一期按计划开业的人员架构及进人计划。 第一章当地已开项目 ?水晶广场大致面积情况:

?物业人员配置及工资情况: ?人均建面:110000平方米/129人=853平方米/人.?专业人员人均管理面积(110000平方米/人数):

第二章 XXXX物业情况 ?一期管理面积:XXXX㎡,物业人员配置: ?配置说明: 1、物业主管/工程领班(8H工作制):相互担任部门管理,相互值班轮休,月休八天; 2、工程专员(3人/维修/8H工作制):早晚班各一人值班、无夜班配置、剩余一人轮休顶班,月休八天; 3、秩序领班(2人/12H工作制):每日通班开闭店管理、无夜班配置、每日保证一人,月休四天;

4、秩序专员(6人/12H工作制):每日白天三人、夜间二人、剩余一人轮休顶班,月休四天; 5、保洁专员(5人/8H工作制):每日早班二人、中班二人、剩余一 人轮休顶班,月休四天。?第三章物业成本 一、月人力成本(61890元/月): 772680/12=64390元/月 二、行政办公费:

三、设备设施维护费及杂项

第四章数据汇总 月物业成本: 1082020/12个月/4500平方米=20元/月/平方米.

前期介入管理方案及物业费测算方案

前期介入管理方案及物业费测算方案

前期介入管理 前期介入管理方案 2.1.1人员进驻时间计划:如我公司中标,我公司将在物业管理委托合同签订后,根据建业桂花居项目的具体特点,确保服务的有效性,及时对服务细节进行管理和把控,迅速组建物业分公司,由物业分公司具体负责本项目的全面工作,提前介入本项目的物业管理工作。并全面导入ISO9000质量管理体系,严格考核,充分发挥员工的工作潜能和热情,从而达到理想的服务成效。 2.1.2物业组织机构:

2.1.3人员配置计划:安阳建业·桂花居项目占地面积57627平方米,建筑面积58991平方米,其中,住宅面积55336平方米,商业用房2700平方米,公建设施780平方米。现根据实际需要进行人员配置,共需27人,其中物业经理1人、微机管理员兼出纳1人、管理员1人、维修工2人、保洁工5人、公共秩序管理员班长1人、公共秩序管理员15人(门岗2名、监控1名、巡逻2名、三班运转)、厨师1人。 2.1.4主要工作职责 2.1.4.1物业经理职责 2.1.4.1.1在总公司的领导下,全面负责该项目的物业工作。 2.1.4.1.2负责对该项目进行日常管理和控制,其结果对总公司负责。 2.1.4.1.3负责该项目所有事物的对外联络、协调工作。 2.1.4.2管理员职责 2.1.4.2.1负责对业主的日常联络、接待、沟通、协调工作。 2.1.4.2.2负责电话的接听、具体工作任务的传达、保洁服务过程的考核和监督。 2.1.4.2.3负责收集分公司文件、资料整理工作。 2.1.4.2.4负责有关费用的收取工作。 2.1.4.3维修人员职责: 2.1.4. 3.1严格按各岗位作业指导书进行操作,并认真填写运

商业广场物业管理成本测算实例

商业广场物业管理成本测算实例按业主总体要求,物管处工效考核年总指标为(100%入驻率):开支100万。 按以上指标,每月平均分解为:开支8.33万。 二、各部门指标分解(按100%入驻率) 1、保洁队 每月人力成本合计:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元 材料与其它开支:1300.00元 合计:7500.00元/每月×12月=9万元/年 2、保安部 每月人力成本合计:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元 其它开支:300.00元 合计:14100.00元/每月×12月=16.92万元/年 3、维修队 每月人力成本合计:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元公共水电费成本每月:9500.00元 空调油耗平均每月:1.67万(年使用6个月×3.333万/月=20万) 物业维保(外协合同以外的)成本合计每月平均:750.00元 合计:平均每月36250.00元/使用空调每月52880.00元/不使

用空调每月19550.00万元。 4、客户服务部 人员工资成本每月:4300.00元 办公费用每月:500.00元(含电话费) 宣传与培训费用:200.00元 其它费用:200.00元 合计:5200.00元 三、外协大型设备固定费用分解 1、梯维保:1.2万元/年,0.1万元/月 2、央空调维保:0.6万元/年,0.05万元/月 3、力系统维保:2万元/年,0.167万元/月 4、花木租摆、绿化养护:3万元/年,0.25万元/月 5、玻璃幕及结构维修:3万元/年,0.25万元/月 6、照明与亮化系统:0.6万元/年,0.05万元/月 以上合计10.4万元/年,0.8667万元/月 7、其它项目 设备年检费用:1.0万元/年,0.1万元/月 大厦修缮与其它不可预见性项目:8.5万元/年,0.708万元/年以上合计9.5万元/年,0.808万元/月

前期介入管理方案及物业费测算方案

前期介入管理 前期介入管理方案 2.1.1人员进驻时间计划:如我公司中标,我公司将在物业管理委托合同签订后,根据建业桂花居项目的具体特点,确保服务的有效性,及时对服务细节进行管理和把控,迅速组建物业分公司,由物业分公司具体负责本项目的全面工作,提前介入本项目的物业管理工作。并全面导入ISO9000质量管理体系,严格考核,充分发挥员工的工作潜能和热情,从而达到理想的服务成效。 2.1.2物业组织机构: 2.1.3人员配置计划:建业·桂花居项目占地面积57627平方米,建筑面积58991平方米,其中,住宅面积55336平方米,商业用房

2700平方米,公建设施780平方米。现根据实际需要进行人员配置,共需27人,其中物业经理1人、微机管理员兼出纳1人、管理员1人、维修工2人、保洁工5人、公共秩序管理员班长1人、公共秩序管理员15人(门岗2名、监控1名、巡逻2名、三班运转)、厨师1人。 2.1.4主要工作职责 2.1.4.1物业经理职责 2.1.4.1.1在总公司的领导下,全面负责该项目的物业工作。 2.1.4.1.2负责对该项目进行日常管理和控制,其结果对总公司负责。 2.1.4.1.3负责该项目所有事物的对外联络、协调工作。 2.1.4.2管理员职责 2.1.4.2.1负责对业主的日常联络、接待、沟通、协调工作。 2.1.4.2.2负责的接听、具体工作任务的传达、保洁服务过程的考核和监督。 2.1.4.2.3负责收集分公司文件、资料整理工作。 2.1.4.2.4负责有关费用的收取工作。 2.1.4.3维修人员职责: 2.1.4. 3.1严格按各岗位作业指导书进行操作,并认真填写运行日志,完善运行技术参数。 2.1.4. 3.2及时调整运行方式,降低空耗,节约费用。 2.1.4. 3.3加强与其他专业的协作配合,确保整体设备的正常运行。

前期介入管理办法及物业费测算办法

欢迎共阅前期介入管理 前期介入管理方案 2.1.1人员进驻时间计划:如我公司中标,我公司将在物业管理委托合同签订后, 2.1.3人员配置计划:安阳建业·桂花居项目占地面积57627平方米,建筑面积58991平方米,其中,住宅面积55336平方米,商业用房2700平方米,公建设施780平方米。现根据实际需要进行人员配置,共需27人,其中物业经理1人、微机

管理员兼出纳1人、管理员1人、维修工2人、保洁工5人、公共秩序管理员班长1人、公共秩序管理员15人(门岗2名、监控1名、巡逻2名、三班运转)、厨师1人。 2.1.4主要工作职责 2.1.4.1物业经理职责 2.1.4.4公共秩序管理员职责 2.1.4.4.1工作期间要具有良好的亲和力。 2.1.4.4.2工作时间内,严格按作业指导书值守现场。 2.1.4.4.3负责该项目的公共秩序维护、交通秩序管理、消防、安防监控。

2.1.5主要工作内容 2.1.5.1对设施、设备的安装和验收的跟踪配合。 2.1.5.2物业交接中,各种物品、资料的准备和制作。 2.1.5.3对所有参与土建工程、装饰工程、设备设施安装工程、绿化工程和相关的市政工程的施工单位、供货商、安装单位、和与之有关联的中介单位的合法经营 2.1.6启动开办费的测算: 2.1.6.1员工工资:因项目计划在2005年12月31日交付,交付后到2006年1月31日,因考虑到各项手续的不齐备,不具备收费条件,建议由招标方一次性支付前期物业启动开办费。项目经理、管理员、维修工、公共秩序管理员班长、厨师要提前50天到岗(距2006年1月31日),公共秩序管理员、保洁工提前40天到岗

社区商业自持盈利的标准动作与必备业态盈利测算

社区商业的发展已势不可挡,大卖场郊区化、边缘化,购物中心社区化,社区商业渐受热捧。本文从社区商业自营模式、必备业态自营思路和盈利测算等方面剖析社区商业自营思路,为不同企业提供借鉴。 3大自营模式及优劣势分析社区商业1、自营思路:团队:成立股份制专业运营管理公司,集团及商业公司委派或招聘人员组建专业团队,同时成立持股会进行运营监督。资金来源:成立持股会。持股比例:商业公司持股51%,投资公司持股29%,运营管理团队及员工持股20%。自营模式管理架构:集团下属股份制运营管理公司负责自营项目,包括:管理部、运营部、采购部、物流部、财务部等。 2、三大自营模式与优劣势分析自建自营模式:自主自营,培训员工,自有品牌,自采设备、商品原料、装修等。先加盟后自营模式:加盟某品牌,支付特许加盟费、管理费、团队托管费、品牌使用费等;经营两年后转为自己品牌。加盟后自创品牌模式:加盟某品牌,支付特许加盟费、管理费、团队托管费等;开业一段时间后自创品牌。 社区商业必备4大业态自营思路剖析 1、社区商业规划及配置标准 2、必备4大业态自建自营思路 注:1)项目及周边1000户时可日盈利。2)毛利率按18%计算,10年累计收益271万,与10年80元/㎡/月的租金收入127万,增加144万收益。3)便利店作为最基本的社区商业业态,可在交房装修期开业,满足居民基本生活需求。4)因交房即开业,入住率低,销售额低。预计第4年开始年度盈利,第6年开始整 体盈利。开业投入资金(万元/年): 每年运营费用支出(万元/年): 注:1)便利店自营预算:开业预计支出70万,每年运营预计支出40万,第一年度合计支出110万。2)需流动资金20万(日常进货周转,其他支出)。 注:1)洗衣店受常住人口影响较大,开业时间可安排在装修期临近结束时开业。2)洗衣店主要受常住居民影响,项目及周边1000户后可盈利(毛利率按50%算); 开业投入资金(万元/年): 每年运营费用支出(万元/年):

物业管理服务费用测算

物业管理服务费用测算 根据华宝实业人员编制计划,及拟推广管家服务的总体管理思路,对华宝实业的物业管理服务费进行测算。内容包括:“ 一、经费测算的原则及说明; 二、经费测算: 1、人工成本; 2、行政办公费; 3、设备\设施维护费; 4、公用水电费; 5、清洁绿化费; 6、保安费; 7、固定资产折旧; 8、开办费摊销; 9、不可预见费;10、管理者酬金;11、税金。详细测算书内容如下: 第一节经费测算的原则及说明 一、测算的依据 (一) 上海市住宅小区与高层楼宇物业管理暂行规定及成都市政府相关物业管理法律、法规; (二) “上海市城市物业管理服务收费暂行规定”; (三) “上海市城市物业管理服务收费分类分级指导标准”。 二、经费测算的原则 (一) 遵循物业管理行业特点的原则 物业管理行业属保本微利的服务性行业。客观、准确、完整地核算物业管理的成本支出,是物业管理企业 正常运转的基础,也是为业主/使用者创造舒适工作环境,达到物业保值增值目的的基本条件。 (二) 服务水平与管理费用相匹配的原则 针对华宝实业高档物业需求,根据服务水平与管理费用“质价相符”的市场特点,准确定位物业管理的水平,准确定位管理费用的标准。 (三) “零预算”原则

物业管理费实行“零预算”原则,“以支定收”,根据物业管理服务的要求和标准,确定物业管理费用的支出; 再根据物业管理费用的支出确定物业管理的收费标准。这样,物业管理费用收入和支出相抵后的结果为 “零”。 (四) 管理者提取酬金原则 物业管理企业的利润来源以物业管理费用支出为基础,并按一定比例提取“管理者酬金”,即:管理者酬金 = 物业管理费用支出×管理酬金比例。 三、测算的有关说明 (一) 物业管理费支出包括物业管理服务人员工资和福利费,公共设备、设施日常运行、维护及保养费,绿 化管理费,保洁卫生费,保安费,办公费用,物业管理单位固定资产折旧费,税费,利润,开办费摊销、 不可预见费。 (二) 有关费用的说明 1、人员工资标准 根据市场化原则,参照上海行业工资水平,根据华宝实业规模及高档次的管理服务需求设定人员工资标准,人员工资标准如下: 序号职务月薪备注 1 4,000 中心经理 2 品质行政主管 2,500 (中心经理助理) 3 1,800 安全主管 4 2,000 工程维修主管

收取物业费方案

收取物业费方案 一、成立收费小组 组长赵燕,副组长白二宇、副组长马鸿波、副组长林浩,副组长王志鸿,组员王凯、姜伟、关镇国、祖成龙、林胜光 人员分配:(白二宇、关镇国)(王凯、祖成龙)(姜伟、林胜光)其余人员全力配合 二、收费区间 见附页 三、4月15日至4月30日到期收缴总户数共94户,财务收费时间周一至周上午8:30点到下午5:00点 四、收取费用计划 1. 从三月份开始物业工作人员对已入住业主进行集中走访问候、有无问题需要帮忙解决。 2. 再以物业的名义在公告栏向全体业主发布致业主的“温馨提示”,客气委婉地提示业主主动按时缴纳管理费等等。 3. 同时,服务中心展开多种手段和多样形式的宣传活动,主题围绕“物业管理服务的涵义和内容”以及“缴纳管理费是业主应尽的义务”等内容进行。 2.1“温馨提示”预定缴纳时间截止后5日内,在小区公告栏以公告方式鸣谢,对缴纳管理费业主表示感谢并公布名单。同时宣传核心转向“缴

纳管理费是业主应尽的义务,不交管理费是侵犯其他业主的合法权益的行为”等主题。以舆论宣传等方式敦促业主限期主动缴纳管理费,此阶段约为7-10天。 4. 催交 督促期结束后,开始实施连续催交行动。选择统一行动时间,以每三天或每四天发一款的频率,事先设计好几款管理费催交通知书分次送达未交管理费的业主。为强化效果、增加压力,管理费催交通知书的颜色应由浅变深,口吻、内容也应逐步趋于强硬。自通知送达后期开始,要求业主签收。 5. 限期缴纳 催款通知书全部发出,业主逾期仍然未交管理费,则服务中心公开向业主发出“告部分业主书”,对未交管理费业主进行谴责并公布名单,限期缴纳,逾期不交将采取必要的措施。为进一步督促,将每栋欠费业主名单及金额在楼层公告栏公告。同时,加强“管理费与业主义务”以及相关法规知识等的宣传。 6. 针对没再本小区住的业主的收缴方案 1.由物业工作人员电话提醒业主缴费,并定期对业主发送EMS催缴通知。 2.业主不方便来物业缴费的,由工作人员告知业主物业公司名头账户进行汇款,经确认后给业主开出机打发票,业主有时间随时可以来取 3.针对不方便来物业的业主,而且业主又不信任网上汇款的业主将

商业业态物业管理收费方案(测算)

商场物业管理服务成本测算 (一)管理成本(按建筑面积XXX㎡/层计) 序号项目测算式依据计算公式月成本 1 地下停车场、一、二、 三层内部敞开式公共 区域及消费者安全防 护管理 设置XX个岗位,共xx人,按月均XX 元 2 地下停车场、一、二、 三层内部敞开式公共 区域保洁服务 设置xx个流动保洁员,共XX人,以保 证物业内清洁随产随清,按月均XX元 3 外围秩序维护岗位() 4 洗手间用水用电按营业时间XX小时计综合测算 5 垃圾清运餐饮、娱乐休闲、日产垃圾清运综合测算 6 商业部分空调运行费 用 据实分摊 7 公共部位用电据实分摊 小计XXX元专项管理成本专项管理成本÷首层建筑面积XX元/㎡.月物业管理成本专项管理成本+公共场管理成本XX元/㎡.月 1、公共场所管理成本(商业总建筑面积:xxx㎡) 序号项目测算式依据计算公式月支出 1 主任助理(商业部分专项事务协调) 按月均XXX元 2 事务助理(商业专项管理服务) 按月均XXX元 3 负一层至三层共用设施设备管理人员(供电、机 电、、空调、电梯) 按月均XXX元 4 广场、停车场、负一层至三层公用部位安全维护 (此费用由商业业态与办公业态各承担一半) 按月均XXX元 5 广场、负一至三层公共部位绿公养护管理按月均XXX元 6 广场、停车场、负一至三层公共部位清洁管理按月均XXX元 7 智能监控系统,商业业态公共所如广场、停车场、 公共通道的、电梯[扶梯]监控、消防系统管理 按月均XXX元 8 社会保险费 9 福利费按工资总额的5% 小计 10 停车场、负二层至三层所有电梯维 护保养(不含电梯运行电费) 设计扶梯xx部、垂直客梯xx部,共 xx部,按XX元/台.月 11 电梯年检费年检费客梯XX元/台.年,扶手电梯xx元/台.年 12 商业空调维保 小计 合计 2、商业业态公共场所能耗费用 序号项目测算式依据计算公式月支出

物业费收缴计划

物业费收缴计划 根据公司2013年度物业费收缴率要求,在保证客服日常工作正常合理运转的情况下,积极开展物业费收缴,更好地完成收费目标,现制定2013年6—12月物业费收缴计划。 计划分解如下: 一.催缴准备工作 1、核实当前各商户缴费情况,列出未缴户数,以免误催,招致业主反感; 2、根据欠费业户数量,分配人员,确定工作量; 3、派发《物业费收缴通知单》,如无法送达本人,则以短信、快递形式通知业 户; 二.催缴中 1.上门催缴或短信催缴应以提醒沟通为主,明确业户具体缴费时间; 2.客服助理及时将与业户沟通情况详细记录,注明沟通对象、沟通内容、沟通 时间; 3.客服助理必须五天完成一次催缴工作,根据对沟通业户的了解,进行分类, 分类如下: a)近期交纳类:业主已明确具体交费日期。 b)暂未明确类:业主无法明确时间和暂时联系不上的(如:无听接电、关 机)。 c)异地出差类:业主长期在异地出差,短时间内无法回来特殊拒交类。 d)业主因配套设施不完善、服务不到位等原因拒绝交费。 4.根据欠费类别,有针对性采取二次、三次上门催缴。

应对分类措施 a)近期交纳类:在其承诺的交费日期前一天进行走访或电话提醒。 b)暂未明确类:每日进行走访及电话催缴,直至对方明确缴纳时间。 c)异地出差类:每日进行电话催缴,引导对方采取异地汇款方式交纳费用 d)特殊拒绝类:进行重点跟进,了解业主所反映的具体问题,根据反应事 项,联系相关单位给予解决,如无法解决事项,及时汇报公司领导,由公司领导指导催缴措施。 三.催缴时间 掌握每天的催缴时间,利用工作的空闲时间催缴,一有空闲就催。每周催缴次数不得少于2次。每天最佳催缴时间9:30(周末10:30)——12:00、15:00——18:00; 四.拒缴应对措施 1.拒绝开具任何证明文件; 2.停止办理装修手续; 3.停止办理停车包月手续; 4.停止补办水卡和门禁卡等服务; 五.如遇其他特殊情况,由主管领导负责处理、解决;

房地产项目经济测算修订稿

房地产项目经济测算集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

项目经济测算 目录 1项目及评价依据简介 (1) 1.1项目技术经济指标 (1) 1.2经济评价依据 (2) 2项目投资估算 (2) 2.1项目开发成本估算 (2) 2.2建设投资进度 (3) 3资金筹措和投入计划 (4) 3.1收益测算 (4) 3.2项目可运用资金估算 (6) 3.3投资计划与资金筹措 (7) 4项目盈利能力评价 (8) 4.1静态评价 (8) 4.2动态评价 (10) 5项目敏感性分析 (13) 6项目经济评价结论及建议 (15) 6.1.项目经济评价结论 (15) 6.2.建议 (15)

1 项目及评价依据简介 玉溪沃尔玛购物广场(以下简称“项目”)位于云南省玉溪市红塔区中心城区内,红塔大道与东风路的交界处,东至东风路,西至花园街南端,南至红塔大道绿化广场,北至瓦窑十二组民房,占地15.16亩。规划总建筑面积约4.46万平方米。 1.1 项目技术经济指标 根据委托方提供的有关数据和初步的总体规划设计方案编制项 目技术经济指标表,项目的技术经济指标为经济评价中各项成 本费用及收入测算的基础数据。 1.2 经济评价依据

通过全面的和按照的思路,本评价报告是在项目采用租售方案 一,即先租赁后整体销售方案的基础上,从定量的角度对项目 开发经营过程中涉及的投资、收入和成本费用进行测算,并对 项目的财务可行性(包括盈利能力、偿还贷款能力及抗风险能 力)作出评价及针对性建议。 经济评价原则:在项目经济效益分析中,严格遵循国家及地方 对开发经营的法规政策规定,以及对房地产企 业财务核算及财税的规定,以求公正、准确地 反映项目的经营情况,从而为项目作出恰当的 评价和建议。 经济评价前提:本方案中,项目通过在前期出租经营获取租金 收入,待物业出租率保持在90-95%之间,进入 稳定经营期后,采用一次性整体销售的方式实 现投资回收和盈利。因此,项目计算期以建设 经营销售周期为参照,计算期为9年,由2004 年1月1日起算。考虑到项目投资收益的情 况,在项目的投资进度估算中以季度为计算时 间单位,其余以年度为计算时间单位。 各项经济测算不考虑社会物价总水平及通货膨胀变动 影响。 项目核算的货币为人民币。 2 项目投资估算 2.1 项目开发成本估算 项目开发成本包括七大类费用项目:土地成本、前期费用、建 安工程成本、基础设施建设费、开发期税费、不可预见费、企 业管理费。其中,项目土地费用、建安工程造价、开发期税费 以委托方提供的数据为基础。 项目总开发成本为15,008万元,建筑面积单方成本为3,403元/平方米。

项目收益分析

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 4、项目收益分析 (1)项目投资总成本费用 (2)项目总收益测算 年收益测算表:

备注:以上数据测算,参考乔家大院实际运营收入结合本项目实际情况测算。 根据以上数据,测算本项目10年收益如下: 目前,山西省旅游业增长速度大约为20%左右。参照此速度,把本项目营业收入的增速设定为16%。 本项目10年后的收益为:23076.5(年收入)*(1+16%)(10-1)=23076.5*3.80=87690.7万元。 本项目6年后总收益为:

S N=23076.5*(1-1.166 )/-0.16=23076.5*1.44/-0.16=207688.5万 元≈21亿 10年后的总收入为: S N=23076.5(1-1.169)/1-1.16=23076.5*(-2.8)/-0.16=64614.2/0.16=403837.5万元≈40亿本项目20年后总收益为: S N=23076.5*(1-1.1619 ) /-0.16=23076.5*-15.78/-0.16=2275919.81万元≈228亿 由上可知,本项目投资在运营6年后可以回本;在运营10年后,项目总收益达到20亿左右,原来的投资的收益率已经达到100%。在运营20年后,项目总收入达到228亿。原来的项目投资收益率达到了1100%,几乎已经翻了100多倍。

本项目的财务规划,以后是一定要上市的。如果在20年后上市,我们的市值大约在4500亿左右。 5、结论 综上所述,本项目符合山西省政府政策规划,市场需求空间巨大,太谷县政府大力支持,本地项目资源丰富,财务测算盈利能力较强,是适合资方投资的优质文旅项目。

如何编写物业收费计划书及

如何编写物业收费计划书及范本 物业收费计划是物业服务计划的一部分,其主要目的是将物业收费工作方案化、时间化和具体化,便于收费员控制收费进度,从而更好的完成收费目标。 一、计划的形式 一般工作计划采用图表、文字叙述以及两者的结合居多,由于收费计划涉及时间性、数据性的点较多,因此,中士建议采用图表与文字叙述相结合的形式,便于领导把握要点,操作者掌握细节。 二、计划的内容 收费计划是建立在上年度收费总体情况的基础上的,经过总结分析,结合公司、管理处的经营管理目标,科学、客观的制定出工作计划。其主要内容包括:基本情况描述、收费目标、完成措施、收费进度、说明等五项内容。 1、基本情况描述:描述本项目的建筑面积、物业费结构、应收费金额、上年度收费状况等。 2、收费目标:主要描述总收费金额和收缴率、应收金额和收缴率、清欠金额和收缴率等。收费金额、清欠金额应由公司出具公证、客观的收费报告。 3、完成措施:主要描述收费的难点和重点及克服措施、收费人员的能力保障和绩效措施、收费方式及时间安排、物资和流程保障、法律手段的使用等。 4、收费进度:最好以EXCEL做成附件形式,描述1-12月每月的收费数量,其中3、 5、10、12等月份略有区别,考虑政府机关报销、节假日奖金、绩效发放等业主资金充裕时期,收费多少应有差别。 三、编写流程 1、对上年度收费状况进行分析,统计出收费率、收费金额、欠费金额等数据。 2、将收费目标进行分解,逐一对应收、清欠进行分配。 3、根据收费目标,分析完成需要的资源、支持及相关信息,确定重难点,并制定措施。 4、分解每月收费计划指标,并逐一进行分配,形成收费进度表。 (时间匆忙,写的较粗糙,欢迎大家补漏。蜂巢网站:中士) 附参考范本 一、收费项目概况(略) 二、收费计划表 月份 应收金额 计划收取金额 收费比例 备注 三、收费前期准备工作 1、购置点钞机一台,客服中心收费用,点钞用 2、对所有参加收费人员进行培训,培训内容: (1)入户收费时怎样“验钞” (2)费用核算方法 (3)收费时遇到其他问题,怎样应急处理

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