培训开发体系与企业战略

组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析 人员 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
设定培训目标
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
例如
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
标准
过程控制
培训需求分析
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训设计和提交
设计培训内容 选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 实施培训
培训与发展
职前培训
一般性培训
公司的历史、传统与 基本方针 公司风气，公司理念、 价值观 劳动合同 本行业的现状与公司 的地位 企业的制度与组织结 构 产品知识、制造与销 售 公务礼仪、行为规范
职业生命周期
潜力
高
介入 阶段
成长 阶段
低
低
饱和 阶段
成熟 阶段 高
生产率、产量
影响职业生涯的因素
需求分析与计划拟定
培训需求分析
为什么培训(why)
实施与过程控制
培训准备
谁培训(who)
评估与反馈
培训什么(what) 培训谁(whom)
在哪里培训
(where)
培训的时间(when)
根据培训标准衡量 和比较培训效果
确定培训目标 制订培训计划
培训实施 (how)
结果反馈
确定评估
在职培训
专业性培训 管理人员培训
观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力
专业性培训
行政人事培训 财务会计培训 营销培训
就业规则、薪酬与 晋升制度
生产技术培训
生产管理培训
采购培训ห้องสมุดไป่ตู้
质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它培训
安全、卫生、福利 与社会保险
管理基础知识 管理实务 案例分析 情商
技术、业务、会计 等管理方法训练
培训体系
高层
OJT
中层
基层
新员工
Off JT 自我 开发
方式途径
知识、技能
课堂教育
按类培训
多选择方式
按需培训
电子辅助系统
及时培训 电子辅助系统
及时性
需 求 传统培训 期待性 组织化
多选择培训
控制
个人化
培训质量与评估
培训质量指标 •企业文化认同与变革期待 •完整的实施计划与措施 •领导层的全力支持 •员工的积极参与 培训质量评估类别
育人
培训开发体系与企业战略
两个核心： 企业战略的要求（为战略而培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估

培训开发系统三阶段管理模式
•第一级：被培训者反馈REACTION
•第二级：学习内容掌握LEARNING •第三级：学以致用程度BEHAVIOR
•知识与技能的实际应用
•持续可靠的质量保证
•第四级：培训成效分析RESULTS
职业生涯与职业计划
有关职业发展的讨论
我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技 能、价值观和兴趣。 我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈 来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。 我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个 人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实 现其目标的能力和经验。

人力资源管理的有效 性会因员工的性格有 偏差和品质有问题而 显得无能为力
艾里克森的人格发展理论
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