对公司理财的认识及我的一些思考(修改建议)1知识交流

对公司理财的认识及我的一些思考(修改建

议)1

对公司理财的认识及我的一些思考

公司理财是对经营活动中的资金运动进行预测、组织、协调、分析和控制的一种决策和管理活动。作为微观金融支柱，公司理财活动受到来自外部环境特别是资本市场的影响，其投资、筹资、股利分配决策及其资金管理内容日趋复杂；而战略联盟等新兴组织模式的出现、基于战略的财务控制与人力资源价值管理等公司理财内容的产生，使公司理财主体和公司财务关系发生了重大变化。我认为在公司理财的学习中，关键把握两个方面：

一是公司理财要以价值管理为中心。公司理财的最终目的是实现公司目标。确立公司理财目标为公司理财提供了方向，是做好公司理财工作的前提。现代理论界对理财目标的认识主要有三种：（1）产值最大化。在传统集权管理模式下，所有权和经营权高度集中，企业把总产值作为企业经营的主要目标。其缺点是：只求产值、不讲效益、只求数量、不讲质量等（2）利润最大化。利润最大化是分析和评价企业行为和业绩的唯一标准。但现代公司理财理论认为，利润最大化目标含混不清，且没有考虑时间价值，因此利润最大化并不是公司理财的最优目标。（3）股东财富最大化。也叫企业价值最大化，是指通过公司的合理经营，采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的情况下使企业总价值达到最高。它克服了公司追求利润的短期行为，有利于社会财富的增加。通过上述三种理财目标的比较，最优目标是股东财富最大化（企业

价值最大化），因此公司理财实际上就是围绕价值管理为中心的一种管理活动。

二是深刻理解价值指标、兼并收购理论、及财务风险等公司理财内容。（1）经济增加值（EVA）。EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是在剩余收益RI（Residual Income）的基础上提出来的，它是指在扣除为产生利润而投资的所有资本成本后所剩余利润，它考虑了权益资本成本，能够衡量企业资本经营效益和公司价值的增加，它不同于传统的用于评价企业经营绩效的只考虑债务资本成本的财务指标（如ROI、ROE、EPS）。EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的全部资本成本时，才能为股东创造价值。EVA是全面衡量公司真正盈利和价值创造的方法，是从股东角度来考察公司的价值。（2）兼并收购理论。兼并收购是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。并购的主要动机是获得协同效应。主要的并购理论包括：效率理论、价值低估理论、代理成本理论、战略发展与调整理论等。（3）财务风险。财务风险是指财务活动过程中，由于难以预料或无法控制的因素，使得企业财务成果与目标发生背离进而可能带来的损失，它是资本流通过程中的产物。在G-W……P……W’-G’的资本运动过程中，资本流通的开始是货币本金的垫支，最终是得到价值量增加的货币本金收回，财务实际上是为了重新获得货币而垫支货币所进行的运动。资本的流通

过程，既是财务风险的转移过程，又是财务风险的积聚过程。企业的财务风险包括财务状况的风险和财务成果的风险。财务成果即财务收益（或现金净流入）及获利能力等；财务状况即企业的资产结构、资本结构及偿债能力等。

另外MM理论、CAPM模型、股利政策等都是非常重要的公司理财理论。

以上是我对公司理财内容的一些基本认识，下面我想从兼并收购理论、财务风险管理角度，谈谈对我国企业公司理财的思考。

第一点思考中国企业海外并购之路

金融危机的来临同时也带来了全球经济格局变迁，在变迁过程中，外资以并购方式进一步强化了在中国的产业布局。而“中国式并购”也同时为全世界瞩目。经过一系列经济政策的刺激后，中国经济率先企稳回升。与此同时中国企业正通过产业的并购整合在不断聚集和释放出巨大的能量，并对全球新的经济格局乃至新一轮的全球政经秩序重构产生关键性影响。

以中央或地方国有企业为主角的并购多发生在能源资源领域，牵涉的并购资金数额巨大。代表性的并购事件有中石化收购瑞士Addax石油公司的全部股份；中石油对位于利比亚、哈萨克斯坦等地石油资产或者石油公司的股份进行收购；兖州煤业全资收购电煤厂商费利克斯能源公司；中国五矿，收购澳大利亚OZ矿业公司的主要资产；中化集团收购Emerald Energy。然而也有中国铝业进一步入资力拓的失败案例，它代表了中国企业在全球资源产业整合

中遭遇的挫折。民营企业的并购案则主要包括腾中试图收购悍马；吉利并购沃尔沃；杰克控股集团收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)。

中国在国际市场的收购注重的是公司的国际市场份额拓展和全球性的营销渠道建立、或者先进的技术和管理实践获取，知名的国际品牌塑造，而这些无疑是企业实现自身成长，谋求企业价值最大化的捷径，更可以实现企业国际化的远期目标。这些国际并购是经过国内产业并购整合聚集起来的能量在国际市场的释放。然而企业在以国际并购的方式谋求企业价值迅速成长的模式下，务必要解决好对海外市场的把握和整合、企业文化的融合、品牌的清晰定位、保护国家利益和严防财产外流等这些至关重要的问题。【通过总结并购之路，分析成功的为什么成功，失败的为什么失败，为下一步的企业并购提供借鉴，同时指出哪些是我们并购的目标，在今后的并购中政府可以做什么、企业要怎样做，可以在网上查到一些观点】

第二点思考，谨防现金“断流”之祸，现金为王。

盈利是企业的最终目的，很多企业为过度追求高收益而忽略了流动性。事实上，从企业整体发展来看，现金流比收益更加重要。现实中，有的企业虽账面盈利情况很好，却因现金流不充沛而亏损；有的企业虽长期亏损，却能靠现金流得以长期生存。如果企业没有足够的现金流来面对必要的业务支出，必然会陷入不可预知的财务风险中。而收益并不代表企业有充裕的流动资金（即现金

流）。企业的资金管理者，应正确界定现金与利润间的差异。若不完善现金管理，即使一时能从外部筹措足够资金，也有可能会造成后期经营的捉襟见肘。

我认为长期以来，国内众多企业一直把利润当做公司理财的唯一标准，随着03年以来中国很多知名企业纷纷因“资金链断裂”而倒闭，“现金流危机”引起了国内企业界和众多学者的关注和担忧。中国企业大多数“现金流不足”的主要原因是国内企业对现金流的管控不够重视，企业在日常的经营管理中缺乏长远规划，在“盲目多元扩张”时忽视了对现金流的控制。

迪比特是台湾大霸集团1993年在上海设立的一家手机生产企业，03年9月曾有一款5688手机创造出月销70万台的业绩。在业绩的怂恿下，该公司提出“2004年6月做到中国第一，2005年6月做到亚洲第一，2007年6月做到全球第一”的口号。结果哪个第一也没做到，反而2006年陷入破产的境地。面对这样的处境，迪比特要撤各地的分公司来减少支出，却付不起应付的房租、水费、电费；公司原有的3家提供餐饮服务的外包企业，由于近半年未缴纳费用，至今已有2家企业撤出，导致在食堂吃饭都已成为问题。另外，迪比特还有2000万元资金被银行冻结。因此迪比特现金已彻底“断流”。是什么原因造成这种“尴尬”的局面呢？我认为一个实力不强的企业，其筹资能力是十分有限的，要实现迅速扩张，很难依靠自有资金，通过资本市场运作进行筹资是迅速扩张的唯一途径。迪比特就是在扩张过程中忽略了筹资风险导致了现金流