卓越绩效孵化培训教材(第五讲)4.4.7相关方关系

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主要相关方：顾客、员工、供应商和合作伙伴
关键相关方：供应商
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相关方关系
相关方关系管理要点
处理关键相关方关系采取各种有效的措施： 推动和促进与相关方的沟通与合作， 与关键的供方和合作伙伴建立长期的战略伙伴关系， 共同提高过程有效性和效率； 取得共赢
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企业与供应商关系
案例2
戴尔公司是一家国际化的电脑制造商，它通过科学的管理 体制以及与供应商公平的利润分配机制支持供应商的发展，从 而与供应商建立良好的战略合作伙伴关系。 戴尔公司和供应商建有非常紧密的网络，每天都通过网络 与供应商进行协调沟通，了解每个零部件的发展情况，并把自 己新的要求及时发布在网络上，供所有的供应商进行参考，提 高了与供应商之间的透明度和信息交流效率，激励供应商之间 的竞争；供应商则随时向戴尔提供自己的最新产品发展技术、 价格变化、存量等方面信息。通过网络沟通，密切了伙伴关系 。
4.4.7相关方关系 如何建立与其战略实施 相适应的相关方关系，尤其 是与关键供方和合作伙伴的 良好合作关系，促进双向交 流，共同提高过程的有效性 和效率。
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相关方关系
4.4.7 相关方关系 公司有哪些相关方？ 哪些是主要的相关方？ 哪些是关键的相关方？
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4.4.7
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供应商关系分类
“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，
但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占 领扩大市场； “低量无规模” 的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的 供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其 目标仅是定位于本地市场； “行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应 商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且 积极拓展国际市场； “量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种多，这 类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养。
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奉贤区卓越绩效孵化专题培训
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.4.7 相关方关系
上海质量认证咨询中心 主讲人：党雪梅
卓越绩效评价准则
4.4资源
什么是资源 组织为了确保战略规划和目标的实现， 创造价值，在运营过程中投入的所有要素 的总和。
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卓越绩效评价准则 4.4资源
1
配置资源的目的
确保战略规划和目标的实现
创造价值
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卓越绩效评价准则
4.4资源
各项资源的评价要求 4.4.1总则 本条款用于评价组织人力、财务、信 息和知识、技术、基础设施和相关方关系 等资源管理的情况。
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4.4.1 总则 4.4.2 人力资源 4.4.3 财务资源 4.4 资源（130分） （60分） （15分）
4.4.4 信息和知识资源 （20分） 4.4.5 技术资源 4.4.6 基础设施 4.4.7 相关方关系 （15分） （10分） （10分）
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第一部分
4.4.7 相关方关系
相关方关系
相关方关系管理要点
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4.4.7
相关方关系
相关方： 与组织的业绩或成就有利益关系 的个人或团体。
1．创建双赢前提。 2．正确处理交易价格与双方利益的关系。 3．建立信息交流与共享机制。 4．对供应商实施有效的激励。
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三、供应商关系分类
按重要程度：重点型、伙伴型、商业性、优先型 按采购的价值：重点供应商、普通供应商 按规模和品种：专家型、行业领袖型 低量无规模型、量小品种多型 按与供应商的关系目标：短期目标型、长期目标型 渗透型、联盟型、纵向集成型
供应商 关系分类
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三、供应商关系分类
1.按供应商的重要程度分类分为 重点型供应商 伙伴型供应商 商业型供应商 优先型供应商
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三、供应商关系分类
“伙伴型供应商”是指如果供应商认为本单位的采购业务对其非常重要， 供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对本公司也很重要， 那么这些与采购业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”； “优先型供应商”是指如果供应商认为本单位的采购业务对其非常重要， 但该项业务对于本单位却并不十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位 ，因此，被称之为“优先型供应商”； “重点型供应商”是指如果供应商认为本单位的采购业务对其无关紧要， 但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改 进提高，叫做“重点型供应商”； “商业型供应商”是指对于那些对供应商和本单位来说均不是很重要的 采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业 务对应的供应商就是“商业型供应商”。
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相关方关系
GB/T19580-2012 GB/T19579-2012
4.4.7相关方关系 相关方关系是组织的重要资源，组织应盈 利与与顾客、股东、员工、社会、供方合伙做 伙伴建立供应关系，以主持组织的使命、愿景、 价值观和战略。 组织应特别关注与供方和合作伙伴的关系， 根据组织成功的影响程度确定关键供方和或作 伙伴，基于平等互利、共同发展的原则，推动 和促进双向沟通和知识风向，提供诸如技术、 管理、人员和资金等方面的支持，建立长期合 作伙伴关系或战略联盟等，共同提高过程的有 效性和效率，达到双赢的目的
公司关键供方： 原材料、元器件、零部件、外协件、半成品 软件、信息、知识、技术等 服务（物品运输、包装、宣传、管理）
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供应商管理的定义和意义
企业与供应商关系的演变
在过去，在双方交易过程中，交易价格往往成为双方力争的焦点。 20世纪90年代中后期，游戏规则从单赢变成了双赢，供应链的双方有了共同 目标。此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业， 如美国的汽车业，在新的采购环境下，供应商管理关系发生了根本性变化，供 应商正在从单纯的货物的提供者转变为买方的战略性商业伙伴。 目前，供应商关系管理在我国还处于初级阶段。但随着行业竞争的加剧， 不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，战略供应 商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置， 能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多国内大型企业都有现实 的借鉴意义。
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供应商管理的定义和意义
商业型供应商 商业型供应商是指采购业务对于供需双方均不是 很重要，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么 这些采购业务所对应的供应商就是普通的商业型供应商。 伙伴型供应商 伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客 户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息 共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。
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第二部分
1 2 3 4 5
供应商管理
供应商管理的定义和意义
供应商管理双赢战略 供应商关系分类
供应商选择、开发
供应商评估、日常管理
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一、供应商管理的定义和意义
供应商（供方）的定义： 提供产品和服务的组织和个人 是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具 及其他资源的企业。 供应商作为企业外部环境的组成部分，必然间 接或直接地对企业造成影响。 供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。
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供应商管理的定义和意义
供应商产品对企业的影响

供应商提供的产品质量在很大程度上影响企业产品 的质量

供应商提供的产品质量在很大程度上影响企业产品 的成本

供应商提供的产品质量影响顾客对企业的满意程度
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供应商管理的定义和意义
与供应商关系的确定 ——在企业与供应商的关系中,是选择以价格驱动为主要 表现的传统竞争关系模式还是以互利共赢为目的合作伙 伴关系模式, 这属于企业战略层次考虑的问题。 •竞争关系模式的特征（商业型的供应商） •合作伙伴关系模式的特征（合作型的供应商）
公司为谁而 存在？
相关方关系
供应商和 合作伙伴
股 东 顾客
员工
和谐 共赢
社会
支持组织的使命、愿景、 价值观和战略
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公司的相关方
供方： 原材料、元器件、零部件、外协件、半成品 软件、信息、知识、技术等 服务（物品运输、包装、宣传、管理等） 合作方：产学研（大学院校、科研单位 ） 外协企业、融资（银行、风投） 社会：政府部门、社区、周边居民、企业 员工、股东、客户
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企业与供应商关系
案例1 克莱斯勒与供应商的关系 克莱斯勒与供应商建立融洽关系的诀窍，其实很简单，就 是在与供应商共事时尽量做到平易近人。克莱斯勒采取的一个 重要措施，就是让供应商尽早参与新型汽车的设计过程，征求 他们对降低成本、技术革新方面的意见。这样做的好处是使克 莱斯勒能比其他公司更早地发明新材料、新技术和新零部件。
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供应商管理的定义和意义
供应商管理 对供应商的了解、选择开发、使用和控制等综合 化管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开 发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的 就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业 生产提供可靠的物资供应。
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供应商管理的定义和意义
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二、供应商管理双赢战略
建立双赢供需关系的重要性
1．缩短供应商的供应周期，降低交易成本，提高供应的灵 活性。 2．减少原材料、零部件的库存，降低行政费用，加快资金 周转。 3．提高供需双方总体经济效益。 4．降低交易成本。
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供应商管理双赢战略 建立双赢供需关系的实施原则
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三、供应商关系分类
2.按采购物品的价值大小分类可分为： 重点供应商 普通供应商 •占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占 20％。
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三、供应商关系分类
3.按供应商的规模和经营品种分类可以分为： ” •“专家级”供应商 •“行业领袖供应商” •“低量无规模供应商” •“量小品种多供应商
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三、供应商关系分类
4.按与供应商的关系目标分类可分为： • “短期目标型”供应商 • “长期目标型”供应商 • “渗透型”供应商 • “联盟型”供应商 • “纵向集成型”供应商。
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供应商关系分类
短期目标型的最主要特征是双方之间的关系为交易关系。 长期目标型是指采购上与供应商保持长期的关系，双方为了共同利益 而改进各自的工作，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。 渗透型是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司 看成自己公司的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。 联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理 成员之间的关系。双方维持关系的难度提高了，要求也更高。 纵向集成型是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像 一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种 关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，充分掌握信息 的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。
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企业与供应商关系
同时戴尔不断地对送货情况进行评测，并给供应商 发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了 什么，与过去相比、与其他供应商相比，他们的绩 效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕 只是晚几分钟，戴尔也会主动签发一份书面(电子) 征询函，并且提出相应的要求。 戴尔鼓励供应商与之共同研究开发新产品，与 供应伙伴共享设计数据库、技术和资源，大大加快 了新技术的发展和推向市场的速度。
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建立相关方沟通渠道
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一家芯片生产单位的合作方
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与相关方的合作关系：
1、相互依托，供需双方融入长期合作伙伴，“诚信经营”建立良好的商业 信誉； 2、与供应商共同开发新品种。定价过程“公开、公正、公平”，以保障双 方的利益； 3、对供应商的技术、质量的培训和指导，使供应商与企业共同进步与发展； 4、实行供应链管理。对整个供应链的物流与信息流（质量、技术价格、服 务、交货）进行集成管理和统一协调； 5、召开供应商年会、研讨会等新式，共同探讨合作方向； 6、建立供应商的激励机制等。 7、与相关方（高校、研究所）开展“产、学、研”合作项目、建立实验室、 实验基地等，优势互补，共同技术攻关，技术创新，以获得竞争优势。