优秀班组长现场管理

4M 变更如何控制
4M变更案例分析1
新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订单，突然生产主管张锐下令要求马上 停止0087订单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他应该如何处理？
4M变更案例分析2
宏升五金制品有限公司做的机壳客户原要求是用不锈钢材料，后客户要求改用 铁皮做，做完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在做该订单，作为班 组长应该如何处理？
4M 变更如何控制
什么是4M变更
4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，即我们常说 的人员、机器、材料、方法变更。
4M变更如何处理
1、作业者变更——安排新员工上岗培训——班组长定期确认 2、工装夹具设备的变更——先确认首件，然后小批量试产，再大批量 投产； 3、材料变更——遵循客户要求，由技术部批准，必要时经客户确认。 4、作业方法变更——修改作业指导书，员工培训，直到熟练为止。
班组长的管理能力要求
同样用行动引导下属：我是多么的称职
1、对员工而言，有时候肯定和认可比什么都重要； 2、多与下属交流：与下属打成一片； 3、多聆听下属意见，必要时不采纳说明理由； 4、维护员工自尊，多理解员工； 5、成捆的筷子是折不断的——团队意识； 6、你的自信与果断会影响下属。
班组长的管理能力要求
全界限标记消防栓附近的禁放区 五、看板 生产计划进度控制看板产品品质状况波动看板班组每日生产量柱状看板
看板管理的巨大作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象。
目视管理与看板管理
优秀班组长现场管理
主要内容
1、优秀班组长必备的素质和管理能力 2、如何搞好生产线员工的教育培训 3、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理） 4、现场管理(4M变更控制、班组统计报表和设备管理） 5、如何解决与品管部、业务跟单之间“铁三角”关系 6、班组现场管理案例分析 7、自我管理艺术及管理理念的提升
主要内容
第三部分：
——现场管理—— 晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
晨会的四大好处
晨会的安排
1、能高效率地完成上面安排的生产任务； 2、养成遵守各项规定的好习惯； 3、有利于组建一个优秀的班组团队； 4、提高班组长自身的管理水平。
时间：上午上班前5-10分钟； 地点：生产车间或操场； 参加人员：班组全体员工； 主持：由班组长或骨干员工轮换； 记录：由班组长指定专人记录。
工作
包括更换修复
业仪器设备才能进
行保养维修
主要内容 清洁、补给、润滑、检查、调整、更换、 定期大修 紧固和安全检视 修复
班组长的管理能力要求
搞好设备的目视管理
1、清楚标记需经常维护保养的部位； 2、使用温度感应标签或油漆，迅速发现机器发热异常； 3、正常供给、运转情况清楚明了； 4、附属计量器具的正常工作范围予以颜色标识； 5、工具存放处的图形。
班组长的素质要求
自我 实现需要 尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要
班组长的管理能力要求
1、三热爱（现场、产品、下属） 2、化被动为主动的能力 把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作状态；从员工“让我做事 ”的心态扭转到“我要做事”的心态。 3、以身作则、积极动手 4、遇到问题，善于举一反三
班组长上任要做的五件事
班组统计报表和设备管理
批号：＃001263 客户：AJ
抽样数：5件
检验日期：4/5，2004 生产数量：25件 收退标准：1退0收
自检执行人： 抽样方案：MIL-STD-105E 单次正常抽样，MAJ=1.5
检验项目
检验项目、相关标准、实测值如下表
标准
实测结果
外观
光滑无毛刺， 无划痕。
长度
10±0.05
1、给员工洗脑，洗掉陈旧落后的观念， 注入先进的管理思想 2、组织进行技能提升培训 3、制定班组管理目标 目标给人前进的动力，使人富有成就感，增强员工的信心。 4、定期在班内组织检讨 5、组建一个良好的班组团队 组建良好的班组团队从哪里开始呢？
主要内容
第二部分：
如何搞好生产线员工的教育培训
班组新进员工的上岗培训重点
百度文库
班组统计报表和设备管理
班组作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填； 2、是否填写规范和完整； 3、对数据不准确的报表进行调查、处理及指导； 4、每日下班前浏览所有作业报表，掌握生产进度及产品质量状况，为向上层汇报作 好准备。
班组报表改错题
下面是一五金厂一个班组的自检记录表，请检查 有无错误；请先在有错误处划线，并说明理由。
班组统计报表和设备管理
统计报表 四 大 作 用：
1、品质管理、成本管理、交期管理、安全管理等多个项目管理的工具； 2、方便与其他部门传递情报，交流信息； 3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
各种报表常见的问题
1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
班组长的管理能力要求
班组现场管理总结
1、注重工作的计划性
如何编制工作计划
标题：如何搞好现场的5S活动计划、如何提升班组工作效率计划、关于开展生产 线员工品质意识竞赛的计划等。
内容：目的、目标、活动具体内容、详细时间段、相关费用等。
结尾：提出一些希望和要求，鼓动性和号召性的话，表决心。
班组长的管理能力要求
班组现场管理总结
2、作业标准化/程序化/制度化 3、现场管理的追求：速度、质量和成本 4、良好的沟通——
主要内容
第五部分：
如何解决与品管、业务之间的铁三角关系
班组长的管理能力要求
1、如何与上司相处； 2、如何与下属沟通协调； 3、如何处理与员工之间的冲突； 4、如何解决“铁三角”关系。
用行动告诉上司：我是多么的优秀
如何处理与员工之间的冲突
1、先自我批评，学会宽容； 2、不与争论，冷处理； 3、找个时间与下属沟通； 4、找个机会，化解矛盾； 5、请人斡旋，从中化解； 6、对事不对人，客观公正。
多生产、库存、加工本身、寻找、搬运、等待、返工
员工教育训练的要点
1、由基础到应用，从简单到复杂； 2、培训要以理论与实际相结合；
员工教育训练的要点
3、训练完毕能让员工积极提问； 4、极力培养员工大胆创新。
班组员工教育训练执行步骤
1、培训准备工作； 2、培训执行——理论知识学习； 3、培训执行——实际操作演示； 4、培训的效果考核； 5、培训有效性的评价。
晨会的主要内容
1、人员报到点数； 2、昨日工作的检讨； 3、传达今天的工作任务； 4、转达公司上层的指示； 5、两个班次之间的交接； 6、全员鼓舞，宣布作业开始。
生产线 5S 管理与 5常法
定义——1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）。 常自律
1、我是其他班组长看齐的榜样； 2、经常向上司汇报工作和提交建议； 3、有问题或想示先作好计划或方案再去请示； 4、一切计划和方案，数据最有说服力； 5、记住你的天职只是协助； 6、说下属的坏话就等于否定自己。
班组长的管理能力要求
怎样赢得上司的赏识
1、不敢承担责任的人会失去承担更大责任的机会； 2、“取得这样的成绩，领导有方”； 3、上司总是喜欢才华横溢而又谦逊的下属； 4、上司要的是快速行动，而不是能人和捷径； 5、危难之处显身手不容易被人忘记。
二、灯号 车间机器缺机油时，机油旁的指示灯会闪机器运行不正常，警示灯会报警冲床红灯
亮时，手不可伸进模腔
三、以颜色的方式 工厂用来装不合格品用的框是红颜色的车间不同颜色的作业区域线某工厂检测仪器
校验状态的标签色别
目视管理与看板管理
目视管理与作业现场
四、记号、标记 吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向仓库堆放产品限高标记线机器上仪表的安
主要内容
第一部分：
班组长必备的素质和管理能力
班组长的素质要求
1、敬业态度和责任心
2、敏锐的洞察力
3、组织能力
4、沟通能力 太阳沟通、月亮沟通、星星沟通
5、培养和指导能力 日本名将山本五十六元帅训练部下的 四大步骤： 第一步：做给他看 第二步：说给他听 第三步：让他做做看 第四步：夸奖他
6、有效激励班组员工的能力
目视管理与作业现场
六、图画、漫画、照片 工厂男女洗手间的头像日本工厂墙上挂扳手处的扳手图形用图画或照片做的机
器操作流程图工厂平面图、逃生演习线路图 七、示范 企业通常在培养和指导员工时会用到，如：班组长教育新员工操作机器时模具
师傅指导学徒进行脱模时
主要内容
第四部分：
——现场管理—— 4M变更控制、统计报表管理、设备管理
1、公司员工须知； 2、产品生产流程及关键控制点的控制； 3、教会员工如何快速融入班组团队； 4、其他知识(5S、TQM、PDCA等）。
在职员工的教育训练重点
1、持续的品质意识教育； 2、寻求工作方法的改进；
在职员工的教育训练重点
3、如何提高在职员工的工作效率
在职员工的教育训练重点
4、着重于作业现场七大浪费控制 哪七大浪费呢？
检验结果： □合格 □不合格
目视、手感、与样品对比
9.98/10.03/10.00/10.06/ 10.01
一尺寸稍超，不影响使用
班组长意见栏：同意特采接受。 班组长：王小二
备注：
判定 OK
特采
班组统计报表和设备管理
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点检和保养。 下面列出三者之间的关系，以便清楚三者的目的和注意事项。
报废或移往呆滞区 归还原保管部门 放在使用地附近
4、经常使用物品
每小时-每天都用到的物品 放在不需移动就可以马 上取到的地方
2、整顿（Seiton）
• 对要用的标识明确，分类定位放置，并且保持在需要时立即取出的状态； • 用完之后，要物归原位。
3、清扫（Seiso）
◇ 不需要的东西加以清除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态；
1、整理（Seiri）
• 在工作现场，区分需要与不需要的东西； • 保留需要的东西，撤除不需要的东西（利用红牌作战）。
需要/不需要区分的基准
项目
（各企业依实际情况来订）
内容
处理方式
1、不用的物品 2、很少使用的物品 3、偶尔使用物品
已被淘汰的物品 已无法使用的东西
半年以上到一年 才使用1-2次
一月到三月才用一次的物品
目视管理与看板管理
目视管理
透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、 物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对ＰＱＣＤＳＭ(产量、质量、成本 、交期、安全）等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。
目视管理与作业现场
一、实物工厂用来作检验用的样品、样板挂在仓库货架上的大号塑胶模型
4、清洁（Seiketsu）
◇ 保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的效果、持之以恒； ◇ 通过制度化的管理来规范前3S的运作。
5、素养（Shitsuke）
◇ 通过前4S活动，使员工形成良好的习惯。
提高员工素养的方法
1、组织5S的教育培训、加强5S的宣贯； 2、举行5S征文活动； 3、组织5S知识抢答赛等。
教你如何做看板
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰； 2、主次分明，重点突出； 3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
目视管理与看板管理
班组管理看板实例
最新信息
本月之星 员
工
月
生产进度控制表
度
考
核
栏
目视管理与看板管理
（要用的）
第1个S 整理
5S关连图
第2个S 整顿
将要用的东西 定出位置置放
第4个S 清洁
区分“要用”与“不要用”的东西
（不要用的）
第3个S 清扫
将不要用 的东西清
扫干净
时刻保持美观、干净
第5个S 素养
使员工养成好习惯
思考——头脑风暴法
5S推行中最困惑的是？
5S活动不能持之以恒如何引起—— 领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 5S文件做得好，执行力不够如何解决？ 5S检查评比流于形式如何解决？……
使用：培训上岗
点检：监控是否在正常状态 保养：使设备能持续稳定工作
班组统计报表和设备管理
设备保养分类
保养项目 一级保养（日常） 二级保养（定期） 三级保养（专门）
负责人
设备操作员
设备管理员
专业人员
保养周期 每日/每周或使用 每月/半年或一年 一年/三年或五年 前后
主要特点 保养难度小，日常 技术和专业性较强，专业性很强，需专