企业战略规划与管理(学员版)-
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➢ 资料分类
➢ 向战略制定者通报 ▪ 常规剪报汇编 ▪ 常规竞争对手情况汇报
▪ 规划中的竞争对手汇报 ➢ 竞争对手分析
33
5.对手分析与产业预测
➢ 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？ ➢ 这些公司目标是否一致或冲突？ ➢ 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否
共同价值
战略
技能
人员
9
二.战略管理的发展
未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理
10
三.战略管理的特点
价值观和期望的影响 经营范围框定 环境适应性 资源适应性 全局性 指导性 长远性 复杂性 层次性 系统性 竞争性：反应波特的五力模型
11
价值观和期望的影响
• 战略是那些对组织有 最大影响力的势力 （如董事长）的态度 和信仰的反应 - 开拓型 - 保守型
企业战略规划与管理
1
2
3
ห้องสมุดไป่ตู้
前言：为什么要学习企业战略管理
➢ 人类失去联想，世界将会怎样？
➢ 企业没有战略，前途将会怎样？
➢ 两种人做梦; 战略:
做梦
➢ 吃不穷，穿不穷，
一世穷
➢ 战略也叫简单化的 “聪明学”
思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气
谁动了我的奶酪：战略思考—把握
，把握竞争
4
第一章 企业战略管理原理 第二章 企业战略管理的分析方法 第三章 企业战略规划的制定、实施与调控
• 战略管理是要解决企 业与其所处的环境的 适应性问题
• IBM • 80年代大型机增长速度
降低，PC增长速度飞速 •
14
资源适应性
• 解决企业的经营与其所 拥有的资源和能力适应性 问题 • 投资的分配 • 人员的招收和去留 • 分公司的兼并或出让
• IBM • 前总裁为挽救颓势，裁
员10万 •
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1.宏观环境分析的原则
四要素原则： 扫描：确认环境中与本企业有关的信号 监视： 预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测 评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
信息敏感性： 案例：推销鞋 案例：温州人
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2.从哪几方面进行分析？
文化环境： 外圆内方：内向型 外方内圆：外向型 爱你在心口常开 案例：筷子文化的灵活性
• IBM • 80年代采取保守的态度，
只想稳固大型机市场， 而疏忽了PC市场，导致 失败
•
12
经营范围框定
• 在什么领域经营？ • 在很多领域经营还是
集中在一个领域经营？ • 哪一个经营领域是重
点？
• IBM • 集中在大型机还是PC，
还是两者兼顾 •
13
环境适应性
• 外界环境是企业自身 不能控制的力量，但 却是决定企业盛衰的 关键因素
25
政治和法律环境的关键要素
➢ 政治制度 ➢ 政党及政党制度
➢ 政府的方针政策 ➢ 政治气氛
➢ 司法及执法机关 ➢ 对政府的满意度和信任度 ➢ 廉政建设 ➢ 罢工和抗议情况
案例：哈默从
苏联留学回美国 预见作酒桶
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二. 行业环境分析
行业分类，国家标准，十大行业 ： 1.一般分析
相关利益者分析（投资人、经营者、供应 商、用户、政府、竞争对手和企业员工等） 2. 竞争因素分析
5
6
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源 企业战略自1965年美国经济学家安索夫 《企业战略论》问世后得到广泛应用。 “战略”一词还广泛应用于政治、经济、 社会、文化、教育等领域。
7
2.战略管理体系的构成
• 战略思考 • 战略规划制定 • 战略规划实施 • 战略评价和调整
8
3.以战略为中心的管理平台--七S模型 体制
冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
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重温为什么要学习企业战略管理
环境的变化：从4S变为4D
4S：
(静态的）static （单一的）single （简单的）simple
（安全的）safe
4D： dynamic（动态的） diverse （多样化的） difficult（困难的） dangerous（危险的）
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2. 竞争因素分析
1）波特的竞争力量模型 潜在替代产品开发
供应方议价力量
企业间竞争
购买方议价力量
潜在竞争者加入
28
2）相关案例分析
1.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车
2.替代品的威胁 案例：签字笔 案例：教授的替代品 案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击
6 29
三.竞争对手分析
全局性
• 战略影响到企业的各 部门并波及各种决策 - 作业方式 - 经营活动内容 - 活动规模 - 人员组织方式 -管理人员日常决策
• IBM • 裁员10万的举措影响各
个部门
•
16
复杂性
• 因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确 定性。
• 战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调 不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成 一致。
• 包含组织结构的变化。
17
层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套 竞争性：波特的五力模型
18
四.中国企业急需重视战略
➢ 日本有专家提出死亡谷的概念： ➢ 企业如果一直按照自己的成功模式走下
去，就一定会走进死亡谷。 ➢ 所以企业到一定的时候必须进行变革。 ➢ 对于冬天，没有预见，没有预防，就会
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3.对手分析--- 竟争对手反击概要
➢ 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性
➢ 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2： 3：报复的后果
➢ 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场
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4.对手分析--智能情报分析系统
➢ 搜集资料： ▪ 实地资料、出版资料
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战略管理的分析方法
• PEST分析———--（宏观环境） • 行业环境分析——（行业运营、竞争环境） • 竞争对手分析——（主要竞争对手环境） • 内部环境分析——（企业内部运营环境） • 主要竞争战略类型分析
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一.宏观环境分析
PEST分析（总体环境） • 政治（Political） • 经济（Economy） • 社会（Society） • 技术（Technology）
1.对手意识和竞争意识
谁是对手？ 非洲草原：野马--吸血蝙蝠 广州大汽车销售商，小商顺便搭车 野猪打滚，野马变野猪--相对竞争优势: 两个小孩碰熊,如何跑 竞争意识：谁是朋友、对手？
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2.竞争对手分析框架
未来目标：什么驱使着竟争对手？ 现行战略： 假设：关于自身和产业 能力：强项和弱项 反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?
➢ 向战略制定者通报 ▪ 常规剪报汇编 ▪ 常规竞争对手情况汇报
▪ 规划中的竞争对手汇报 ➢ 竞争对手分析
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5.对手分析与产业预测
➢ 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？ ➢ 这些公司目标是否一致或冲突？ ➢ 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否
共同价值
战略
技能
人员
9
二.战略管理的发展
未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理
10
三.战略管理的特点
价值观和期望的影响 经营范围框定 环境适应性 资源适应性 全局性 指导性 长远性 复杂性 层次性 系统性 竞争性：反应波特的五力模型
11
价值观和期望的影响
• 战略是那些对组织有 最大影响力的势力 （如董事长）的态度 和信仰的反应 - 开拓型 - 保守型
企业战略规划与管理
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ห้องสมุดไป่ตู้
前言：为什么要学习企业战略管理
➢ 人类失去联想，世界将会怎样？
➢ 企业没有战略，前途将会怎样？
➢ 两种人做梦; 战略:
做梦
➢ 吃不穷，穿不穷，
一世穷
➢ 战略也叫简单化的 “聪明学”
思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气
谁动了我的奶酪：战略思考—把握
，把握竞争
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第一章 企业战略管理原理 第二章 企业战略管理的分析方法 第三章 企业战略规划的制定、实施与调控
• 战略管理是要解决企 业与其所处的环境的 适应性问题
• IBM • 80年代大型机增长速度
降低，PC增长速度飞速 •
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资源适应性
• 解决企业的经营与其所 拥有的资源和能力适应性 问题 • 投资的分配 • 人员的招收和去留 • 分公司的兼并或出让
• IBM • 前总裁为挽救颓势，裁
员10万 •
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1.宏观环境分析的原则
四要素原则： 扫描：确认环境中与本企业有关的信号 监视： 预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测 评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
信息敏感性： 案例：推销鞋 案例：温州人
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2.从哪几方面进行分析？
文化环境： 外圆内方：内向型 外方内圆：外向型 爱你在心口常开 案例：筷子文化的灵活性
• IBM • 80年代采取保守的态度，
只想稳固大型机市场， 而疏忽了PC市场，导致 失败
•
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经营范围框定
• 在什么领域经营？ • 在很多领域经营还是
集中在一个领域经营？ • 哪一个经营领域是重
点？
• IBM • 集中在大型机还是PC，
还是两者兼顾 •
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环境适应性
• 外界环境是企业自身 不能控制的力量，但 却是决定企业盛衰的 关键因素
25
政治和法律环境的关键要素
➢ 政治制度 ➢ 政党及政党制度
➢ 政府的方针政策 ➢ 政治气氛
➢ 司法及执法机关 ➢ 对政府的满意度和信任度 ➢ 廉政建设 ➢ 罢工和抗议情况
案例：哈默从
苏联留学回美国 预见作酒桶
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二. 行业环境分析
行业分类，国家标准，十大行业 ： 1.一般分析
相关利益者分析（投资人、经营者、供应 商、用户、政府、竞争对手和企业员工等） 2. 竞争因素分析
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一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源 企业战略自1965年美国经济学家安索夫 《企业战略论》问世后得到广泛应用。 “战略”一词还广泛应用于政治、经济、 社会、文化、教育等领域。
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2.战略管理体系的构成
• 战略思考 • 战略规划制定 • 战略规划实施 • 战略评价和调整
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3.以战略为中心的管理平台--七S模型 体制
冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
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重温为什么要学习企业战略管理
环境的变化：从4S变为4D
4S：
(静态的）static （单一的）single （简单的）simple
（安全的）safe
4D： dynamic（动态的） diverse （多样化的） difficult（困难的） dangerous（危险的）
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2. 竞争因素分析
1）波特的竞争力量模型 潜在替代产品开发
供应方议价力量
企业间竞争
购买方议价力量
潜在竞争者加入
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2）相关案例分析
1.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车
2.替代品的威胁 案例：签字笔 案例：教授的替代品 案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击
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三.竞争对手分析
全局性
• 战略影响到企业的各 部门并波及各种决策 - 作业方式 - 经营活动内容 - 活动规模 - 人员组织方式 -管理人员日常决策
• IBM • 裁员10万的举措影响各
个部门
•
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复杂性
• 因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确 定性。
• 战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调 不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成 一致。
• 包含组织结构的变化。
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层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套 竞争性：波特的五力模型
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四.中国企业急需重视战略
➢ 日本有专家提出死亡谷的概念： ➢ 企业如果一直按照自己的成功模式走下
去，就一定会走进死亡谷。 ➢ 所以企业到一定的时候必须进行变革。 ➢ 对于冬天，没有预见，没有预防，就会
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3.对手分析--- 竟争对手反击概要
➢ 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性
➢ 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2： 3：报复的后果
➢ 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场
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4.对手分析--智能情报分析系统
➢ 搜集资料： ▪ 实地资料、出版资料
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战略管理的分析方法
• PEST分析———--（宏观环境） • 行业环境分析——（行业运营、竞争环境） • 竞争对手分析——（主要竞争对手环境） • 内部环境分析——（企业内部运营环境） • 主要竞争战略类型分析
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一.宏观环境分析
PEST分析（总体环境） • 政治（Political） • 经济（Economy） • 社会（Society） • 技术（Technology）
1.对手意识和竞争意识
谁是对手？ 非洲草原：野马--吸血蝙蝠 广州大汽车销售商，小商顺便搭车 野猪打滚，野马变野猪--相对竞争优势: 两个小孩碰熊,如何跑 竞争意识：谁是朋友、对手？
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2.竞争对手分析框架
未来目标：什么驱使着竟争对手？ 现行战略： 假设：关于自身和产业 能力：强项和弱项 反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?