东南大学工程项目管理陆惠民第三章工程项目管理体制(课后习题答案)(最新整理)
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和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取 任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工 程项目管理的需要； 2） 建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部 门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系； 3） 建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保 护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。 这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐 渐全面采用，并开始取得了成果。 1） 鲁布革工程的项目管理经验 ①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制； ②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理； ③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效 ④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益 2） 项目法施工与工程项目管理：1987 年，建设部提出了在全国推行“项目法施 工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理； 3） 从项目经理资质认证到建造师职业资格 4） 大力推进工程项目管理规范化 5） 具有中国特色的建设工程项目管理基本框架 ①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核 ②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障， 社会力量协调”
4）设计—采购总承包模式 EP Engineering—Procurement
是将设计与采购结合，由 EP 总承包商承包。
5）采购—施工总承包模式 PC Procurement—Construction
将采购与施工结合，由 PC 总承包商承包
6、 施工任务委托的模式有哪些？各有什么特点？ 1）平行发包模式（分别发包） 可以缩短整个项目工期；由于项目任务的细分，可以节省投资；业主分别与各承 包方签订合同，合同数量众多，业主方的合同管理困难；业主的组织协调、管理 工作量增大，要求业主有很强的专业管理能力和管理经验。
3、工程项目管理体制
1、 简述我国工程项目管理的发展历史。 1986 年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放 在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试 点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个 明显变化： 1） 建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别
3）设计—施工总承包模式 DB Design-Build
有效地避免了设计与施工分离所产生的建设周期长，不利于设计优化、设计不考 虑施工的可行性、施工者机械地按图施工等弊端，有利于设计优化。节省投资、 缩短周期、提高效益。DB 承包商承包的时间越早，风险越大；承包的时间越晚， 设计与施工结合而产生的优势就越弱。
内涵：a）PPP 是一种新型的项目融资模式
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b）可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险 c）可以在一定程度上保证民营资本“有利可图” d）在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高城市基础设施项目的服 务质量。 七、伙伴合同模式（合作管理模式）
伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合 采用。
伙伴合同需要工程项目参与各方共同签署，包括发包人、总承包商、分包 商、设计单位、咨询单位和主要材料设备供应商等。
5、 项目总承包的模式有哪些？各有什么特点？
项目程序 项目决策 初步设计 技术设计 总承包模式
施工图 设计
材料设备 采购
施工安装
试运行
交钥匙
设计—采购—施工
设计—施工
设计—采购
采购—施工
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7、 施工总承包管理模式的特点有哪些？与施工总承包模式的不同点是什么？ 施工总承包管理模式 Managing Contractor MC 不同于施工总承包模式。业主与某 个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的 施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而 具体工程施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完 成。但如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工 程的投标，通过竞争取得施工任务。 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，业主与分包单位直接签订合同或者 由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
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五、委托项目管理模式 由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理， 这是国际工程项目管理的一种新的趋势。 委托项目管理的两种方式：项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC） PMC 模式是 PM 模式的延伸和发展，在 PM 模式的基础上增家了工程初步 设计等工作，工作范围更广泛，对 PMC 承包人的能力要求更高。
2、 简述工程项目各参与方的项目管理的主要内容
政府有关部门
监督管理
监督管理
监督管理
项目法人（业主）
管理
建设
工程项目
监理
监理单位
承包商
监理（资质认可） 图 3–1 工程项目管理体制结构
业主方的项目管理： 业主是项目的责任人，他对项目的结果负责，所以业主方的工程项目管理是全过 程的，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。在实施阶段的主 要目标是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量 控制、进度控制、信息管理。 设计方的项目管理：
业主方的项目管理
工程总承包方的项目管理
项
项
目
工程咨询（监理）
目
决
运
策
营
设计方的项目管理 施工方的项目管理
决策阶段
实施阶段
运营阶段
3
3、 简述工程项目管理的任务 1） 项目组织的建立 2） 组织协调：是项目管理的重要职能，是实现项目目标必不可少的方法和手段。
协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。协调管理在美国项目管理中 成为“界面管理”，包括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统/环境界面 人员/系统界面 人员/环境界面 环境/环境界面。 3） 合同管理：主要是指对与项目相关的各类合同的定力和履行过程的管理，项 目的实施过程就是合同的订立和履行的过程。业主方的合同管理主要包括： 合同结构的策划、订立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：签 订管理、履行管理、合同索赔管理。 4） 目标控制：主要任务有两个方面，一是把计划执行情况与计划目标进行比较， 找出差异，对比较的结果进行分析，排除产生差异的原因，使整体目标得以 实现，称为被动控制；二是预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结 果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制。 5） 风险管理 6） 信息管理：是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与 使用等一系列工作的总称。重要环节是信息的获取、传递、处理和存储。
三、设计—招标—建造模式（D-B-B 模式） 国际上最为通用的模式，世行援助或贷款项目、FIDIC 施工合同条件和我
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国的工程项目法人责任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建设单位 进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位 和施工单位完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一 起对工程项目进行成本、进度、质量和安全的控制与管理。 工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工作结束后，后一个阶段的工 作才能开始。 四、建设管理模式（CM 模式）Construction Management 是指 CM 单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施 工管理的一种工程项目管理模式。 特点：1）采用 FT 组织模方式，边设计边招标边施工，缩短工程建设工期 2）由于管理工作的相对复杂性，业主需要委托一个 CM 单位来承担管理的角色。 CM 单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，可以直接参与施工活动。 3）计价方式采用成本加利润的方式（由于签约时设计还没有结束，因此 CM 合 同价既不采用总价合同，也不采用单价合同） 类型：包括代理型和非代理型 非代理型：由 CM 单位直接进行分包的发包，并由 CM 单位直接与分包商签订分 包合同。当实际工程成本超过目标值时，超过部分的费用由 CM 单位承担。 代理型：CM 单位不负责进行分包的发包，与分包的合同由业主直接签订。具有 以下特点：a)合同的数量多，合同管理量以及组织协调工作量也增大； b）风险较小，CM 单位不向业主收取 CM fee； c）在设计阶段就介入项目，与设计单位的协调关系也相同（和非代理型一样） 二种类型的最大区别在于 CM 单位是否与分包商签订分包合同
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是指设计单位在接受业主委托后，以设计合同约定的工作目标以及责任义务作为 管理的对象、内容和条件所实施的管理活动。设计项目管理从设计方的角度看， 是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，它在地位、作用和利益 追求上与项目业主不一样，但是它是项目设计阶段项目管理的主要内容。项目业 主通过设计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主 的建设意图和实施设计阶段的投资、质量和进度控制。设计方通过有效的项目管 理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。 施工方的项目管理： 是指建设施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项 目管理。主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工对 象、施工活动以及相关的生产要素。 主要内容包括：组织的建立和协调，施工项目管理规划、目标控制、合同管理、 信息管理。 工程总承包方的项目管理：当工程项目采用设计-施工一体化承包模式时，由工 程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体 化管理。
4、 工程项目管理委托的模式有哪些？各有什么特点？ 一、业主自行组织工程项目管理机构
业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理 机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验，不利于项 目目标的实现。
二、委托咨询企业协助业主进行项目管理 咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询或管理工作，具有丰富 的工程管理经验。因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有利于节省 投资。
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百度文库
③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业 层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经 理部与劳务作业层的关系； ④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制； ⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。质量。 安全控制；现场、信息、合同管理、组织协调。 ⑥工程项目管理的管理目标是四个一：一套新方法、一支新队伍、一代新技术、 一批好工程。
六、PPP 建设模式 （public-private-partnership） 利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术和管理等优势，从事公共 项目的开发、建设、经营的建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私 有机构组建的项目公司在合同许可期限内，集项目的建设、经营和产权于 一体。 （泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种 合作关系）
施工总承包
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1）设计—采购—施工总承包模式 EPC Engineering-Procurement-Construction
工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工和试运行服务 等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。 2）交钥匙总承包模式 Turnkey 与 EPC 相比，承包范围更大，工期更稳定，合同总价更固定，承包商风险更大， 合同价相对较高。
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2）设计、施工总分包模式（广泛采用） 业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计总承包单位和一个施工总 承包单位，并分别与设计和施工总包单位签订承包合同。是建筑业中广泛采用的 一种模式。 特点：有利于项目业主对项目投资的控制，便于业主进行工程质量的控制，但业 主的协调和管理工作量增加，容易造成设计方案与实际施工条件脱节，忽视施工 的可能性和经济性。 3）施工总承包管理模式 业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建 设项目的施工组织与管理
4）设计—采购总承包模式 EP Engineering—Procurement
是将设计与采购结合，由 EP 总承包商承包。
5）采购—施工总承包模式 PC Procurement—Construction
将采购与施工结合，由 PC 总承包商承包
6、 施工任务委托的模式有哪些？各有什么特点？ 1）平行发包模式（分别发包） 可以缩短整个项目工期；由于项目任务的细分，可以节省投资；业主分别与各承 包方签订合同，合同数量众多，业主方的合同管理困难；业主的组织协调、管理 工作量增大，要求业主有很强的专业管理能力和管理经验。
3、工程项目管理体制
1、 简述我国工程项目管理的发展历史。 1986 年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放 在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试 点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个 明显变化： 1） 建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别
3）设计—施工总承包模式 DB Design-Build
有效地避免了设计与施工分离所产生的建设周期长，不利于设计优化、设计不考 虑施工的可行性、施工者机械地按图施工等弊端，有利于设计优化。节省投资、 缩短周期、提高效益。DB 承包商承包的时间越早，风险越大；承包的时间越晚， 设计与施工结合而产生的优势就越弱。
内涵：a）PPP 是一种新型的项目融资模式
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b）可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险 c）可以在一定程度上保证民营资本“有利可图” d）在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高城市基础设施项目的服 务质量。 七、伙伴合同模式（合作管理模式）
伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合 采用。
伙伴合同需要工程项目参与各方共同签署，包括发包人、总承包商、分包 商、设计单位、咨询单位和主要材料设备供应商等。
5、 项目总承包的模式有哪些？各有什么特点？
项目程序 项目决策 初步设计 技术设计 总承包模式
施工图 设计
材料设备 采购
施工安装
试运行
交钥匙
设计—采购—施工
设计—施工
设计—采购
采购—施工
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7、 施工总承包管理模式的特点有哪些？与施工总承包模式的不同点是什么？ 施工总承包管理模式 Managing Contractor MC 不同于施工总承包模式。业主与某 个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的 施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而 具体工程施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完 成。但如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工 程的投标，通过竞争取得施工任务。 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，业主与分包单位直接签订合同或者 由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
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五、委托项目管理模式 由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理， 这是国际工程项目管理的一种新的趋势。 委托项目管理的两种方式：项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC） PMC 模式是 PM 模式的延伸和发展，在 PM 模式的基础上增家了工程初步 设计等工作，工作范围更广泛，对 PMC 承包人的能力要求更高。
2、 简述工程项目各参与方的项目管理的主要内容
政府有关部门
监督管理
监督管理
监督管理
项目法人（业主）
管理
建设
工程项目
监理
监理单位
承包商
监理（资质认可） 图 3–1 工程项目管理体制结构
业主方的项目管理： 业主是项目的责任人，他对项目的结果负责，所以业主方的工程项目管理是全过 程的，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。在实施阶段的主 要目标是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量 控制、进度控制、信息管理。 设计方的项目管理：
业主方的项目管理
工程总承包方的项目管理
项
项
目
工程咨询（监理）
目
决
运
策
营
设计方的项目管理 施工方的项目管理
决策阶段
实施阶段
运营阶段
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3、 简述工程项目管理的任务 1） 项目组织的建立 2） 组织协调：是项目管理的重要职能，是实现项目目标必不可少的方法和手段。
协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。协调管理在美国项目管理中 成为“界面管理”，包括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统/环境界面 人员/系统界面 人员/环境界面 环境/环境界面。 3） 合同管理：主要是指对与项目相关的各类合同的定力和履行过程的管理，项 目的实施过程就是合同的订立和履行的过程。业主方的合同管理主要包括： 合同结构的策划、订立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：签 订管理、履行管理、合同索赔管理。 4） 目标控制：主要任务有两个方面，一是把计划执行情况与计划目标进行比较， 找出差异，对比较的结果进行分析，排除产生差异的原因，使整体目标得以 实现，称为被动控制；二是预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结 果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制。 5） 风险管理 6） 信息管理：是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与 使用等一系列工作的总称。重要环节是信息的获取、传递、处理和存储。
三、设计—招标—建造模式（D-B-B 模式） 国际上最为通用的模式，世行援助或贷款项目、FIDIC 施工合同条件和我
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国的工程项目法人责任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建设单位 进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位 和施工单位完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一 起对工程项目进行成本、进度、质量和安全的控制与管理。 工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工作结束后，后一个阶段的工 作才能开始。 四、建设管理模式（CM 模式）Construction Management 是指 CM 单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施 工管理的一种工程项目管理模式。 特点：1）采用 FT 组织模方式，边设计边招标边施工，缩短工程建设工期 2）由于管理工作的相对复杂性，业主需要委托一个 CM 单位来承担管理的角色。 CM 单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，可以直接参与施工活动。 3）计价方式采用成本加利润的方式（由于签约时设计还没有结束，因此 CM 合 同价既不采用总价合同，也不采用单价合同） 类型：包括代理型和非代理型 非代理型：由 CM 单位直接进行分包的发包，并由 CM 单位直接与分包商签订分 包合同。当实际工程成本超过目标值时，超过部分的费用由 CM 单位承担。 代理型：CM 单位不负责进行分包的发包，与分包的合同由业主直接签订。具有 以下特点：a)合同的数量多，合同管理量以及组织协调工作量也增大； b）风险较小，CM 单位不向业主收取 CM fee； c）在设计阶段就介入项目，与设计单位的协调关系也相同（和非代理型一样） 二种类型的最大区别在于 CM 单位是否与分包商签订分包合同
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是指设计单位在接受业主委托后，以设计合同约定的工作目标以及责任义务作为 管理的对象、内容和条件所实施的管理活动。设计项目管理从设计方的角度看， 是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，它在地位、作用和利益 追求上与项目业主不一样，但是它是项目设计阶段项目管理的主要内容。项目业 主通过设计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主 的建设意图和实施设计阶段的投资、质量和进度控制。设计方通过有效的项目管 理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。 施工方的项目管理： 是指建设施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项 目管理。主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工对 象、施工活动以及相关的生产要素。 主要内容包括：组织的建立和协调，施工项目管理规划、目标控制、合同管理、 信息管理。 工程总承包方的项目管理：当工程项目采用设计-施工一体化承包模式时，由工 程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体 化管理。
4、 工程项目管理委托的模式有哪些？各有什么特点？ 一、业主自行组织工程项目管理机构
业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理 机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验，不利于项 目目标的实现。
二、委托咨询企业协助业主进行项目管理 咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询或管理工作，具有丰富 的工程管理经验。因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有利于节省 投资。
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百度文库
③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业 层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经 理部与劳务作业层的关系； ④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制； ⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。质量。 安全控制；现场、信息、合同管理、组织协调。 ⑥工程项目管理的管理目标是四个一：一套新方法、一支新队伍、一代新技术、 一批好工程。
六、PPP 建设模式 （public-private-partnership） 利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术和管理等优势，从事公共 项目的开发、建设、经营的建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私 有机构组建的项目公司在合同许可期限内，集项目的建设、经营和产权于 一体。 （泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种 合作关系）
施工总承包
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1）设计—采购—施工总承包模式 EPC Engineering-Procurement-Construction
工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工和试运行服务 等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。 2）交钥匙总承包模式 Turnkey 与 EPC 相比，承包范围更大，工期更稳定，合同总价更固定，承包商风险更大， 合同价相对较高。
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2）设计、施工总分包模式（广泛采用） 业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计总承包单位和一个施工总 承包单位，并分别与设计和施工总包单位签订承包合同。是建筑业中广泛采用的 一种模式。 特点：有利于项目业主对项目投资的控制，便于业主进行工程质量的控制，但业 主的协调和管理工作量增加，容易造成设计方案与实际施工条件脱节，忽视施工 的可能性和经济性。 3）施工总承包管理模式 业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建 设项目的施工组织与管理