第十章渠道冲突管理
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第十章渠道冲突管理
5）折中策略。该策略使用平等互让策略： 生产商开始在线销售，但也通过与中间商 分享市场和消息资讯，利润分成来追求共 同利益。
第十章渠道冲突管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/28
第十章渠道冲突管理
第十章渠道冲突管理
二、渠道冲突管理方略
1、冲突预防 2、冲突预警 3、冲突处理
第十章渠道冲突管理
1、冲突预防
§ 设立超组织目标 § 强化渠道组织管理工作 § 建立健全有关信息沟通制度 § 向每个销售渠道提供不同的产品 § 评估问题导致冲突发生的可能性
第十章渠道冲突管理
以李维公司（Levi Strauss）为例：
¡把网站发展为广告中心，而不是直接 销售它的产品。
¡提供零售商销售位置和邻近的百货公 司地址。
H.E.Butt Grocery公司
在他们的网站上提供一系列旗下销售网点、地址等信息，而 不是直接在网上销售他们的产品
高露洁-棕榈国际
把他们的e-business网站重新定位为一个口腔健康信息提供平台
第十章渠道冲突管理
2）差异化策略。把消费者细分为不同的顾 客群组，并定位每个群组使用不同的通路； 或者通过不同的渠道来销售不同的产品。
第十章渠道冲突管理
3）冲突回避策略。从事直接在线销售，同时 缓和与中介商之间的矛盾。这些厂商成功地 暗中管理因特网渠道销售，但仅仅是做出一 些牺牲。
第十章渠道冲突管理
案例：-Estee Lauder ¡网络上卖化妆品，开发数个策略去减 少与商店的冲突。 ¡例如，它的网站广告赠品也可用在传 统商店赠送，或优先处理向百货公司 购买的产品，再处理线上采购。
缘起：降价起纷争
§ 国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布 “降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸” 入选，这款彩电恰恰是民兴的畅销和主推的产品。
§ 民兴立马将店铺内的那款型号KC彩电大幅度降价。 § 百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与
到这场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放 了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提 出将KC彩电清理出场！
第十章渠道冲突管理
2020/11/28
第十章渠道冲突管理
案例：制衡策略化解渠道冲突
第十章渠道冲突管理
背景：三足鼎立
§ 陈宾是某知名彩电企业（以下用KC企业替 代）的区域销售经理，具体负责华东A市 及周边两个小县的彩电销售工作。
§A市真正优质的经销商只有三家，分别是 百大、民兴电器和国光连锁。
第十章渠道冲突管理
第十章渠道冲突管理
解决传统渠道与网络渠道冲突的办法
1）支持中间商策略。采用一种被动的网络 渠道策略，用他们的网站去给现存中间商 以支持。譬如说，生产商可能发展电子商 务平台给他的中间商, 以广告产品信息代 替产品销售，告诉网络上的顾客最邻近地 区性的中间商。
第十章渠道冲突管理
案例：李维斯公司Jeans company Levi Strauss
第十章渠道冲突管理
制造商 批发商 零售商 2)垂直冲突
第十章渠道冲突管理
§ 产生原因： Ø上游经销商与下游经销商争夺客户 Ø下游经销商希望得到上游经销商更多的 权力和利益 Ø生产企业越级直供 Ø生产企业因品牌优势压制渠道 Ø渠道连锁增强渠道谈判能力
第十章渠道冲突管理
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
第十章渠道冲突管理
分析：确定问题的核心
§ 首先，KC的市场定位已经从中低端转向中 高端，营销重心也放在高附加值、高利润 空间的中高端产品上。
§所以，陈宾要想在A市实现中高端突围， 就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩 电产品的经销商民兴。
第十章渠道冲突管理
§国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中 占有的位置并不是非常关键。国光虽然和 总部签定有年度经销协议，但是，在A市， 无论是销量还是市场份额，都不足以媲美 民兴和百大 ，在短期内，自己可以暂时放 弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。
内容提要： ➢一、渠道冲突的类型及原因 ➢二、渠道冲突管理方略 ➢例：传统渠道与网络渠道的冲突
第十章渠道冲突管理
一、渠道冲突的类型
1、按渠道成员的关系类型分类:
批发商
批发商
零售商
零售商
1)水平冲突
第十章渠道冲突管理
Leabharlann Baidu
§ 产生原因: Ø目标市场中间商数量或区域市场规划不 合理 Ø跨区域销售 Ø压价销售 Ø不按规定提供售后服务
第十章渠道冲突管理
§安抚民兴 。陈宾坦诚地将处理事件“始作 俑者”——国光的措施告诉民兴，提出将 那款彩电产品全部撤离A市。
§并用新的畅销产品来替代，今后将视民兴 为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴， 并对民兴进行重点支持！… 最终民兴同意 坚决支持KC品牌在A市的发展！
第十章渠道冲突管理
§笼络百大 。陈宾承诺，在A市场内实行产 品差异化营销，留几款型号单独由百大经 销，实施“加价保利”政策，确保百大有 利可图。同时，陈宾表示，将给予百大在 营销政策、财务结算、市场政策、渠道建 设方面的大力支持，协助百大大力开发乡 镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的 业务；同时，对百大的工程机销售提供优 惠政策。使百大再次全心投入到KC的怀抱 中来。
✓ 客户资源的抢夺 ✓ 利润的重新分配：生产者尽可能地绕过中间渠道
成员，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。 在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和 竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客 满意度与忠诚度。 ✓ 搭便车现象：生产商的网上销售搭了“传统分销 商的优质服务的便车”。 ✓ 对现实理解的偏差：即使制造商不想淘汰旧渠道， 只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也 会引起渠道的冲突。
72 66
地区性，经常性的接触
54 60
本地库存/分销商仓库
57 68
分销商承担信用风险
18 36
分销商处理帐单和票据
14 28
制造商负责装运
14 6
分销商可以处理服务/安装问题
9
28
减少销售费用支出
24 29
第十章渠道冲突管理
➢冲突的预警水平=重要程度×强度×频度
第十章渠道冲突管理
3、渠道冲突的处理
Ø通用汽車 General Moters ¡将业者的网页放在通用汽车公司的网 站上，它给e-buyer选择向公司本身或 经销商购买。
第十章渠道冲突管理
4）渠道合并策略。生产商采用侵略的策略 使中间商接受他们的决策。 ➢如生产商切断先前与中间商的关联，只 在网络上直接销售他们的产品； ➢或合并先前中间商到公司本身以排除渠 道冲突问题。
✓针对价格敏感者：通过自己众多的折扣店 进行分销
第十章渠道冲突管理
➢不同通路是否服务于同一类最终用户？ ➢通路之间是恶性竞争还是互相受益？ ➢现有通路利润恶化是其它通路入侵的结果
还是通路本身的问题？ ➢一个通路的衰败是否真的威胁到了企业的
利润水平？
第十章渠道冲突管理
2、冲突预警 Ø寻找引起冲突的可能性因素 Ø评估问题本身对于渠道成员的重要性
§ 协商方式 § 说服方式 § 调解方式 § 仲裁方式 § 诉讼方式
第十章渠道冲突管理
例：传统渠道与网络渠道的冲突
第十章渠道冲突管理
网络渠道冲突
传统bricks-and-mortar的渠 道
制造商
中间商：大、中介商、 顾客、
批发商、零售商
消费者
线上直销
网络渠道冲突
第十章渠道冲突管理
传统渠道与网络渠道冲突的表现
通大
路 冲 突 的 破 坏
性小
立即行动转 听任通路衰 化或解决通 败 路冲突
安抚并提高 继续关注事 通路控制力 态变化
大
小
通路冲突对企业利润的影响
通路冲突管理决策框架
第十章渠道冲突管理
表3-1：制造商和分销商对通过分销商进行销 售的优势的感受
通过分销商进行销售的优势
制造商 分销商
扩大市场覆盖率，增加销售能力
第十章渠道冲突管理
§ 百大不会影响大局。由于百大长期和KC合 作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在 一起，因此百大绝不会轻易放弃KC.
第十章渠道冲突管理
突破：主动出击，借力打力
§ 冷冻国光。陈宾首先代表KC公司向国光A 市卖场负责人提出严重抗议，立即中断了 与国光A市卖场的合作，对其进行冷处 理……
3)不同渠道系统之间冲突
第十章渠道冲突管理
例：IBM公司的渠道冲突 全国级客户管理者 超大客户 地区销售人员 大客户 电话直销人员 中等规模客户 经销商 城市小客户
冲突 冲突
代理商 农村小客户
第十章渠道冲突管理
2、按产 生原因
3、按显 示程度
4、按性 质
竞争性冲突 非竞争性冲突 潜在冲突 现实冲突 功能性冲突 病态性冲突
✓一般收入家庭：选择像沃尔玛一类的连锁 店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的 休闲服饰
✓针对追赶时髦的年轻一族：选择品牌专卖 店或较高档的时装店，销售的品牌为 Dockers和Silver Tab
第十章渠道冲突管理
✓针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的 需求 ：通过大型高档购物中心销售Slates 品牌服装满足需求
第十章渠道冲突管理
§“收复”国光 。国光负责人看到对方态度这 么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨 头，心头也开始忐忑不安了——在被陈宾 “冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话 给陈宾及陈宾上级，要求和平解决矛盾 。 后面的事情就比较简单了 ，双方的合作再 次重新展开。
第十章渠道冲突管理
第九章 渠道冲突管理
5）折中策略。该策略使用平等互让策略： 生产商开始在线销售，但也通过与中间商 分享市场和消息资讯，利润分成来追求共 同利益。
第十章渠道冲突管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/28
第十章渠道冲突管理
第十章渠道冲突管理
二、渠道冲突管理方略
1、冲突预防 2、冲突预警 3、冲突处理
第十章渠道冲突管理
1、冲突预防
§ 设立超组织目标 § 强化渠道组织管理工作 § 建立健全有关信息沟通制度 § 向每个销售渠道提供不同的产品 § 评估问题导致冲突发生的可能性
第十章渠道冲突管理
以李维公司（Levi Strauss）为例：
¡把网站发展为广告中心，而不是直接 销售它的产品。
¡提供零售商销售位置和邻近的百货公 司地址。
H.E.Butt Grocery公司
在他们的网站上提供一系列旗下销售网点、地址等信息，而 不是直接在网上销售他们的产品
高露洁-棕榈国际
把他们的e-business网站重新定位为一个口腔健康信息提供平台
第十章渠道冲突管理
2）差异化策略。把消费者细分为不同的顾 客群组，并定位每个群组使用不同的通路； 或者通过不同的渠道来销售不同的产品。
第十章渠道冲突管理
3）冲突回避策略。从事直接在线销售，同时 缓和与中介商之间的矛盾。这些厂商成功地 暗中管理因特网渠道销售，但仅仅是做出一 些牺牲。
第十章渠道冲突管理
案例：-Estee Lauder ¡网络上卖化妆品，开发数个策略去减 少与商店的冲突。 ¡例如，它的网站广告赠品也可用在传 统商店赠送，或优先处理向百货公司 购买的产品，再处理线上采购。
缘起：降价起纷争
§ 国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布 “降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸” 入选，这款彩电恰恰是民兴的畅销和主推的产品。
§ 民兴立马将店铺内的那款型号KC彩电大幅度降价。 § 百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与
到这场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放 了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提 出将KC彩电清理出场！
第十章渠道冲突管理
2020/11/28
第十章渠道冲突管理
案例：制衡策略化解渠道冲突
第十章渠道冲突管理
背景：三足鼎立
§ 陈宾是某知名彩电企业（以下用KC企业替 代）的区域销售经理，具体负责华东A市 及周边两个小县的彩电销售工作。
§A市真正优质的经销商只有三家，分别是 百大、民兴电器和国光连锁。
第十章渠道冲突管理
第十章渠道冲突管理
解决传统渠道与网络渠道冲突的办法
1）支持中间商策略。采用一种被动的网络 渠道策略，用他们的网站去给现存中间商 以支持。譬如说，生产商可能发展电子商 务平台给他的中间商, 以广告产品信息代 替产品销售，告诉网络上的顾客最邻近地 区性的中间商。
第十章渠道冲突管理
案例：李维斯公司Jeans company Levi Strauss
第十章渠道冲突管理
制造商 批发商 零售商 2)垂直冲突
第十章渠道冲突管理
§ 产生原因： Ø上游经销商与下游经销商争夺客户 Ø下游经销商希望得到上游经销商更多的 权力和利益 Ø生产企业越级直供 Ø生产企业因品牌优势压制渠道 Ø渠道连锁增强渠道谈判能力
第十章渠道冲突管理
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
第十章渠道冲突管理
分析：确定问题的核心
§ 首先，KC的市场定位已经从中低端转向中 高端，营销重心也放在高附加值、高利润 空间的中高端产品上。
§所以，陈宾要想在A市实现中高端突围， 就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩 电产品的经销商民兴。
第十章渠道冲突管理
§国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中 占有的位置并不是非常关键。国光虽然和 总部签定有年度经销协议，但是，在A市， 无论是销量还是市场份额，都不足以媲美 民兴和百大 ，在短期内，自己可以暂时放 弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。
内容提要： ➢一、渠道冲突的类型及原因 ➢二、渠道冲突管理方略 ➢例：传统渠道与网络渠道的冲突
第十章渠道冲突管理
一、渠道冲突的类型
1、按渠道成员的关系类型分类:
批发商
批发商
零售商
零售商
1)水平冲突
第十章渠道冲突管理
Leabharlann Baidu
§ 产生原因: Ø目标市场中间商数量或区域市场规划不 合理 Ø跨区域销售 Ø压价销售 Ø不按规定提供售后服务
第十章渠道冲突管理
§安抚民兴 。陈宾坦诚地将处理事件“始作 俑者”——国光的措施告诉民兴，提出将 那款彩电产品全部撤离A市。
§并用新的畅销产品来替代，今后将视民兴 为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴， 并对民兴进行重点支持！… 最终民兴同意 坚决支持KC品牌在A市的发展！
第十章渠道冲突管理
§笼络百大 。陈宾承诺，在A市场内实行产 品差异化营销，留几款型号单独由百大经 销，实施“加价保利”政策，确保百大有 利可图。同时，陈宾表示，将给予百大在 营销政策、财务结算、市场政策、渠道建 设方面的大力支持，协助百大大力开发乡 镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的 业务；同时，对百大的工程机销售提供优 惠政策。使百大再次全心投入到KC的怀抱 中来。
✓ 客户资源的抢夺 ✓ 利润的重新分配：生产者尽可能地绕过中间渠道
成员，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。 在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和 竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客 满意度与忠诚度。 ✓ 搭便车现象：生产商的网上销售搭了“传统分销 商的优质服务的便车”。 ✓ 对现实理解的偏差：即使制造商不想淘汰旧渠道， 只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也 会引起渠道的冲突。
72 66
地区性，经常性的接触
54 60
本地库存/分销商仓库
57 68
分销商承担信用风险
18 36
分销商处理帐单和票据
14 28
制造商负责装运
14 6
分销商可以处理服务/安装问题
9
28
减少销售费用支出
24 29
第十章渠道冲突管理
➢冲突的预警水平=重要程度×强度×频度
第十章渠道冲突管理
3、渠道冲突的处理
Ø通用汽車 General Moters ¡将业者的网页放在通用汽车公司的网 站上，它给e-buyer选择向公司本身或 经销商购买。
第十章渠道冲突管理
4）渠道合并策略。生产商采用侵略的策略 使中间商接受他们的决策。 ➢如生产商切断先前与中间商的关联，只 在网络上直接销售他们的产品； ➢或合并先前中间商到公司本身以排除渠 道冲突问题。
✓针对价格敏感者：通过自己众多的折扣店 进行分销
第十章渠道冲突管理
➢不同通路是否服务于同一类最终用户？ ➢通路之间是恶性竞争还是互相受益？ ➢现有通路利润恶化是其它通路入侵的结果
还是通路本身的问题？ ➢一个通路的衰败是否真的威胁到了企业的
利润水平？
第十章渠道冲突管理
2、冲突预警 Ø寻找引起冲突的可能性因素 Ø评估问题本身对于渠道成员的重要性
§ 协商方式 § 说服方式 § 调解方式 § 仲裁方式 § 诉讼方式
第十章渠道冲突管理
例：传统渠道与网络渠道的冲突
第十章渠道冲突管理
网络渠道冲突
传统bricks-and-mortar的渠 道
制造商
中间商：大、中介商、 顾客、
批发商、零售商
消费者
线上直销
网络渠道冲突
第十章渠道冲突管理
传统渠道与网络渠道冲突的表现
通大
路 冲 突 的 破 坏
性小
立即行动转 听任通路衰 化或解决通 败 路冲突
安抚并提高 继续关注事 通路控制力 态变化
大
小
通路冲突对企业利润的影响
通路冲突管理决策框架
第十章渠道冲突管理
表3-1：制造商和分销商对通过分销商进行销 售的优势的感受
通过分销商进行销售的优势
制造商 分销商
扩大市场覆盖率，增加销售能力
第十章渠道冲突管理
§ 百大不会影响大局。由于百大长期和KC合 作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在 一起，因此百大绝不会轻易放弃KC.
第十章渠道冲突管理
突破：主动出击，借力打力
§ 冷冻国光。陈宾首先代表KC公司向国光A 市卖场负责人提出严重抗议，立即中断了 与国光A市卖场的合作，对其进行冷处 理……
3)不同渠道系统之间冲突
第十章渠道冲突管理
例：IBM公司的渠道冲突 全国级客户管理者 超大客户 地区销售人员 大客户 电话直销人员 中等规模客户 经销商 城市小客户
冲突 冲突
代理商 农村小客户
第十章渠道冲突管理
2、按产 生原因
3、按显 示程度
4、按性 质
竞争性冲突 非竞争性冲突 潜在冲突 现实冲突 功能性冲突 病态性冲突
✓一般收入家庭：选择像沃尔玛一类的连锁 店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的 休闲服饰
✓针对追赶时髦的年轻一族：选择品牌专卖 店或较高档的时装店，销售的品牌为 Dockers和Silver Tab
第十章渠道冲突管理
✓针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的 需求 ：通过大型高档购物中心销售Slates 品牌服装满足需求
第十章渠道冲突管理
§“收复”国光 。国光负责人看到对方态度这 么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨 头，心头也开始忐忑不安了——在被陈宾 “冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话 给陈宾及陈宾上级，要求和平解决矛盾 。 后面的事情就比较简单了 ，双方的合作再 次重新展开。
第十章渠道冲突管理
第九章 渠道冲突管理