解决问题九大步骤

PDCA 思路及程序

一. 概述:

1-1. 问题处理,并不再复发的流程;

1-2.

解决问题遵循的思略:

1-3.

P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开

,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.

NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)

二.1〉基本步骤(总述)

分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处

,收到

事半功倍之效果,,影响活动效果.

2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉

1. 发掘问题

1-1. 在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以

强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.

1-1-1. 依公司目标管理方向

1-1-2. 主管的方针,上司的指示及指引 1-1-3. 关系到成本.浪费的问题

1-1-4. 提高效率.品质,降低成本方面 1-1-5. 和工作有关且有一定影响

2. 选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行) 2-1.配合公司政策

2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜) 2-3.自行可解决的问题

2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效 2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者

依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:

注:评分方式极合乎要求: ○=5分 可以: ◎=3分 差: △=1分 3. 目标设定

3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:

3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考量目前的水准,由全体圈员自主设立目标值

3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案

3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考量活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.

3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标

3-2.计划拟定

活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:

3-2-1.依活动步骤拟定管制项目

3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)

3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,

4.分析资料:

根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使资料的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.

对於所收集到的资料,尽量以5W2H, to Much)方式汇整,对收集到的资料,可利QC手法绘成图表加以分析

5.追查原因:

鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手

5-1.列出可能的要因(例图)

5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.

5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头

5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别

5-2.从要因中寻主要原因(例图)

5-2-1.辨清影响度高的要因

5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度

5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认

5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因

找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策

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6.拟定对策:

6-1.拟定对策要有步骤:

6-1-1.说明思考解决的问题

6-1-2.决定思考完成的时间

6-1-3提出改善的构想

a.想到时立即记录

b.构思愈多愈好

c-1.从各角度,各观战共识

c-2.用5W2H的方法

c-3.应用脑力激荡法

c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最後方案

6-1-5.最後方案执行落实到人及排定进度

6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施

6-2.提出对策应注意

6-2-1.要全员共同参与,共同思考

6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统

6-2-3.要考量成本的允许度

6-2-4.要以圈员能力解决的为范围

6-2-5.要考量到执行都能否接受及时效性

7.对策实施及检讨

每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:

7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)

7-2.对策要及时检讨

7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果

7-4.注意事项

7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止

7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)

7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形

7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.

7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:

7-5-1.要有改善案名称

7-5-2.现况问题点及作法

7-5-3.具体改善方法说明

7-5-4.效果显示

8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:

8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)

以推移图表示

以柏拉图表示

8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示

以雷达图表示

要柱状图表示等

8-2.无形效果

以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:

8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系

8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦

8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境

8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用

8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情

8-2-6.要让员工们对工作更有安全感

8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同

8-3.改善效果要管理

8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上

8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势